【W11】销售漏斗会误导吗？

销售漏斗会误导吗

现在很多公司都用“销售漏斗”来管理销售进程。

在销售漏斗中，销售过程被划分成几个阶段，比如从定位和发掘“目标客户”开始，通过收集客户信息加以分析、拜访客户赢得好感发现销售机会，进入引导并确认客户“意向”阶段。在此阶段要积极发现客户的问题，并不断探索客户需求，引导客户认识问题并鼓励其采取行动，让客户对我们的产品服务感兴趣，这样就进入“立项”阶段。在立项阶段要确认需求，面向客户的关键角色制定销售竞争策略及关系策略，拜访客户高层赢得信任之后，进入提供客户个性化解决方案的“方案”阶段。方案赢得认可之后会进入“商务阶段”，排除客户疑虑、报价并进行商务谈判，直至“成交”，实现收入完成销售。

这是一个销售过程的漏斗，但并非一个客户购买过程的漏斗。也有一些公司建立了面向客户的采购流程和漏斗管理系统，这样能够站在客户的角度，与客户共同完成某次采购，更加体现了以客户为中心和客户认识决定采购的思想。在这里我们暂以上面谈到的漏斗为例。

因为销售漏斗中“目标”“意向”“立项”“方案”“商务”“成交”这些阶段的定义和划分，让销售的过程更加清晰、进程更加明确，所以销售漏斗一直指导着销售过程。销售漏斗的阶段划分对项目判断和把控、销售管理、销售预测等工作起了关键的作用，对将销售予以标准化运作具有极大的参考价值，是销售人员的必修课。

但是，在判断项目所处的阶段时，很多销售将“是否完成了这个阶段应该做的动作”作为判断标准，结果有时候发现该做的都做了，客户就是不签单，甚至这个项目莫名其妙地消失了，客户不做了！

下面分享一个“掩耳盗铃”的故事。

有家中型流程制造企业使用了很多我们的管理软件，包括全公司的供应链、财务、办公自动化等很多管理系统。这家客户和我们合作多年，总经理几次出席我们重要的活动并现身说法，和其他企业分享他们的经验和感受，公司主要的副总、部长也都是我的老朋友，彼此经常走动并小聚。

那次听说客户希望将生产管理起来，也就是说要选购一套生产管理系统。我得到这个消息后很高兴，因为几年来我持续卖给他们很多东西，买生产系统当然要和供应链系统整合，这样才能管理生产原料与产品入库，并且要和财务系统整合才能管理他们的生产成本，再说他们对我们的产品服务如此满意，这次的生产管理系统肯定是买我们的。

我们向来非常重视客户，客户有需求要尽快行动。我迅速组织公司的优秀顾问帮客户做调研、设计方案。方案设计出来之后，又给客户的管理层做了方案汇报，客户并没提出什么异议。紧接着就是报价，我的目标是一举拿下，没什么可犹豫的！

因为我们的生产管理系统比较成熟，方案客户也认同，价格也不贵，特别是又有这么长时间的合作关系，没什么其他问题了，就等着和客户进行商务谈判了。

这时我已经把这个项目录入了销售漏斗的“商务阶段”。

报价是要有技巧的，既要照顾市场价格，又要照顾自己的公司和产品的价值，还要照顾客户的“面子”，所以我在报价时用了心思。听说客户的预算在70万元左右，我报了78万元，那8万元就是留给客户的“面子”。接下来的任务就是在商务谈判过程中，把这个面子顺利地给客户，然后把钱拿回来。

进行商务谈判时，我们成功地把面子给了客户的主管副总，因为他被总经理授权负责此项目，我只要把这个副总“搞定”问题就不大了。当我把报价连同方案交给负责的副总经理时，副总觉得没什么问题，方案大家没什么意见，价格方面又有了优惠，又有合作历史彼此如此信任：“我们买软件还能买别人的吗？就差走个合同审批流程了。”

几天后我给主管副总打电话问：“合同处理得怎么样了？”副总告诉我：“差不多了，就等总经理签字。”我问：“总经理在吗？”副总说：“应该在，我一会儿去看看，有消息我通知你。”

两天过去了，副总没有通知我。这家客户很忙，我是知道的，因为是民营企业，总经理事无巨细，桌子上总是摞着厚厚的合同和文件需要他签字，晚一两天是很正常的事情。

可我心里着急啊，马上就到季度末了，这笔款收回来，我还可以拿季度超额奖，所以我又给副总打电话问：“总经理在家吗？”副总说：“不巧，昨天总经理出差了。”我问：“那合同怎么样了？”副总说：“总经理回来我马上找他签字，完了我们就抓紧实施！”我又追问了句：“那总经理什么时候回来啊？”他说：“三天后吧。”

又过了三天，我知道总经理应该回公司了，又给副总打电话问：“老兄，怎么样啊，总经理签字了吗？”他说：“我马上去，我马上去！”当这位副总拿着合同找总经理时，总经理问了一句话：“我们这次买的生产系统能和底层的自动控制系统接口、自动采集生产数据吗？”副总听了犹豫一下说：“这个事情我得问一下。”

当我正在给老板拍胸脯、月底之前再回款40万元保证超额完成任务时，副总的电话来了，他问：“你们这个系统能和控制系统做接口、自动取数吗？”我说：“能啊，肯定没问题，这点你放心好啦！”销售要像狼一样，咬住就不放松，此时此刻我当然要追杀一下，紧接着问：“合同什么时候能签？”副总说：“我马上和老板说一声。”

副总回去和老板汇报“他们可以做”之后，老板又问了一句：“你确定？真的可以吗？类似项目他们做过哪家啊？”副总虽然和我关系很好，但他对我们是不是能做，或做过哪家成功客户没有考察，心里没底。如果这时候他说“可以”，那么他将承担说“可以”的风险，万一后期出现问题就是他的责任。当然他不能说“不可以”，更不能说“老板你等一下，我再去问问”，那样会显得他办事不力。

见副总犹豫不言，总经理递过来一本印刷精美的宣传册和一张名片，说：“我去上海出差三天，参加的就是自动化控制大会，有个专门做生产控制的公司不错，他们讲的就是我们想要的，这是他们的资料，你联系联系！”

一周以后，合同签了。

心中的“她”结婚了，但老公不是我。

副总不知道这家公司的背景，也不知道这家公司和老板是什么关系，也没法和我说什么，所以在经过一次方案沟通后，快刀斩乱麻直接和那家公司签单了。而我给老板月底回款40万的承诺，化为了泡影。不仅我的老板被我忽悠，我老板的老板也被我的老板忽悠了！

虽然我在后期努力，签回了20万元的系统接口开发费，但是对于那个70万元的“单一销售目标”来讲，我已经丢掉了。

大家有没有发现，当我接到那个副总“你们这个系统能和控制系统做接口、自动取数吗”的电话时，我认为这是客户的疑虑，我必须排除这个疑虑并给客户树立信心。但事实上，客户的应用需求发生了变化，特别是客户关键人的需求发生了变化，我已经不是在“商务阶段”，而是回到了“方案阶段”，甚至“意向阶段”了。也就是说，有时候我们的项目在漏斗中是上下跳动的！任何微妙的变化都可能会改变项目的阶段。

从销售漏斗来讲，我的销售过程和动作是没问题的！但在应用销售漏斗的过程中很少逆向移动，除非是项目丢了，或者又重新成为下一个项目。有时候我们按照销售漏斗推进时，要求的动作都做了，也都作对了、达标了，但是，我们很容易忽略一个极其重要的问题，那就是所做动作的对象——客户的角色！

项目阶段的划分是根据“客户”这个总体和组织结构划分的，而客户决策角色、决策流程，甚至客户内部政治关系，都被忽略了。

有时候，我们与一位项目联络人接触，从初步联系、意向确认开始，我们得到的信息是“领导明确表态，我们这个项目肯定要做”，当我们和他说希望安排拜访高层或会见其他采购角色时，他会说“这事我说了算，按我说的做就行了”，还会给我们很多积极信号。有些销售信以为真，在他们看来，这个人已经是最有力的“支持者”，便开始进一步需求了解、提交方案、直到报价、不断降价，然后坐等成交。漏斗每个过程都走了，并且每个动作都高质量完成了，结果，这样的单子往往下不来。因为我们只是吊在一棵树上而已。

有时候，企业内有两个观点，一个“主张购买”，一个“不主张购买”，如果我们和“主张购买”的角色关系好一些，那么我们的项目阶段就处在“立项”阶段，如果我们和“不主张购买”的角色关系好一些，我们的项目阶段可能处在“意向”阶段，而这两个不同的阶段，竟然是发生在同一家客户、同一个时间、同一个项目上！

正如我在上面的案例中，给客户讲完方案并报价之后，项目处于“商务阶段”，而在总经理的意识中，可能项目还处于“方案”阶段，这就导致了“掩耳盗铃”。

老子在《道德经》中讲“为之于未有，治之于未乱”，就是告诉我们要想尽各种可能的发生。项目阶段的判断，不仅要考虑我们当下所做工作的内容和重点，还要考虑我们是在为谁做，还会有谁处于“不同”的阶段需要我们去“补课”。同一时间的同一个项目，可能要面向不同的角色，去做不同的工作！

客户的采购是结构化的，不同的人在不同阶段，以不同的方式参与。销售不能迷信于漏斗要求完成的各项动作和任务，而必须关注客户的角色，关注不同阶段哪些角色参与，真正以每位客户角色的认知和反馈来做出判断。

复杂销售可以借鉴通用的漏斗模式，把项目阶段简化成“意向”“方案”“商务”“成交”四个阶段，来标识这个项目的总体阶段。而对客户关键角色，则要去关注他们在不同阶段的活跃度与参与度，观察不同角色的不同表现和态度，从而判断漏斗所处的阶段、销售所处的形势，从而制定有效策略。项目的总体阶段因综合每个关键角色的态度和参与度而决定，而不是以销售做了什么动作而决定。

对销售来讲，销售漏斗和项目阶段那些有形的行动和流程，正如手中的剑。

对于江湖高手来讲，可能手中已无剑，而剑在心中！

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