京东这次来真格了，经销商真的会被踢出场？

 引言过去一段时间，京东和阿里巴巴要跨界打劫经销商的消息，让本已处于风雨飘摇中的经销商成为惊弓之鸟。3月4日，京东新通路事业部品牌战略合作沟通会召开，锤子终于落下，再次引发了业内对于B端电商模式的探讨。那么，以京东为代表的集中式电商和以批多多为代表的分布式电商，谁才是B端电商的趋势和未来？京东式电商：彻底的“去中间化”

3月4日，京东新通路事业部召开品牌战略合作沟通会。会上，京东方面十分明确、肯定地释放了一个信号：京东做的是F2R电商模式，即绕过经销商，与品牌厂家合作，并且依靠自己的服务团队，直控终端。正如“新通路”的字面意思一样，京东要自建一条从品牌厂家到零售终端的销售渠道，成为全国总代理。

总结起来，京东式电商模式包含以下几个特征：

目标市场：3 - 6线城市及农村市场（首批启动山东、河北、河南、四川）。
合作对象：一二线的品牌厂家，进行线下销售授权，并搭建对接团队。
自建仓储：全国8大仓（各地应该还有或再建分仓）。
自建物流：依托京东现有物流体系，覆盖全国2429个区县。
自建团队：招募并组建全职的“地勤小哥”服务团队。

从上述特征来看，京东式电商可以说是集中式B端电商的终极版本，是彻彻底底的“去中间化”，并且试图承接原有传统渠道中间商的全部职能。

分布式电商：经销商是运营主体

与京东式电商不同，分布式电商强调经销商是B端电商运营的主体，而且在具体的运营模式上一直也存在较大分歧。作为分布式电商的代表，批多多对于快消品B端电商有着自己的理解：

首先，不是颠覆，而是整合。不颠覆快消品行业现有的分销格局，经销商不是“去中间化”的对象，而作为平台运营的主体，通过整合供应链上下游资源，优化渠道结构，达到降低成本、提升效率的目的。

其次，不是垄断，而是共享。不采取自建仓储、物流、团队的模式追求渠道垄断。通过运用共享经济的理念，提升渠道中间商的专业化服务水平，实现渠道资源的优化配置，打造快消品供应链的优步模式。

第三，不是取代，而是共生。不倡导恶性竞争主导下的优胜劣汰，而是采取协同合作的方式，构建快消品供应链的生态圈，实现渠道价格链成员的互利共生、价值共享，进而推动快消品行业的可持续发展。

由此可见，京东式电商和分布式电商尽管都叫做B端电商，但是在运营理念和模式上却有着天壤之别。那么，谁会成为B端电商发展的趋势和未来？

京东式电商VS分布式电商

为了搞清楚这一个问题，我们不妨对比一下京东式电商与分布式电商各自的优势和劣势。

分布式电商的运营主体是经销商，是将原有线下的存量转变为线上的流量；京东式电商自建通路，势必要分割传统渠道的存量，只是份额多少的问题。因此，京东式电商VS分布式电商，首先是一场存量之争。而就线下的运营部分而言，不管是分布式电商还是京东式电商，都不能脱离分销模式的六要素：人、财、物、车、库、网。

人——团队。经销商本身就有团队，但团队的职能需要转变，由业务人员转型为地推和营销人员；京东目前也在招募快消品行业或者经销体系的人员，组建自己的地勤团队。

财——资金。经销商有渠道融资的职能，资金一部分靠终端回款，一部分来自二批；京东是上市企业，携大资本而来，财力雄厚。

物——产品。经销商本身做品牌代理，手上有产品，线下有存量；京东要做品牌产品的全国总代理，线下能拿到多少品牌、多少品项还是未知数。

车——物流。经销商一般都有配送团队，可以联合组建物流公司或者分包给二批商；京东有自己的物流系统，但在3—6线城市乃至农村则优势不明显。

库——仓储。经销商的仓储是现成的，而且集中或部分集中仓储是可以实现的；京东要布局3—6线城市以及农村的仓储系统，8大仓之外势必要建分仓。

网——终端。经销商在终端网络搭建和维护上优势明显，因为和终端客户本来就是合作关系；京东没有客情优势，但会通过补贴的方式寻求价格优势。

那么，分布式电商和京东式电商的竞争，拼的是什么？主要是终端的体验感、运营的成本以及运营的效率。接下来，我们就结合分销的六个要素和竞争的三个维度，来对比分布式电商和京东式电商，谁更有优势？

首先，终端的体验感，指能够为终端提供怎样的产品、价格、配送、售后、账期等服务。

产品方面，要满足终端一站式购物的需求。为此，分布式电商需要整合本地的供货商资源，来保证供应的产品品牌和品项充足；京东则需要整合品牌厂家资源或者开发OEM产品。

能不能实现整合，整合到什么程度，取决于为供货方提供怎样的价值。分布式电商能够为供货商提供订单以及延伸的配送、售后服务，使供货商降低成本、提高利润；而京东则是要把品牌商品摆上3—6线中小终端的货架，节省渠道开发的成本，提升产品铺市率。

可以说，双方都抓住了供货方的一些痛点，所不同的是，分布式电商仅仅是要求供货商入驻平台，而京东则要拿到品牌厂家的线下代理权，换句话说，分布式电商不会改变品牌厂家现有的经销体系，而京东则可能对品牌厂家现有的渠道造成冲击。因此，品牌厂家会不会让京东做全国代理？是选择把全部品项还是部分品项交给京东？亦或者采取专销品的合作模式？都还未可知。相比之下，分布式电商则可以通过股权或者联盟的形式，将优质的供货商聚拢到平台上。

价格方面，低价是终端杀器，这一点毋庸置疑。分布式电商的商业逻辑是线上线下同价，因为本来就是经销商自己的生意。而京东要切分线下的销量，就要用价格撬动市场。尽管京东宣称“高度尊重品牌伙伴的价格体系”，但是京东肯定会凭借批量优势压低厂家进价，即便厂家不买账，京东也有能力靠补贴变相实现低价。

那么，分布式电商会不会和京东拼价格？肯定不会，因为拼不过，而且也没必要拼。事实证明，烧钱的方式无法培养终端的忠诚度，只能培训使用电商平台的技巧和习惯。如果京东不能永远的、在所有的品项上一直烧钱，那最终的结果就是只能取得阶段性的胜利，一旦停止烧钱，分布式电商就有“接盘”的机会。

配送方面，及时性是关键。京东称85%以上的订单可实现当日或次日配送，不管其能否最终实现，但就分布式电商而言，通过整合车辆和规划线路，是完全可以实现的。

售后方面，要求较为频繁的拜访周期和退换货支持。不管是分布式电商还是京东，都会在服务上下功夫，至于做得好与不好，更多取决于团队的执行力。而据称，京东是不做终端滞销品和临期品的退换货的，因为人力和物流成本过高。在这一点上，分布式电商则可能有所作为。

账期方面，当然是越长越好。京东采取网上预付或京东白条，据说可以赊销，无息最长30天。尽管很多人认为京东财力雄厚，但运作全国的终端市场，加之品牌厂家的货款占压（京东会给品牌厂家设置账期，但不代表每个厂家都会接受），资金回流远比想象的重要。分布式电商同样可以开发金融服务模式，尽可能为终端提供一定的账期。

由此可见，在终端的体验感上，分布式电商和京东式电商各有优劣，而就单个区域而言，分布式电商的本地化优势甚至反而更加明显。

其次，运营的成本，涉及资金投入、人力成本、储运成本以及相应的管理成本。

分布式电商的初衷，就是通过+互联网的方式，逐步实现区域经销商集采、统储、统运，甚至统一理货、售后和推广，从而解决传统车销、访销模式下人力、储运和管理成本居高不下的问题，而且在运营过程中，并不需要再进行大的资金投入。

反观京东，现有的物流、仓储设施显然不足以支撑未来的全国化运营，后续势必要加大投入，建设超规模的物流、仓储体系以及庞大的地勤团队。然而，当品牌厂家以最经济的载重吨数将产品从厂区整车配送到京东仓库，其与配送到经销商仓库的成本是一样的，而经销商也很轻松就能达到一个配送单元。同样，京东配送车辆配送到每个终端的成本和经销商配送的成本也是一样的。因此，京东携大资本建立起来的超规模，不仅不能带来低成本的优势，反而会衍生无可比拟的管理成本。

最后，运营的效率，一方面体现在分销效率上，另一方面体现在团队的工作效率。

提高分销效率，重点是实现配送的短半径、满车和提高有效订单率，分布式电商在“集采、统储、统运”模式下，这些都是可以达成的。而京东在没有线下存量和网络基础的前提下，在短期内无法形成销量的规模优势，也就谈不上提高分销效率了。

在团队效率方面，很多经销商包括二批商都是创业式，团队规模小易管理，员工每天工作16小时，没有周末和假期，可以保持很高的工作强度。而京东的团队规模庞大，管理层级越多，意味着执行效率越低。当然，工作效率有很多主观因素，不再过多论述。

总而言之，如果经销商利用互联网工具，搭建分布式电商平台，同样以“集采”“统储”“统配”，实行“平台+创业老板”的运营模式，就能实现比京东更低的成本、更高的效率。