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对很多管理者来说，管理就是开会——大部分管理者的大部分时间都用在开会上。找领导？在开会。有急事？对不起，领导开的是紧急会议。不吃饭会饿死人，在很多人眼中，开会就是企业管理的家常便饭，不开会企业就无法正常运转。 据管理学大师亨利·明茨伯格的研究，一个高层管理者一天70%的时间都在开会（包括电话沟通），而且层级越高，会议就越多。可如果你问他们，开那么多会真的有效果吗？估计99%的人对这个问题没什么信心。 哈佛商学院曾经做过一项调查，议题是：你认为开会对提高企业业绩有多大帮助？超过50家公司的员工接受了调查，其中包括不少高级经理。答案令人沮丧。“开会的过程一般来说就是各部门领导表功的舞台”，这是普通员工的典型反映。管理层的看法也好不到哪去：大部分会议是耗费精力，收效甚微，不仅很难带来新思路，甚至会引起令人不快的内部纷争。 为什么费时费力的会议收不到应有的成效？仔细梳理一下不难发现，原因在于会议室里暗藏的三组矛盾。 一是高层管理者和基层负责人的矛盾。会议中常会见到这样的情景：一开始，各部门经理分别热情洋溢地表述自己的业绩，而对整体业绩不满的总经理等不及部门经理结束发言，就迫不及待地告诉各个经理他有什么漏洞、出了什么错、今后该做什么、不该做什么，会议也就慢慢变成了总经理一个人的自说自话。最后总经理很沮丧，因为没有人理解他的苦心；部门经理们也很沮丧，因为总经理没有肯定他们的付出。 二是管理者和员工的矛盾。普通员工很容易把开会看作是来自领导的干涉，抱着越少说越好的想法；领导们又常常抱着“这回我可逮着你了”的心态，千方百计让员工多说，这让员工们更小心翼翼。会议的氛围由此变得“诡异”：领导和员工不是身处“同一战壕”，而是处于对立的两方。还有一种情况是，员工一个接一个发言，每个人都看似认真地叙述自己做了什么，像在念一本流水账，没有一个人关心别人说了什么。最后轮到领导总结发言，和其他人一样，念了篇毫无意义的流水账。会开完了，没有一个人觉得它能改变什么。 三是部门间的矛盾。企业出了问题开会找原因，部门负责人各个振振有词，总经理却不知道如何是好。各部门都很关键，谁也不能伤害，只好让大家回去再想想。这样的会等于白开。 开一个成功的会真的这么难吗？诸多管理大师都给出过形形色色的建议，如控制会议程序、确定会议议题、改善会议氛围等。但正所谓知易行难，关键是要解决与会各方的博弈，而这靠的是规则。笔者想给视开会为管理工具的人推荐一本书——亨利·马丁·罗伯特的《罗伯特议事规则》。这本1876年出版的书，可谓包罗了开会规则之万象，包括提出不同意见的规则、辩论的规则、表决的规则等。任何一种成熟的管理，必然是依靠规则来运行的。那些经过历史考验的规则，被证明最大化地实现了公平与效率。《罗伯特议事规则》正是在洞悉人性的基础上，用规则来压制领导和员工每个人内心私利的膨胀冲动，求同存异，按照规则表决。当每个会议的时间、议程、目标都有规则可依，当每个与会者都抛开个人利益和情绪来遵守规则，开一个简洁、高效的会议就变得容易了。 当然，一个真正伟大的管理者，天生具备一种举行高效会议的能力，他们不需要遵守规则，就能让会议拥有惊人的投入产出比。苹果前员工肯·西格尔日前在自己的新书《疯狂简约：痴迷推动苹果成功》中记述了乔布斯的开会之道：把不需要的人赶出会议室。西格尔就亲眼目睹在一次会议开始前，乔布斯对一名女员工说：“我们不需要你参加这个会议。谢谢。”随后，那个可怜的女人只能拿起物品，起身悄然离开会议室。乔布斯一直主张凡事从简，会议规模就是一个好范例，他不会因为把不需要的人赶出会议室而感到良心不安，因为他开会需要的不是听众，而是每个与会者的积极参与讨论。 （摘自《公务员文萃》2013年第二期）  |
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