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岗位和部门职责混乱导致效率浪费。试想，员工工作的目标、工作的内容、工作的标准和秉承的原则与管理者是有差异的，那么，为了实现既定的组织目标，管理者要投入更多的精力去指导、控制、沟通、协调下属的工作，这既增加了管理的成本，又降低了工作效率。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。岗位职责说明书 例(一) 名词解释：物流信息系统物流信息系统是企业管理信息系统的一个重要的子系统,是通过对与企业物流相关的信息进行加工处理来实现对物流的有效控制和管理，并为物流管理人员及其他企业管理人员提供战略及运作决策支持的计算机信息管理系统。名词解释：间接人员所谓间接人员，就是文员、技术员、销售人员或管理人员等，也就是使用制造费用、管理费用或销售费用等间接费用的员工。结论（1）企业的间接人员浪费是企业浪费的根源； 企业人力资源十大浪费现象。这是企业中最常见的一种人力资源浪费，我们通常说一个萝卜一个坑，但是这里存在三种情况：第一种，坑大萝卜小，也就是说，对能力差的员工委以重任，结果通常是工作任务不能有效完成，企业受到损失，员工自信心受到了打击，工作没有了积极性和动力，也就是所谓的拔苗助长；引用管理的一句名言——没有绩效管理的企业就等于没有管理，来说明绩效对企业来说的重要意义。 浅谈如何提高管理效率。管理是制约和决定企业效益的重要因素，管理水平的高低关键取决于管理效率的状况，较低的管理效率很难使企业较好的成长，较高的管理效率一般能使企业获得较好的效益和回报。在现实企业管理中，管理不可能完全没有效率，没有效率的管理是不能长久存在的，这如同没有生命力的肌体必定死亡一样，企业管理的终极目标就是提高管理效率，从而达到高质量的管理水平。2、时间管理和目标管理。 通过这个过程，创造变化，改善现场，同时把“6S”管理活动跟相关的质量管理，设备管理，效率管理，标准化管理结合起来，做到让员工容易遵守，而且使员工形成良好的习惯，形成一个自主改善的一个状态，通过把这一个过程，固化成企业的制度，企业的标准，企业的资源投入，形成公司今后长期的一种改善机制，所以要做标准化。6S管理最终目的是提高员工的素质;实施的要诀之一是全员参与，只有现代化的员工，才能造就现代化的企业。 忙总谈企业管理：职业经理人工作笔记14：与员工关于创业的讨论职业经理人工作笔记14：与员工关于创业的讨论2009-07-11我在在正规机构（例如银行）和土匪公司（例如XXX）都做过，创业也做过（例如XX、XX），职业经理人也做过（例如XX等等）。例如我碰到的许多人认为自己未来要当职业经理人，但是他们不知道职业经理人需要什么条件，包含什么职责，要承担多少风险，所以这种梦想就不是梦想，而是乱想。 加班并不必然提升绩效，绩效的提升往往伴随着工作方法、工作工具、工作路径和工作模式的改变，而首当其冲的就是管理者不要让自身成为员工绩效提升的瓶颈，要学会授权，给员工以成就感和价值感。实践证明，同样岗位，工作绩效不同的主要差异来自于个体的知识、经验、技能和能力素质的表现，同时，相同水平的员工，工作动力的不同也会影响最终的工作绩效，也就是说，要想绩效好，需要员工既得能做好，又得愿意做好。 许多企业上ERP的初衷是能够对企业管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，提高管理效率，降低内耗。然而企业在ERP系统过程中却发现ERP并没有像预想的那样提高管理效率，反而增加了管理成本、降低了工作效率。本来想通过ERP来实现自己企业管理的提升，降低管理成本，却反而被ERP把企业搞得一团糟？ERP在中小企业的应用中，像一把双刃剑，不仅会提高企业工作效率、提升企业管理水平，更会为企业带来许多负面的影响。 于是将这个管理模式也引进，那个管理方法也尝试，诸多制度规章适合与否均来者不拒，表面上宣称企业是“精细化管理”，看似管理很前卫，制度是很完善，实则是效率变低了，内耗变大了，机会没有了，企业终究因“管理过头”而漏洞百出。通路不畅推诿自保：“管理过头”的企业，内部信息沟通将遭遇障碍，无论是员工之间的沟通，还是员工与上级的沟通，都不能达到最佳效果，员工对上级也往往是报喜不报忧，只说领导的好话。 提高人力资源管理效能的秘诀 问：我是一家中国企业的人力资源管理负责人。是人力资源部独自还是人力资源部和业务部门一起承担这些服务？人力资源部应该对更重要的战略性工作投入更多的时间和精力，帮助一线经理获得人力资源管理的能力，更关注政策的制定和监督执行，更有效率地提供人力资源基本服务，使业务部门和员工解除后顾之忧，更好地使人力资源管理切合员工职业生涯发展的需要，更好地体现企业文化。 2003年，随着企业ERP系统的顺利上线，宇通客车开始在全集团实施蓝凌LKS-KOA知识管理系统。配合公司推行的ISO/TS16949质量管理体系建设、绩效考核等基础管理项目，以流程化的手段实现了公司的多数管理流程，包括销售订单评审流程、生产系统生产安排流程等等的大多数日常管理流程都被固化并在系统中运行，使得所有业务都留下了严格的纪录，体现了过程控制的管理理念，既实现了管理方式的规范，也同时完成了业务知识的收集和积累。 流程的优化首要的不是走几步达到目的，而是这个流程有无必要存在，这个流程和其他流程之间的流转关系是否正确。但如果通过分析流程，找出流程后蕴含的组织问题、绩效问题，并在和企业高层充分讨论(这时候高层参与流程讨论才有价值)，取得他们对问题的共识之后，对流程进行新设计(其实这也是高层真正想要的，而一直寻觅不到的流程)，最后实现企业内部自我推动，完成组织、流程和绩效的明晰，实现管理咨询-流程管理的价值。 在与上海电信合作以后，海蒙汽配的连锁网络现在已经扩大到华东地区。在杭州、无锡等地都买下了分店，所有当地的经营情况管理人员都可以随时在网络上查到，这样在业务上企业就可以辐射到更远的地方了，现在海蒙做到了"手勾不着的地方，接长了也要做"，海蒙的目标是在业务上还能够通过网络拓展到全国，毕竟互联网传递信息是没有任何地域限制的，海蒙的汽配销售网络将与商务领航信息化服务平台的网络同步辐射到海蒙的各个分店。 绩效管理的作用 绩效管理的作用对企业来讲，可以为企业制定工资、奖励政策提供依据;为企业制定人事调整政策提供依据;为企业制订人力资源开发培训计划提供依据;促进企业上下级的沟通，和谐发展，提高企业的核心竞争力;绩效管理结果为企业的职能部门和直线部门制订工作计划和决策时参考。对员工来讲.绩效管理可以改善员工的绩效;为员工培训提供信息;为员工的职业生涯管理提供信息;为员工的薪酬管理提供信息。 某汽车制造集团企业流程管理咨询案例。通过流程清单，可以体系化地了解A企业所有重要的业务活动和管理活动;蓝凌还为A企业了确定了流程描述的规则，统一了每个部门流程描述的方法;为了使得流程真正具有可执行性，减少工作中责任推诿的现象，蓝凌传递了流程责任矩阵的方法，使得流程的每个环节的工作都落实到了具体的部门和岗位;流程的建立和优化不是一个项目就可以全部完成的，还需要在执行中对其进行不断地优化。 内部控制十大漏洞????????一、出纳领取银行对账单、编制银行存款余额调节表。针对这种现象，企业应通过完善制度设计，例如采取建立统一的客户档案和客户关系管理系统、同一笔业务有两人以上共同参与、适当进行工作轮换和加强财务对业务过程的控制等措施，将业务员手中的客户资源转化为企业资源，让客户认的是企业本身而不是认个人，这样企业的业务就不会依赖于某一两个人，从而保持持续稳定的发展。 为什么费用包干会损害工作效率？报销方式，Q企业基于企业知识管理的现代企业档案管理工作坊-现代企业档案管理系统构建实务研修班 企业档案管理课程旨在通过对档案管理新观念认知，档案管理的工具方法论、流程和档案管理操作实务的学习，提升档案管理人员的专业化和职业化素养和档案处理工作效率，...[详细]在这种心态下，业务人员将费用都算作自己月收入的一部分，所以暗中尽量节省，尽管这会损害工作效率和销售业绩。 员工和管理层之间缺乏沟通占41%，缺乏对员工的认可和赞美占28%，员工缺乏接受培训和/或教育的机会占11%，缺乏灵活性的工作安排占8%，缺乏对员工的授权占6%，不清楚或者无法明说的情况占6%。我们看到，有48%的公司存在这样的现状：“公司管理并没有向员工高效地传达业务战略，虽然管理者可以把这一点‘加入到他们的日常工作中’。”而使用社交媒体工具改善工作沟通和协作，可将合作员工的生产率提高20%-25%。第十条：聆听员工想法。 原则1：高效的流程管理首先要求管理者为企业植入正确的流程观念，否则流程管理就是空中楼阁。不少企业为了突出流程管理的重要性而过于强调流程，或者过于强调日常管理工作的流程，而企业运作的核心业务流程管理反倒位居其次。对此，我给你的建议是：极力推进以流程为导向的信息化建设进程，让信息化为业务流程运作提供支持，这才是真正意义上的流程管理系信息化建设，才能通过信息化真正加速流程管理水平的提升。 越来越多的管理者开始在企业中推行流程管理，但是，管理方法却背离了流程管理的初衷：不少企业为了突出流程管理的重要性而过于强调流程，或者过于强调日常管理工作的流程，而企业运作的核心业务流程管理反倒位居其次。对此，我给出的建议是：极力推进以流程为导向的信息化建设进程，让信息化为业务流程运作提供支持，这才是真正意义上的流程管理系信息化建设，才能通过信息化真正加速流程管理水平的提升。 “服务业应该像制造业那样导入精益的管理思想，不仅能提高自己的效率更能提升客户满意度。”在有银行、通信等多年服务业经历的华硕集团亚旭电子管理总部副总梁纶聪看来，服务业的精益和他现在所在的制造业的精益改进类似，是要“通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使服务系统能很快适应用户需求的不断变化，并在服务过程中找出不增加价值的浪费‘赘肉’加以改进，最终达到最好的结果”。 浅析生产型企业一线员工定岗定编的方法——精益生产管理体系中的人员管理。要进行一线员工定岗定编设计，首先要找到一线员工定岗定编的依据，并要明确的知道一线员工的定岗定编不同于职能部门和管理部门的定岗定编，它需要根据市场需求和具体岗位具体的工作内容进行制定。对一线员工进行定岗定编时，可以通过以下五个步骤进行，以达到企业提高生产效率的目的：第四，根据一线员工的定岗定编的依据对需要的人员数量进行计算。 “工厂损失分析与成本控制”-龚举成培训课程简介。将先进的管理理念和有效的成本控制手段与大家共同分享，帮助学员掌握精益生产、IE工业工程、6S管理、库存管理、采购管理、研发管理、质量管理、人力资源管理、时间管理、会议管理等管理模块减少成本损失的方法和技巧，打开现场管理改善和成本控制大门，协助打造一流的生产现场和生产体系，使企业在残酷的竞争中能领先一步。从财务意义上的成本到管理意义上的成本；采购成本分析； 日本式工厂管理的核心理念。导读：军工管理观察和大家分享讨论过许多制造管理话题，也一起鉴赏过许多标杆企业的管理理念。对一个深谙日本管理的人士，对比中国国内状况，就会发现日本式制造管理的三个显著特点，分别是：①员工士气、②改善以现场为中心、③杜绝浪费，并标准化。虽然日本人对各种方法的阐述很少去谈及员工士气，但是稍作研究就可以得知，日本所倡导的改善都是基于企业有良好的士气基础。 老板千万不要与员工博弈。笔者认为，老板在处理与员工的关系时，必须放下看似先进时髦的博弈思维，摒弃基于这个思维的粗暴做法，并以长辈的姿态关注员工，爱护员工，帮助员工成长，即设法提升他们的心智、意识和能力，在企业内逐步培育互助友爱的家文化。第五，让老板到现场观摩和欣赏员工的改善，让员工讲解改善的过程和成果。在员工养成良好的习惯之前，还需要由管理者或行政部员工轮值在食堂出口处提请员工如实选择通道。 在由客户需求拉动的生产中，工厂需要采用看板信息，从客户端的需求开始，每道工序给下一道工序发出指令。工序有快有慢，要让工序流动起来，就得让每道工序的时间实现同步，比如都是28秒完成一道工序。一般来说，工作中会存在七大浪费。针对流动管理，与传统做法在生产线上派多名管理者不同的是，精益的做法就是在现场只派一名领导者，他的职责就是观察整个生产流程是不是按照客户的节拍时间在进行流动，每个工序是不是增值。 由于精益做得好，在企业有员工富裕出来，在自然减员时，我们可能不需要再招人，或者说可以少招一些人，例如有三个职位空缺，一个不推行精益的企业可能会新招聘三名员工填补空位，而在推行精益的企业，只需要招聘二名员工，甚至是一名员工。客户可能会对企业提供的产品更加满意，客户可能会给企业更多订单，原本要新招少量员工的企业可能不需要招人，原本需要招聘大量员工的企业现在只需招聘少量的员工。 上班时形成的时间浪费。另外的百分之五十时间，却是被一些准浪费或是纯浪费的工作所占满。加班使公司支付更多的工资，增加了更多的管理成本（一般情况，一个部门的员工加班，都会影响到相关部门的工作，比如增加职能服务部门的工作压力）；经我们仔细研究发现，由于公司严格执行劳动法规定的加班工资制度，但是却在加班审批的环节把关不严，导致员工在正常工作时间不好好完成工作，而去争取加班，骗取更多的加班工资。 国内烟草行业与国际烟草巨头相比，在运行效率、运行成本、市场竞争力、管理水平等诸多方面都存在着较大的差距，市场一旦放开，保护体制一旦消失，国内烟草行业将受到极大冲击，失去竞争优势。但烟草行业的企业管理与其他先进行业企业管理方面还存在较大差距，基础管理底子还十分薄弱，行业内各企业在生产经营管理各项工作中还存在很多资源浪费、流程冗长、效率低下、协调性差、沟通不顺畅等问题，“大企业病”依然存在。 |
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