他们的思想改变了我们的世界! 每天瞻仰一遍,从大师深邃的目光中汲取灵感!

盘点那些知名的质量管理大师及其主要贡献! 今天我们真的了解这些理论和思想吗?

戴明（Deming）

戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)

戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。

戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。
戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。

二、戴明博士的贡献

戴明博士的贡献可分为几个阶段：

第一个阶段    对美国初期SQC推行的贡献

戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）

第二阶段    对日本的质量管理贡献

戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。

戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。

第三阶段     对美国及全世界推行TQM的贡献

由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能,为什么我们不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。

从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming's 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。目前在美国及英国都已成立有Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。

由以上可知戴明博士不但具有学问上的成就，对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献，也称得上质量管理的一代宗师了。

三、戴明博士质量管理十四法

《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。

第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观 点。为此，要投入和挖掘各种资源。

第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。

第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。

第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。

第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。

第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。

第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。

第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。

第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。 

第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指针。

第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。

第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。

第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。 

第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。

石川馨（Koaru Ishikawa）

1972年著有《质量控制制南》一书而有名

质量圈：

石川馨提出，在公司内部一个单独部门中由非监督人员和领导人组成的团组，他们自发研究如何改进他们工作的有效性。

石川馨图：

因果图又叫“石川馨图”，也称为鱼刺图、特性要因图等。它是利用“头脑风暴法”，集思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素，然后用图形形式来表示的一种十分有用的方法，它揭示的的是质量特性波动与潜在原因的关系。

因果图有三个显著的特征：

1. 是对所观察的效应或考察的现象有影响的原因的直观的表示；

2. 这些可能的原因的内在关系被清晰地显示出来；

3. 内在关系一般是定性的和假定的。

朱兰（Joseph H.Juran）

1904年12月24日，朱兰出生于罗马尼亚。

朱兰住在明尼阿波利斯市12年，从事过报童、副食店小伙计、记帐、打包、看门人等16种职业。朱兰家的经济终于改善了，他在明尼苏达州大学主修电子工程专业，并在毕业后成为西屋电气公司的工程师，岗位在检验部门。由此他第一次尝试用统计检验为工厂服务，在24岁被提升为部门主管。后到总部做工程学方面的工作，并在数理统计领域工作，其中有些与二次世界大战设备供应有关。成为管理者、质量管理者、顾问、作家、具有国际影响力的大师。创办朱兰学院和朱兰基金会，从事他的质量事业。

代表作：
《质量控制手册》1951年出版
《管理突破》1964年出版
《质量控制管理》1967年出版
《质量策划与分析》1970年出版
《高层管理与质量》1954年出版
《朱兰自传－质量建筑师的美丽人生》

在他的自传中，他说：至我亲爱的家人：在我谢世时请不要为我哭泣，因为我的人生很精彩。

他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累特原理引入质量管理。《管理突破》（Management Breakthrough）及《质量计划》（Quality Planning）二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。

他已在世界上各大洲的30余个国家举办过近300期“质量控制之管理”培训班，培训的经理和专家约2万人。1982年初，他曾应邀来我国讲学。他获得的荣誉包括12个国家的专业协会和名誉团体所授予的30余枚勋章、会员资格和名誉会员资格等。

朱兰的主要质量管理论和言论：

朱兰的理论核心与质量三元论：

朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。

质量三元论：
1） 质量计划——为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。
2） 质量控制——为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。
3） 质量改进——质量改进有助于发现更好的管理工作方式。

“质量是一种合用性，而所谓‘合用性（Fitness for use）'是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。” “事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再厉。因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。”
——朱兰

朱兰的“突破历程”

朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。以下是此历程的七个环节：

1． 突破的取态
管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。

2． 突出关键的少数项目
在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累特法分析，突出关键的少数，再集中力量优先处理。

3． 寻求知识上的突破
成立两个不同的组织去领导和推动变革——其一可称之为“策导委员会”，另一个可称为“诊断小组”。策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。

4． 进行分析
诊断小组研究问题的表症，提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。（若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。）

5． 决定如何克服变革的抗拒
变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不足够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。

6． 进行变革
所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去蕴酿及反省，并提出适当的训练。

7． 建立监督系统
变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。

克劳士比

(Philip B. Crosby)

克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”，“符合要求”的质量定义以及“不符合要求的代价”等均出自克劳士比的笔端。

1979年他辞去ITT（国际电报电话公司）副总裁，而创立了PPC（克劳士比协会）及质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16种语言授课的国际著名机构。

质量管理四项基本原则

基本原则一：质量的定义
质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。
一旦质量被定义为符合要求，则其主观彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。

基本原则二：质量系统
产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。
预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。
通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。

基本原则三：工作标准
工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。
而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所同意的要求的个承诺（A Personal Commitment）。

基本原则四：质量的衡量
质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，而不是用指数。指数是一咱把符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料——来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。

克劳士比对ISO 9000标准的评价
●“开车理论”
QC是科学地测量过程状态的基本的方法，就像你的汽车表盘上的仪器；
QA则是过程和程序的参考与指南的集合；
ISO 9000是其中的一种，就像你的车中的用户手册；
QM才是操作的哲学，你如何驾车与程序或测量的关系并不大。

●“有用性理论”
取得ISO 9000认证是不够的；
2000年版达到了现代质量管理的新高度；
质量管理有四个基本原则，ISO 9000只符合两个；
只有在四个基本原则教育的基础上，ISO 9000：2000版才能成为有用的。
另注：作为工作哲学的质量管理的基本原则是
——符合要求（POC）
——预防（Prevention）
——零缺陷（Zero Defects）
——不符合要求的代价（PONC）

一生“零缺陷”

克劳士比的职业生涯始于一条生产线的品管工作，当时他曾尝试多种方法向主管说明他的理念：“预防更胜于救火”。

他先后任职于克罗斯莱公司（1952年）、马丁玛瑞塔公司（1957年至1965年）、美国国际电报电话公司（1965年至1979 年）等。在克罗斯莱的时候，他对与质量相关的知识努力学习不遗余力，几乎遍读当时所有的质量书籍，并且加入美国质量学会成为会员。
在担任马丁玛瑞塔的质量经理时，克劳士比提出“零缺陷”（Zero Defects）的观念与计划，并因此于1964年获得美国国防部的奖章。从此，他开始了一生致力于零缺陷的质量管理推广工作。
1979年他在佛罗里达创立了克劳士比学院（PCA）和克劳士比质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界 32 个国家用16 余种语言授课、全球最大的上市质量管理与教育机构。IBM是PCA的第一个客户。

写故事的质量人

好莱坞流行这样的话：制片商都愿意给斯皮尔伯格投资，因为他的名字就等于畅销；同样，出版商们都愿意出克劳士比的书，因为他的名字就等于畅销。
他涉猎广泛，知识丰富，一生共写了近 20 本书 ，包括《 质量免费：确定质量的艺术 》、《 零缺陷：神话与现实 》等13本畅销书。他还写了几千篇文章，十几本教材和电影角本，录制过大量的磁带。
克劳士比的书生动有趣，充满活生生的“虚构的故事”，可读性很强；不过，这些故事绝非子虚乌有，而是根据生活中真实的事情加工而成。正如克劳士比自己所说的那样：“我发现用个案研讨的方式来解释一个观念，读者比较容易消化。所有这些著作的写作，都是为了帮助那些经营各类组织的人们了解：质量管理是制度、教育和实证的结果，它与质量控制、质量保证和可靠性的技术关系不大。在某种程度上，这些书籍可以使人们认识到质量的一切就是要第一次就把事情做对，否则就会痛苦地失去市场和工作。”

克劳士比的著作：
《削减质量成本：经理人缺陷预防手册》
《随心所欲的工作艺术》
《质量免费：确定质量的艺术》
《质量无泪：无困扰的管理艺术》
《经营有术：使事情发生的艺术》
《永续成功的组织：企业健康的艺术》
《来谈质量：96个你总想请教菲根－克劳士比的问题
《领导：成为一名执行官的艺术》
《完整性：21世纪的质量》
《质量再免费：如何在不确定的时代把质量确定》
《质量反思录：世界最著名的质量宗师的295个灵感》
《领导法则》
《我与质量》
《质量迷茫：20世纪管理质量简史暨未来的解决之道》
《创建可信赖的组织》
《成为质量文化的执行官》
《零缺陷：神话与现实》

田口原一

(Genichi Taguchi)

田口原一三次荣获戴明奖，现任the American SupplierInstitute（美国供应商协会）执行总裁。因为他开发了设计实验过程优化的田口原一方法而出名。

田口损失函数 

田口原一把质量损失定义为'产品性能差异度及所有可能产生的负面影响，如环境破坏和运作成本。'换句话说，质量损失是产品差异及产品使用中所带来的有害副作用造成的。

这一原则表明，每次偏差都会导致经济损失按几何级数上升。利用田口损失函数将质量特性与成本联系起来，是质量工程学所取得的重大进展，也使节省成本的设计能力迅速提高，迪安写道。

Peter Capczio（彼得）和Debra Morehouse（黛布拉）在Taking the Mystery Out of TQM（揭开全面质量管理的神秘面纱）一书中写道：'每个部件都稍有偏差，数个存在偏差的部件加在一起就会造成很大影响。但传统观点认为，只要部件的误差不超出工程容差和产品规 格所规定的范围，就不会产生有害影响。关于这点，田口原一的观念与传统观点正好相反。因此，按规格设计从整体上来说会对产品质量和利润产生消极的影响。'

田口损失函数在实际运用中可为企业节省大量资金。福特公司（Ford Motor Co.）在其传动系统装配线上应用后，减少了产品误差，从而使产品质量得到提高。ITT公司18个月内则藉此节省了约6,000万元。

线上和线下质控?

田口原一的线上（on-line）和线下（off-line）质量法采用一种独特方式减少产品差异。其线上方法指在生产环境中保持目标价值和有关该目标变量的技巧，其中包括统计控制图表等方法。线下质控法包括市场调查、产品开发和流程开发。这是田口法的独到之处。认真抓好这个方面最能提高产品质量，因为最终产品的质量主要取决于产品的设计和生产流程。

线下质量控制涉及设计或质量工程因素，包括以下3个要素：

系统设计即为产品挑选整个系统或配置。该流程一开始需要脑力激荡，以期找出尽可能多的不同系统。

然后，必须利用完备的工程知识对这些系统逐一评估。最终确定系统时，应选择以最佳技术和最低成本来满足顾客需求的设计。

参数设计指找出生产流程中影响产品变异的主要变量，并建立一套参数标准从而确保产品性能尽量不出变异。

容差设计确定哪些因素对最终产品的差异影响最大，并为这些因素建立最终产品规格所要求的适当容差。运用田口法，可从经济角度决定容差。

田口质量观

田口原一的质量观涉及整个生产职能，共有以下5个要点：

·在竞争性市场环境下，不断提高产品质量、削减成本是企业的生存之道。

·衡量成品质量的一个重要标准是产品对社会造成的一切损失。

·改变产前实验的程序。从一次改变一个因素到同时变化多个因素，提高产品和流程的质量。

·改变质量定义。由'达到产品规格'改为'达到目标要求和尽量减少产品变异'。

·通过检查各种因素，或参数素，对产品性能特色的非线性影响，可以减少产品性能（或服务质量）的变化。任何对目标要求的偏离都会导致质量的下降。

沃尔特·休哈特

（Dr.W.A.Shewhart）

工业化时代进入20世纪之际,一位名叫沃尔特#休哈特的年轻工程师加入到了制造行业,并开始尝试运用数理统计方法进行工序的质量控制.作为美国质量学会荣誉会员的第一人,他成功地将'统计、工序流程与经济理论融为一体',奠定了现代质量管理技术的基石,因而被称为现代'质量控制之父'.……

休哈特博士首创过程控制（Process control)理论以及监控过程的工具之一控制图（Control Chart），SPC （Statistical Proceess Control ）就是在此基础之上发展起来的一套用于侦测过程中的变异的系统

非根堡姆

（Arnold V.Feigenbaum）

美国通用电气公司质量总经理，因为1983年出版《全面质量管理：工程和管理》中提出全面质量管理而出名

全面质量管理（TQM）

全面质量管理强调必须体现如下两个思想．

1)预防为主、不断改进的思想。

(2)为顾客服务的思想。

全过程的质量管理就意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”。

定义：
为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。

意义：
提高产品质量
改善产品设计
加速生产流程
鼓舞员工的士气和增强质量意识
改进产品售后服务
提高市场的接受程度
降低经营质量成本
减少经营亏损
降低现场维修成本
减少责任事故

范围：
全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。

内容：
新设计的控制
进厂材料的控制
产品的控制
专题研究

原理概述：

在“质量控制”（Quality Control）这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的“最好”的一般含义。质量是指“最适合于一定顾客的要求”。这些要求是：

a.产品的实际用途；

 b.产品的售价。

在“质量控制”这一短语中，“控制”一词表示一种管理手段，包括四个步骤：

a.制订质量标准；

b.评价标准的执行情况；

c.偏离标准时采了纠正措施；

d.安排改善标准的计划。

影响产品质量的因素可以划分为两大类：

a.技术方面的，即机器、材料和工艺； 

b.人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。在这两类因素中，人的因素重要得多。

全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的一种重要手段。

质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差别可概括为：在大量生产中，质量管理的重点在产品，在单件小批生产中，重点在控制工序。

质量管理贯穿在工业生产过程的所有阶段。首先是向用户发送产品，并且进行安装和现场维修服务。

要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控制。这些控制就叫质量管理工作（Job of quality control），按其性质可分为四类：

a.新设计控制；

b.进厂材料控制；

c.产品控制；

d.专题研究。

建立质量体系是开展质量管理工作的一种最有效的方法与手段。

质量成本是衡量和优化全面质量管理活动的一种手段。

在组织方面，全面质量管理是上层管理部门的工具，用来委派产品质量方面的职权和职责，以达到既可免除上层管理部门的琐事，又可保留上层管理部门确保质量成果令人满意的手段的目的。

原则上，总经理应当成为公司质量管理工作的“总设计师”，同时，他和公司其他主要职能部门还应促进公司在效率、现代化、质量控制等方面的发挥。

从人际关系的观点来看，质量管理组织包括两个方面：

a.为有关的全体人员和部门提供产品的质量信息和沟通渠道；

b.为有关的雇员和部门参与整个质量管理工作提供手段