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系统论的基本思想就是把所研究和处理的对象当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律，并优化系统观点看问题。系统论的出现，使人类的思维方式发生了深刻地变化。从动态系统论的角度来看，当今世界许多商业和社会组织早已突破机械系统的范畴向有机系统演变，甚至有些复杂的组织形态（如组织智商系统）已经向更复杂的系统演进。对系统认识的高度决定了人们以怎样的视角去看待其所处的组织、社会等系统，得出什么样的解决方案。以往研究问题，一般是把事物分解成若干部分，抽象出最简单的因素来，然后再以部分的性质去说明复杂事物。这种方法的着眼点在局部或要素，遵循的是单项因果决定论，它不能如实地说明事物的整体性，不能反映事物之间的联系和相互作用，只适用于认识较为简单的事物，而不胜任于对复杂问题的研究。传统意义上对系统的解决方案，主要来自于西方非常流行的系统工程和战略设计。人们对系统认知的变迁其背后原因复杂，这与人类文明历史的进程息息相关，具体来讲：机械系统主要进行简单的输入与输出管理，系统的各个机能之间因果反应，可预测、可管理、可拆可合；有机系统主要进行元素的关联性管理，系统由多个要素集成，只要抓住系统一些关键因素，然后输入成长因素，就可促成系统成长；生物系统主要是指系统基因的管理，系统是有基因的，不是简单的制度安排，是设计它的基因从而影响发展；可管理的复杂系统是组织和多层次嵌套的，企业所能做的就是抑制负面的蝴蝶效应，管理、加工和驾驭那些正向的蝴蝶效应；组织智商系统主要是指组织聪明的学习、思考，形成巨大的系统智能（人、环境、要素融合在一起）。组织智商其实是对组织智能的一个测度，而组织智能是指一个组织进行自觉的认知、学习，并提升自己能力的一种人工智能。放到企业中具体是指企业收集和处理内外部信息，通过群体思考和学习，进行有效决策并正确实施的能力。系统论对集团战略与集团运作有着深远影响（如图所示）。业界对集团战略几种常见的观点认为，集团战略是一套经营预算和经营计划，可以转换为十大工程和一系列战略绩效，然而这些观点都忽略了集团母子之间的互动关系，没有用系统的视角和方法来研究集团系统内部的运作机理。系统论对超大、超复杂、超动态的企业联合体提供了理论框架，尤其在集团内外部管控和战略，集团大战略模型，是在解决集团如何获取价值最大化的广义方案。基于系统视角的集团集团运作模式将集团战略表达为一套立体结构和系统，集团运作模式是集团战略可显现、可触摸、可执行的若干具现化系统，亦将可操作的内容涉及到集团战略立体结构中。一个智慧的组织，能够不断地预测外部环境的变化，并以此调整自身结构，从而长远生存及发展下去。当企业具备进化型组织的条件后，就会形成一个开放的系统，通过不断向更高的层级进化来应对环境的变化，永续地生存。在五化背景下公司发展战略变化的过程将进一步动态化，以不断适应外部环境的变化和调整。如图示，构建了组织的外部冲击与压力传导图，有助于我们理解组合未来的变化趋势与形态。这个机理图既是一个外部冲击与压力的传导图，也是理解集团管控到底会怎么样跃迁的示意图。在“五化”的冲击下，导致集团发展战略发生变化，进而促使集团的集团运作模式发生相应的变化，进而促使集团管控的模式发生相应的变化。简单来讲，战略是个概念图、蓝图，集团运作模式是个具体规划图，集团管控是个现场运作与施工图。三者紧密联系，缺一不可。集团管控受到集团战略和集团运作模式的强烈冲击，其跃迁不光受到互联网化的冲击，还受到另外四化的冲击。考虑到管控的集成特性和多因素影响特性，简单的说这五化及其传导，影响到不同的集团及其运作、管控时，其力量是不均衡的，而其影响的结果也是不均衡的，企业的运作会越来越远离标准化，而趋于多样化、多形态化、高差异化、高离散化。换言之，集团管控不会一下子从管控穿越到不管控，而是一个不同程度的差异化非均匀跃迁。 在五化冲击下，将面临总部的角色是越来越取决于集团战略还是集团发展模式；总部对子公司只能做控制吗；总的来看，除了做制度安排、做平台、做服务，总部还需要做什么等一系列问题。华彩认为，集团集团运作模式，涵盖模式定位、模式路径、模式价值、模式进化和模式价值五大模块。集团战略作为集团公司的一套计划，具有“方案”的特征，而集团管控是一套权力、组织、规则，具有“实施”特征，在“方案”与“实施”之间需要建立一套转化机制或翻译机制，即所谓的集团运作模式。同时根据不同集团运作模式设计搭建相适应的管控体系，从而将集团战略落实为企业具体的管理行动。
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