智行合五分钟 | 第436期：华为的“学习型组织”是如何炼成的？

当前浏览器不支持播放音乐或语音，请在微信或其他浏览器中播放 6:00 华为学习型组织是如何炼成的？ 来自智行合咨询

有人说，正是学习型组织的构建，使华为公司成长为有竞争实力的世界级公司。

创立于1987年的华为，历经30年的成长，从寂寂无名的小辈成长为行业领头羊。有人说，正是学习型组织的构建，使华为公司成长为有竞争实力的世界级公司。那么，华为到底是如何构建“学习型组织”的呢？

第一，提升员工学习动力

如何才能让新员工主动学习、提高自己呢？华为采取的办法是全面推行任职资格制度，并进行严格的考核，从而形成了对新员工培训的有效激励机制。

譬如华为的软件工程师可以从一级开始做到九级，九级的待遇相当于副总裁的级别。新员工进来后，如何向更高级别发展，怎么知道个人的差距，华为有明确的规定，比如一级标准是写万行代码，做过什么类型的产品等，有明确的量化标准，新员工可以根据这个标准进行自检。

任职资格制度的实施，较好地发挥了四个方面的作用：一是镜子的作用，照出自己的问题；二是尺子的作用，量出与标准的差距；三是梯子的作用，知道自己该往什么方向发展和努力；四是驾照的作用，有新的岗位了，便可以应聘相应职位。

除任职资格制度外，华为还通过严格的绩效考核，运用薪酬分配这个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏”的承诺。即使考核结果仅仅相差一个档次，可能收入差别就是十万二十万甚至更多，所以在华为不存在“大锅饭”问题，华为就是通过这样的方式，来识别最优秀的人，给他们更多的资源、机会、薪酬和股票，以此牵引员工不停地向上奋斗。

第二，实行导师制

华为是国内最早实行“导师制”的企业。华为对导师的确定必须符合两个条件：一是绩效必须好，二是充分认可华为文化，这样的人才有资格担任导师。同时规定，导师最多只能带两名新员工，目的是确保成效。

华为规定，导师除了对新员工进行工作上的指导、岗位知识的传授外，还要给予新员工生活上的全方位指导和帮助，包括帮助解决外地员工的吃住安排，甚至化解情感方面的问题等。

第三，进行岗位轮换、人才流动

华为员工“之”字形个人成长，即一个员工如果在研发、财务、人力资源等部门做过管理，又在市场一线、代表处做过项目，有着较为丰富的工作经历，那么他在遇到问题时，就会更多从全局考量，能端到端、全流程地考虑问题。任正非一直强调干部和人才的流动，形成例行的轮岗制度，并要求管理团队不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部；推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路，培养大量的将帅团队。

第四，授权与决策

华为强调“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，就是要求“班长”在最前线发挥主导作用，让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果。这要求上级对战略方向正确把握，平台部门对一线组织有效支持，班长们具有调度资源、及时决策的授权。其基础是组织和层级简洁有效(比如3层以内)，决策方式扁平、运营高效。这样战争的主角——优秀““班长”就在战争中主动成长，从而成为精英中的精英。

按照“学习型组织”的概念，整体提升组织的“创造未来的能力”就是提升组织未来发展的竞争力。“学习型组织强调从整体系统的观念上来重新思考组织的学习行为，从而解决传统组织学习无效率的问题。从个体学习到组织学习，学习动力、学习环境、学习资源等方面的全盘考虑是必要的，否则就不能称之为“学习型组织”。

声明：本文由智行合团队改编自《中国人力资源网 》，转载请在开头注明“转载自公众微信号“智行合咨询。

智行合“4D卓越团队”产品简介

《4D卓越领导力》，也称《4D卓越团队》，是2011年首次从美国引进的一套集个人领导力提升和团队合作能力提升于一体的、落地性非常强的一套项目体系。

4D卓越团队有一套科学而简洁的方法，更好地认识自我和他人的天生个性，通过从自己做起，提升个人领导力，从而更有效地影响到团队内部的成员和外部的合作伙伴，最终达成更好的绩效成果。

“课程详情”请点击“阅读原文”