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3月12日，混沌研习社商学院课程《创新战略管理》邀请了斯坦福大学战略学教授William Barnett主讲。在上午的课程中，Barnett从红桃皇后竞争理论出发，分析企业如何利用竞争立于不败之地。 William Barnett说，行业发展里最最重要的因素，就是我们的经济是否有能力允许企业失败。当我们去保护企业，不让它们失败的时候，会减缓行业发展的脚步。 关注本公众号并回复“红桃皇后”，可获取Barnett12日上午演讲全部PPT。 演讲者｜William Barnett（斯坦福大学战略学教授，“红桃皇后”竞争理论提出者） 我相信你们可能已经接触过许多有关于竞争的理论，绝大多数关于竞争的理论，都会讲到均衡，在这个均衡当中，竞争是使市场最后进入稳定的解决方案。
但这个世界有各种变化，还有各种颠覆，不仅仅是在技术领域，还体现在服务业、制造业。
所以跟大家在一起的这段时间，我首先介绍一下我关于竞争的理论，并且证明竞争不会带来均衡，也不会带来稳定，而是带来更大的变化。 没有一个公司可以高枕无忧 竞争带来的变化越来越快 安全的市场定位不复存在 公司的变化、技术的变化都比以前更大了，很有意思的是，这些变化的速度不是让这个企业变得不行，或者更加领先，而且越变越留在原地。
有一种进化学理论，就叫做“红桃皇后定律”，这是生物学家的发现，来自一本书《爱丽丝奇遇记》，后来被迪斯尼拍成电影。 主人公爱丽丝问红桃皇后：“为什么我拼命跑，却没有往前走呢？” 红桃皇后回答：“你必须不断奔跑，才能够停留在原地。” 运用到企业中，当目标组织面对来自竞争对手的压力时，必须通过学习来提高自身的能力。 但这个过程反过来会影响到对手，使其也学习。 这样互相刺激推动， 所有的组织都不断地提高自身生存力， 但是却保持相对静止。 所以，在红桃皇后竞争当中，我们不是越来越走向均衡，变化只会越来越快。以前，某一个行业可能有了一个比较大的变化，其他的公司以被动的方式适应。 但是现在，变化不是偶尔，而是一个常量，如果你要用一个战略跟上这么一系列的变化，是非常难的。不仅是生物医疗、计算机这些新兴行业，连传统行业都经历着迅速的变化。 因此，市场地位不再让你高枕无忧了。战略学中非常主流的理念是说，你需要在市场上巧妙地给自己找到一个安全的定位，建立壁垒，竞争对手都进不来。
但现在市场上安全的定位，已经不复存在，即使你现在是一个安全的定位，到明天就会看到有新的对手出现。所有发生的变革，都已经改变了各行业的竞争的基础。这使得没有一家公司可以说，我在市场当中的地位是高枕无忧的。 竞争激发学习 组织绩效越好会提高行业水平 谋求长远发展，需要竞争 为什么这些变革会发生呢？首先来看一下，到底竞争对你有什么影响。
“竞争激发学习”。竞争来自于循环往复的过程，某家公司的创新就变成另一家公司的问题，你就拼命为对手创造问题，然后对手也拼命为你制造问题。 所以，一个公司的解决方案，会变成另一家公司的问题，这就变成了一个不断学习的过程。
举个例子，IOS和安卓系统是两大主要的手机操作系统，它们相互竞争，每一个的变化都会引发另一个的下一轮迭代。
这两个系统中就有红桃皇后，对于苹果来说，最好的事情就是它有安卓这个对手，对于安卓来说也是一样。它们两个互相刺激，互相创新。
所以企业也是要学习的，红桃皇后是一个过程，在这个过程当中，竞争和学习不断推动企业自我强化，企业会变得越来越成功。 通过竞争，企业会去不断探索，到底怎样才能够成功，当然不可能每次都成功，这个摸索的过程就是经济发展的过程，不断试错推出哪一种方式是最行之有效的。
我们看一下组织的绩效，实际上竞争对组织的绩效也是有影响的，作为一个组织，你绩效表现好的话，你会提高行业的门槛和标准，谁想来跟你PK，他自己必须变得强大。
这样下来，行业工作的效率、生产力，就大大提高，这对经济增长是好事情。但是在这么一个竞争的过程当中，失败率是非常高的。所以存活下来的企业非常强大。
在这个行业发展里，最最重要的因素，就是我们的经济是否有能力，允许企业失败。当我们去保护企业，不让它们失败的时候，就会减缓行业发展的脚步。 所以我们需要允许这些企业失败，这样才能提升行业的标准，这样才会有更加优秀的企业加入这个行业。 刚开始，你当然希望这是一个没有竞争对手的行业，这会让你处在一个非常舒服的地位，但是随着时间的推移，你的绩效没有任何提高，因为没有面临竞争。
从长远来说，如果有一个组织能够在竞争中生存下来，其实是更好的，比在一个安全的地方更好。 干掉红桃皇后需要公司足够强 倒不如应对、引领红桃皇后 区分什么是信号 什么是噪音
我接下来看红桃皇后竞争，到底对我们管理者有什么影响。
我们看一下组织的绩效表现，如果公司仅仅是作出反应的话，那么它永远比别人要慢一步，你的盈利能力肯定会受到影响。
所以有一个选择，就是把这个红桃皇后干掉。当然不是所有的公司都有这么强的实力。有一些公司的确够大了，可以做到。 什么叫干掉红桃皇后呢？找一个市场，在这个市场当中，他们有一个非常安全的定位，可以躲避竞争对手。比如在美国，一些行业是受到保护，不用参与竞争的。实际上这些行业的确衰退得厉害。
但是美国有些行业是开放竞争的，比如电信行业，这些行业创新的速度非常快。所以，除非你的公司足够大，否则干掉红桃皇后，不一定是最优选。
所以，我更倾向于主动应对红桃皇后，引领红桃皇后竞争的过程。 而且早期产品扩展的时间，特别要抓住，因为它的利润是最丰厚的。产品开发的话，应该绕着推向市场的这个时间来组织，在参与红桃皇后竞争的时候，速度很重要的。
如果你这么做的话，要去区分什么是信号，哪些是噪音。现在世界上最佳的一些技术型的公司，他们就在用大数据的快速迭代，来识别客户对产品的反应。 比如韩国的SM娱乐公司，拍了MTV以后，不断跟踪互联网上受众的反应，这跟以前的音乐产业的做法是完全不一样的。
短期是看客户反应，长期的话你也要有部署，你不能只管眼下，只应对目前客户的需求。所以这样方法，只有大公司可以做好。因为大公司的话，他有能力短期保持产品的活力，长期也有一个部署。 探索、优化产品与市场的匹配 一个好的点子不需要人人同意 好的领导者能允许失败 下面我们再来从管理的角度，来看一下这种红桃皇后竞争对我们的意义是什么，新商业模式是怎么样探索的。
这里面其实有两个重要的信息，第一是怎么样去探索产品和市场匹配，第二是如何去优化产品市场匹配。
产品和市场的匹配讲到底，就是一个业务为什么能够成功，就是它的客户，愿意做任何的事情，就为了得到这个产品。 这里的成功来自统一性，就是企业的组织、战略和商业环境的统一，有这种统一，企业才能成功。
举个例子，NetApp是做网络存储的，现在规模已经很大。但是90年代早期，这家公司刚起步时，战略是什么呢？想生产一些小的简单的服务器，卖给一些企业。
那时候网络计算刚刚起步，很多公司还没有能力把自己的数据上传到这个网络当中去。所以这家公司非常不成功，融资也失败了。 怎么办呢，他们觉得产品需要做快一点，另外还有一些本来想开发的，觉得有必要的性能，也都不做了，所以就变成了是一个产品的精减版，匆忙卖出去，而且卖给小公司，因为大公司的要求太高了。 但是小公司也没有买它的产品，离破产就差一步了。
有那么一两家大公司，看到了他的产品觉得非常好，因为能够以很快的速度传输数据，有一家很大的航空公司，就买了他们的产品，做在线的订票系统。另外又有几家汽车公司也买了。
于是有一名非常优秀的销售，注意到有一些大公司很青睐这个产品，他加入了这个公司，改变了原来针对小客户的销售模式，转向大客户。并且做好销售支持，进入到欧洲、北非和亚洲。经过不断探索，整个组织形式也不一样了。
现在假设你有一个很创新的点子，是不是所有人都必须要同意你的观点呢？很多的创新在刚刚提出来的时候，都被认为是疯狂的，当我们问别人意见的时候，如果他们同意的话，这并不意味着我们是正确的，而只是达成了一个共识而已。
但是非共识同样重要，会给我们带来更多的商业的机会，这需要一个平衡。
探索完产品与市场的匹配之后，就是优化。第一种优化的方法是通过规划，但是规划要求我们能够拥有足够的信息，比如说各种各样场景的规划。 那么这就要让我们去预测，在今后可能出现的不同的结果和场景，其实当这个行业在经历颠覆的时候，是没有这么全面的信息的。 当你没有足够的信息规划，你就需要不断进行调整，根据失败来调整，然后再次尝试。可能会失败，但是这个失败是在项目的层面上，而不是在公司的层面上。 好的领导管理者，会非常擅长于打造一个体系，在这个体系当中，人们可以快速犯错，少付代价，并且从错误当中学习到经验，如果我们惩罚这些较小规模的失败的话，那其实我们会为更大的失败播下种子。 做专家还是杂家得分步骤 风河公司就是很好的例子 战略说到底要找到利基市场 一旦我们探索和找到了新的商业模式，我们必须要对企业进行优化，这就给我们带来了一个问题，我们的业务、经营范围到底有多广泛。
你业务有多广泛，可能满足所有人做所有的事情吗？还是要有一定的聚焦和关注呢？这里是有两种解决方法，首先你可以是一个专家，第二就是你做一个杂家。作为专家，关注的是少数的东西，杂家关注得更多，满足大部分市场。 我们可以来看一下风河系统公司，它所开发出来的是早期的使用的芯片，制作嵌入式的操作系统，这种嵌入式的操作系统其实是非常薄的。 现在全球的电子产品，无论是汽车、机器、电子设备，都需要使用微处理器，微处理器要工作的话，都要有这么一个小的软件。 风河系统公司就发明了这个技术，风河所面临的问题就是所谓的长尾问题，我接下来会告诉大家，风河是如何应对的。
如果说你把你所有的可能的潜在客户全部都列出来，会发现有一些少数的比较大的客户，但是大部分是很多很多的较小规模的客户。
那么你到底应该去取悦什么样的客户呢？其中的一个战略是说，要把所有的精力，全部都放在完全满足于那些真正的大客户身上，从这样的战略当中盈利。
另外一种战略说，你所生产出来的这个产品，可以适用于整个市场，满足整个市场大部分的需求的。 这样的产品可以卖给各种各样不同的客户，但是和这些大客户并不能够完全满足他们的需求，因为这个产品是取悦于较广泛范围的客户。
一个是高边际成本的战略，它所满足的仅仅是少部分的客户，还有一个是低边际成本的战略，它所提供的东西是比较杂的，范围比较广泛的产品，可供各种各样的客户使用，在风河系统公司当中，他们这两种战略都使用了。
一个小的公司必须要聚焦，所以它可以完全的满足客户的需求，因为你的规模很小，你没有办法把所有的资源，全部都用来满足那么多的客户，你没有这么多的资源，因此你仅仅是找到比较小范围的产品市场匹配。 随着你变得越来越成功之后，你就可以开发出各种各样更多的标准化的，宽泛的产品，这就是风河公司所做的，他们特别关注市场和产品的匹配。 在这个过程当中，他们更多的开发出了标准化的产品。
这个公司非常专注于满足自己客户的需求，以至于他们除了开发更好的技术，还一直会和客户进行合作。 它其实是非常上游的公司，却把大部分时间花在最终客户身上，知道这些最终客户到底关注哪些东西，哪些性能是最重要的，这条战略非常的高效。
因此有一些世界上大的公司，比如GE公司，就把所有开发程序进行调整，就是为了和风河进行一致，因为每一个人都不得不使用风河所生产出来的产品。 他们也不会在意有没有其他的竞争对手进入到市场当中。比如说摩托罗拉就进入到了风河的市场，但是对他们并没有任何的影响。因为风河的产品要比其他的产品要好的多的多。
这就是你找到的市场产品匹配，之所以能找到这样的匹配，因为你把一开始的专业的服务做好了，然后接下来再不断慢慢扩展到标准化的服务，去满足所有客户的需求。
因此战略其实说到底，就是要找到你自己的一个利基市场（市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场或者小众市场），在这个利基市场，你是可以蓬勃发展的。 一个公司从一个专家变成杂家是一个自然的变革和演进，随着公司的不断增长，这是一个自然而然的过程。
总而言之来总结一下，一些重要的新型的商业模式是会被探索和发现出来的，而不是被规划出来的，它要求我们做一些非共识，有时候甚至是看上去愚蠢的事情。 ＊本文根据William Barnett在混沌研习社的课程内容整理而成，欢迎转发分享，微信公众号可直接转载，其他转载请微信联系warmly11。
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