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在混沌研习社和小米联合推出的小米生态链专场上，刘德与100名社员封闭交流，谈到小米生态链的投资逻辑，刘德说，中国很多行业不存在巨头，市场被数以万计的小企业瓜分掉，我们称之为蚂蚁市场。 蚂蚁市场的特点是门槛低，低价竞争激烈。一旦形成，很难通过传统方式重新洗牌。正因为竞争对手都很弱，所以互联网模式存在巨大机会。 （本文和视频均据刘德在混沌研习社的课程内容整理而成） 演讲者|刘德（小米科技联合创始人兼副总裁 小米生态链负责人）
两年前，我们觉得物联网可能会有很大的机会，如果在小米内部做，效率很低，而且需要巨大的投入，所以我们决定用投资的方式做小米生态链，围绕小米公司周边，做所有跟手机相关的产品。
过去两年，小米生态链55家公司里，估值10亿美金以上的有四家，2.5亿美金以上的有五六家。他们基本上都是从创业公司开始。
蚂蚁市场很难重新洗牌 互联网模式存在巨大机会 找到契机、队伍、时间节点 提问：小米生态链会进入油烟机市场吗？ 刘德：其实，抽油烟机这个领域，我们内部讨论过。
成熟的商业模式是这样的：一个领域有两三家巨头，服务于80%的用户，然后有很多小公司做细分领域的20%。
中国很奇怪，我们有一部分国有垄断，又有一部分市场开放，这就造成了很多产业领域并不存在巨头。 油烟机行业非常典型，可能方太、老板、帅康的市场份额加起来不到30%，剩下70%都是被数以万计的小企业分掉，我们叫它蚂蚁市场。
蚂蚁市场的特点是门槛低，谁都能够上手，你便宜，我可以更便宜。 但是今天中国的物流成本、渠道成本都非常贵，这种市场一旦形成，很难重新洗牌形成巨头。比如方太就很难用很低的价格占领市场，因为渠道成本太高了。
再比如毛巾，很多人看不起一个毛巾厂，但是毛巾一定是巨大的市场，一定能培养起若干个优衣库。现在毛巾市场已被数以万计的小厂切分掉了。
蚂蚁市场容易出现两个极端分化： 第一，出现大量的廉价货，因为很多小厂在做。 第二，一两家做得好的，因为占的比例太小，为了保持盈利状态，它会做极高端的产品，这些产品毛利非常高。 油烟机和毛巾这两个例子非常典型，它对于互联网模式来说存在巨大的机会，因为所有竞争对手都很弱。 比如小米移动电源，这就是一个蚂蚁市场，我可以分享2013年，我们为什么投资他们。
2012年，手机体积越来越大，越来越费电，我们认为移动电源是有市场的。小米内部有一个五六人的小团队做了一款移动电源，自己开电芯、开模具，成本一百多，一年卖几万个，后来就叫停了，这件事情不是我们想干的。
2012年底，有一个创业做移动电源的兄弟来找我，他说我这个移动电源很好，很便宜，你能不能帮我卖？ 我说便宜不新鲜，山寨都便宜。他说不是，我这个是iPad的电芯，这家电芯厂给苹果做电池，年底时这个型号有富余，所以我买过来做移动电源，成本很低。
这个兄弟给我一个巨大的提醒，移动电源说透了是一个尾货生意，年底每一个型号的电池都有不同的库存和尾货，然后做一个壳装好了，就是充电宝。
小米能不能干？小米依旧不能干。到了年底，这个型号有2万只，那个型号10万只，这不符合我们单品海量的逻辑。
2013年4月，联想发布消息说：它是全球最大的笔记本电脑供应商。商业社会是一个信号社会，这个消息有两个信号： 第一、全世界人民都不做笔记本了，所以联想最大。 第二、笔记本里面186标准型号电池一定会有全球尾货，因为笔记本要减产。 突然有一天，全球尾货的机会出现了，小米可以干了，我们马上找三星和LG说，你有巨大的产能富余，可以便宜卖给我，道理很简单，要不你就停了，要不你就卖给我。
这是尾货生意，之前都是山寨品牌做，没有人用手机的品质做一款移动电源，所以我们一定要把移动电源做到手机的品质，今天你们看小米最小的一万毫安的电源非常小，里面有三节186电池。
这是一个很有趣的故事，你在任何一个行业要把本质看清楚，你看不清楚，怎么打赢这个仗？ 所以商业社会很多时候是一个信号社会，你要去关注现象透露出什么信号。
所以，小米要不要做油烟机，但是你总得给我一个机会点，让我入手这个事情。
比如小米净水器，是什么促使我们做的呢？我很少看电视，但是在2014年春节，我忽然看到中央二台放美的净水器的广告。 新年热播档放广告，这里有透露出一些信号：净水器一定是一个巨大的市场，这个市场已经启动了，这个行业有暴利。 领域和时间都很合适，我们找到了合适的队伍，就做成了。
任何事情看清以后，要找到一个契机，碰到一个队伍，碰到一个时间节点来做这个事情。
商业社会要学会看信号 发现爆发前的市场 小心“小而美”和“做平台”的陷阱 提问：在小米盒子里配置一个APP，登陆之后显示个人电脑桌面，真正的计算终端在云端，这样一个互联网云电脑产品，可以做吗？ 刘德：有些事情一定是未来的趋势，但是没有信号表明，它是可以现在做的。
我记得在一年以前，我们的团队讨论过所谓的云电脑的话题，我非常赞同它是未来的方向，但是这依赖于网速的巨大提高，网速不足够快，你实现不了。
第二，它还依赖于云存储的巨大发展。商业化地来讨论它的时候，它不适合小公司来做，因为这是巨大的系统工程，可能会有漫长的投入。 IBM加上微软几个巨头有巨大的利益来推才可以，这样的公司必须有强烈的平台性质。小公司很难做。
所以在中国做创业公司，有两个陷阱一定要注意： 第一要警惕小而美的公司。 小而美看着很好，我们说德国有几万家小公司，每一家都是小而美，但是在中国非常难，如果你太小，你的融资和合作都会非常被动。 第二，创业做平台是陷阱。 平台不是做出来的，假如腾讯有一天说我要做某个领域的平台，这有可能，大公司可以做。 但是小的创业团队不可能做平台，只可能做一款产品，随着这款产品规模一点点长大，可能慢慢地具有平台属性。 但是你如果上来就说，我创业要做一个平台，不管这个平台是什么，都很难成功。 我们必须有所为有所不为，要找擅长的领域，用熟悉的方式做事。不熟悉的领域我们非常谨慎。 我们向蒙古军团学习到很多东西，其中很重要的一点就是不轻易出战，首战即胜利，如果轻易出战，一旦队伍杀出去，长途奔袭这个队伍就打垮了。
我们也会非常谨慎有耐心地等待好的出手的机会，一出就要赢。 这个世界上就是这样，成功是成功之母，失败是失败之母，我们对所有的仗打得都非常谨慎，我们不轻易挥金。 很多人问我：德哥，什么领域、什么契机会让你考虑入手呢？大概这么几个原则： 第一是最大的市场，这个市场处在爆发的前夜。 第二，找到很好的团队和合作者。 第三，出现非常好的时间节点，比如我刚才讲的尾货生意，突然间全球尾货出现了；比如雾霾时间节点，做空气净化器一定不能错过。 有些市场还处在自然增长的状态，10%-20%，这样给新市场的机会太少了，是没有办法入场的，但很多消费领域每年有300%增长，所以你一定要看增长是不是爆发性的。 小米和生态链公司“利他即利己” 我们不控股 不谋求永久利益一致性 所有团队都可以自由生长
提问：小米有那么多的生态链企业，但是你们对这些公司不控股，他们又要在各个领域和你们利益要一致，怎么管理？ 刘德：其实没有关系，我们有共同的价值观，大家只要利益一致、理念一致就OK了。
我们在投资的时候，要看这个公司的老大是不是和小米有共同的价值观，不追求暴利，不挣快钱，做国民企业，做新国货。 我们要的是明天，是巨大的市场占有率。
我们非常有幸有了一个很好的生态链团队。这些团队的老大也很幸福，因为我们以前也是一个小的创业公司，他们遇到的痛苦我们都遇到过，所以我们非常能理解，一个创业公司需要什么。
我们自己觉得可以向他们输出什么呢？第一是输出价值观，我们要做什么样的产品和企业。第二是输出方法论，我们怎么样做好。第三是输出品质要求，什么样的品质符合小米标准。
小米和生态链公司之间利他即利己，这些公司做得好，小米是最大的受益者，他们把公司做好我们才有股东的收益。 他们一定不是我们的子公司，一定是独立公司，可能有一天比小米还大，所以小米生态链公司加在一起有1+1大于2的组合，每一个公司都有结构性的价值，所有的团队都可以自由生长。
每个公司都有各自的长板和短板，我们会包容，尽量发现长板，规避短板，中国企业之间的合作最难的是信任，生态链公司之间合作的时候，就像有共同血缘关系的兄弟一样。
怎么样保证他们跟小米永远有一致利益？不可能保证，小两口都不能保证不离婚，只要有阶段一致利益我们就很高兴了，共同走一段，共同克服困难，帮助他成为上亿的公司，我们不谋求永久的利益一致性。 *本文和视频均据刘德在混沌研习社的课程内容整理而成，欢迎转发分享，微信公众号可直接转载，其他转载请微信联系warmly11。 |
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