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现在，没有哪个传统企业不想转型到互联网模式的，说不想，那是因为没有找到方向方法。这就提出了一个问题：传统企业转向互联网模式有没有参照标杆或者标准类型？答案是肯定的。在2015年2月10日，北京立钧世纪营销策划机构发布的《传统企业互联网模式创新研究报告》中，任立军提出了传统企业互联网模式的五大标准类型，民为传统企业做互联网转型的依据和标准。 平台战略型（海尔） 这类传统企业往往规模较大、拥有较为丰富的资源，尤其是人力资源体系比较完善。企业只要战略上、机制上、运营模式上、员工创业主权上做出规范指导性意见，就会迅速爆发出巨大的转型能量，使得原有的企业规模和资源优势迅速转化为创新型员工发展的舞台，从而使得企业平台资源与互联网和员工的潜能有机地结合起来，创造远远超过传统企业运营体系下的无限价值。 今年30岁的海尔，已在全球拥有五大研发中心、24个工业园，去年全集团收入1803亿元，利润总额首次突破百亿。互联网时代，“大象”如何起舞？海尔2012年12月起进入“网络化战略”阶段，要打造平台化企业，将员工变成创业者，快速地响应用户的需求。 至今，海尔的创业平台上已经运行着2000多个自组织团队，其中成熟的团队已转化为小微公司。截至今年6月底，海尔共有169个小微公司。 海尔认为，“企业平台化、员工创客化、用户个性化”将是趋势。“雷神”游戏本(游戏功能较强的笔记本电脑)就是一个海尔“员工创客化”的典型案例。 2015年2月6日，海尔集团举行2015年互联网模式创新交互大会。这场面向内部的年会上，海尔董事局主席、首席执行官做了题为《人人创客，引爆引领》的演讲，为海尔集团2015年的战略做出了指导。 我们总结一下，平台战略型的互联网模式转型，依靠企业的战略优势和资源优势，开放员工甚至企业外创业人员的创新运营机制，在实施网络化战略的同时，充分发挥人们的主观能动性，自由地创造价值满足需求。 价值战略型（雷军系） 消费者最需要的就是值不值，正是抓住了这一最具实惠特性的要点，雷军切入到智能手机市场，运用互联网思维创立了小米公司，经过几年的发展，估值已经达到450亿美元，远远超过人们的预期。 有人说雷军本来就是互联网业者，其实，准确来说，雷军只是传统互联网业者当中并不算特别牛叉的人物，甚至一度准备退休养老，却在无意间涉足智能手机投资谈判时，发现巨大商机。根本上来说，雷军也是在做互联网模式转型，所以雷军一直把小米公司称为互联网公司而非智能电子消费品公司。 从营销上来讲，雷军赖以成功的秘诀是互联网思维操作模式，追根结底，小米公司的成功是价值战略的成功。我们曾经仔细分析过互联网思维的营销操作模式，只不过是市场营销理论的互联网化演化而已，并无多少创新之处。而小米公司真正的创新来源，却是其互联网模式下的价值战略，简而言之，就是他提供的产品和服务让消费觉得“值”，从而积聚了大量的米粉。实践当中，我们发现，小米手机从引入消费者创造价值直到小米手机被购买使用过程中，小米公司一直在为消费者提供不同价值组合的“价值包”，这样的价值群组式的“价值包”极大地激发起消费者的消费热情，也就是小米公司所说的“发烧”。 在这里，大家一定要清楚一点：雷军并非白手起家创立的小米，而是由其打造的传统互联网软件公司集群发展衍生出来的小米公司，这是非常清楚的互联网模式转型而来的公司。 品质突破平台发力型（褚橙、NB等） 雷军提到极致品质，其实这是企业家和营销者一直以来的追求，并非互联网模式下的全新概念，从当年的国优部优等国家评比式的品质到现在的大众口碑式的品质，企业一直以提供极致品质的产品或者服务为荣。当年张瑞敏之所以将不合格的冰箱砸掉，就是为了追求极致品质。 然而，毕竟能够做到极致品质的企业并不多，很多还会受到专利技术等方面的影响。因此，如果一个企业能够取得品质突破获得极致品质的产品或者服务，那么它就极有可能迅速利用互联网信息传播平台和营销渠道平台实现爆款，成为行业里的明星。 褚橙就是品质与平台完美结合的农业品牌，NB更是品质与互联网完美结合之后才重新回到人们的视野，它们的共同特点是产品具有突破性完美品质，并不失时机地与互联网平台结合，最后成就了品牌的完美逆袭，取得了成功。 这种传统企业转型升级甚至实现完美逆袭，必须具备两大重要条件：极致品质和互联网超级平台。我们知道，当褚橙红极一时之时，其操作平台本来生活网曾经希望把这一模式延伸，于是褚橙枊桃潘苹果这以三位商界大佬命名的水果组合顺利出炉，然而，事实证明，枊桃只是褚橙销量的十分之一，潘苹果只是褚橙销量的百分之一，之所以出现这样的结果，原因就是极致品质方面，后两者并非极致品质且缺乏品质唯一性。 互联网生态适应型（浦发银行、中信银行等） 中国的金融企业是最不具有创新能力的一群企业，主要缘于中国金融市场的国有垄断性，整个金融行业虽然存在市场竞争，但绝大部分企业只有一个股东（国家）。 然而，我们从来不认为这个行业缺少创新性人才，只是缺少创新性机制。只要每年看看国内多少高级人才争相进入金融企业，看看每年多少才华横溢的海归及华尔街精英们回归到国有金融机构，我们就可以判断，中国的金融企业拥有大量的创新人才和创新能量，一旦得以爆发，将会创造巨大的效益。 近两年，移动互联网尤其是微信迅速发展，再加上阿里巴巴等互联网企业进入金融领域，倒逼中国的银行企业不得不围绕互联网进行创新。于是，我们看到，围绕着互联网和移动互联网衍生出来的普通金融服务及各种金融创新产品和服务，使得五大国有银行之外的一些股份制银行迅速转型成功，拿浦发银行和中信银行来说，其互联网金融业务已经成为与线下传统业务分庭抗礼之势。 我们知道，互联网的发展拥有极大地创新性和探索性，互联网创新常常会走在传统企业互联网模式发展的前面，这就为传统企业提出要求：一定要密切关注并跟进互联网发展潮流，从中探寻适合自身企业发展的契机，一旦发现，迅速拥抱互联网，为企业互联网模式转型创建互联网生态环境。 O2O自模式开发型（苏宁、国美、万达、海尔、格力等） 一些建立了强大品牌和线下运营体系的企业，拥有强大的线下优势资源和市场，进行互联网模式转型升级就显得船大难调头，于是依托传统线下资源和优势为基础，逐渐向线上延伸，最终建立起独特的O2O运营模式，同样也可以取得较大的成功。目前来看，苏宁、国美两大传统家电连锁销售企业通过几年的努力，基本上已经完成革命式的O2O模式的创建，甚至还因此而扩展企业的经营范围(范文查查网www.)。 从实践上来看，像苏宁、国美等这些较早觉悟的商业零售企业转型还算比较成功，并建立了独特的O2O模式，但仍然有像传统商超连锁零售企业仍然在互联网之外强力支撑，从目前来看，这些企业的市场空间越来越受到来自电商的挤压，如果不迟早实施互联网模式创新，迎来的极有可能是传统商超的倒闭潮儿。 对于诸如万达、联想、海尔、格力、万科等这样的实体企业，多年前就已经意识到互联网模式转型和创新的重要性，但由于处于中国经济高速发展期，企业能够抓住的机会远远高于面临互联网的挑战，于是这些企业的互联网化相对来说比较晚。不过令人欣喜的是，万达与马云的1亿元对赌和雷军与董明珠的10亿元对赌，虽然有媒体主导下的娱乐之嫌，但仍然给予传统企业家们以警醒，拥抱大互联就像90年代卖产品进商超一样，乃大势所趋。 结束语 中国传统企业拥抱互联网，进行互联网模式创新与转型，仍然任重而道远，很多仍然没有受到互联网冲击的传统企业转型的脚步还很滞后。像中国农业、汽车产业、房地产业、体育产业、医疗保健产业、航空航天产业等都离互联网模式创新和拥抱互联网尚有差距。立钧世纪互联网营销的大数据显示，由互联网、移动互联网和物联网组成的大互联浪潮每年以4.6%的速度吞噬着传统经济的空间，相信未来大互联就像汽车电视一样不再神奇，完全融入人们的生活。 |
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