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商业模式设计的五种境界
1.什么是商业模式？
2.商业模式六要素模型;
3.几种常见的商业模式模型的区别;
4.商业模式设计的五重境界;
5.对常见的商业模式的认知的观点！
大家好，我是魏炜，我今天跟大家交流的题目是商业模式的设计或应用方面的话题。
大家知道过去几年中国出现了很多成长速度超快，市值规模非常大的一些公司，比如说五六年前成立的小米，比如说聚美优品，包括六七年前成立的唯品会。这样一些创业公司都是在短短的六七年之内从创业公司到市值数百亿甚至数千亿的规模的公司。
再有两年前有两个著名赌局，一个是格力和小米，还有万达跟阿里巴巴的。这两个赌局的四个企业都是很不一样行业的企业，他们赌的标的实际上也都是跟商业模式有关的。商业模式这个概念现在已经成为全世界各行各业企业都经常使用的一个概念，但是事实上到今天为止大多数人在讲商业模式这个概念的时候大家所讲的这个内容、内涵实际上都是很不一样的。今天跟大家交流的话题就是关于什么是商业模式以及常见的一些商业模式的概念的区别和我对商业模式应用、设计的这样一些心得。
什么是商业模式？
首先我们一起来看一下什么是商业模式？我们把商业模式定义成利益相关者的交易结构，这样一个定义也是我们花了很长时间在写过几百个有关商业模式的案例的基础上，我们总结提炼出来的。在06年的时候这个概念产生，我们正式发表大概应该是在07年在一些杂志上发表的这样一个概念。
这个定义虽然非常清晰简单了，但是有一个问题，按照这个定义实际上每一个公司你会发现都是有商业模式的。为什么过去一百年全世界的专业人士，理论界的人士都不研究这个概念。而最近几年全世界的公司大大小小不同行业的公司都开始用这个概念在讲企业发展遇到的问题，这就是一个很有意思的现象。
我们认为商业模式这个概念之所以会出现，很重要的原因就是这个交易结构，一个企业的交易结构在以前的时候，工业化时代的时候这个交易结构很少发生变化。一旦确定了之后，基本上就十年甚至二三十年都不变了。但是现在企业所面临的这样一个经营环境，我们说有所谓的不确定性、变化速度快，很复杂，模糊。这样一些因素导致用一种交易结构来面对这种不确定的环境是很难生存的，因此商业模式会成为一个问题。再有就是我们在理论上发现，其实一个公司的商业模式定了之后，它的企业价值就基本上被设定了。
商业模式有什么用？
商业模式有什么用？我们有一个总结，商业模式实际上就是把社会上各个利益主体拥有的资源、能力和需求变现，通过一个交易结构的设计把各种各样的内外部利益相关方的资源能力需求来变现，这个就是商业模式的基本作用。商业模式是利益相关者的交易结构，这个定义虽然非常清晰、明确，但是要想用这个概念去描述一个具体企业的商业模式还不够。所以我们又在07年的时候造了一个叫商业模式的纬度六要素模型，这个模型的基本的意思就是我们是从六个纬度来描述这个交易结构，或者讲企业的商业模式长的是时候什么样子，我们喜欢把商业模式比喻成企业的物种，企业的长相，我们用商业模式这个词来描述。长相可以从六个方面去描述，这六个方面一个是业务系统、一个是商业模式定位、一个叫盈利模式、一个叫关键资源能力，一个叫现金流结构，还有一个叫企业价值。
1.业务系统
业务系统讲的是这个交易结构的框架，主要包括三个概念，一个是构型，一个是关系，一个是角色。构型指的是说你有哪些具体的利益相关方，这些利益相关方以什么样的网络结构联结在一起，我们把这叫做构型。关系指的是两个利益相关方之间的治理交易关系，所有权交易关系，角色指的是这个利益相关方具体是干什么的，我们把构型、关系和角色叫做业务系统。这个定义，这个概念有点抽象，通俗的跟大家讲什么是业务系统，业务系统是讲你这个企业有哪些内部和外部的利益相关方，他们是干什么，跟你以什么样的方式来交易，这是业务系统的主要内容。
2.定位
第二个概念是定位，我们这里讲的是商业模式定位，我们定义成满足客户或者是满足利益相关者需求的方式。满足客户需求的方式本身它也是能够创造价值的，我们把他作为交易结构当中一个很重要的因素，实际上也就是利益相关者之间的交易方式，我们主要是通过商业模式定位这个概念来表达出来的。
3.盈利模式
第三个要素我们把它称为是盈利模式，盈利模式我们定义非常明确，一个叫做收支来源，一个是收支方式，这两个方面的内容构成盈利模式的主要内容。收支来源讲的是说你有这么多利益相关方，内部、外部，谁给你付钱，你又给谁支出钱，我们把它叫做收支来源，商业结构这都属于收支来源的一部分。收支方式指的是你以什么样的方式去收钱或者付钱。
一种基本的收支方式是说你收的系固定性质的租金还是分成性质的佣金，还是剩余性质的价差。收支方式我们有一本书叫《透析盈利模式》，英文版是《盈利模式原理》，讲的非常的原理。我们发现权世界企业的收支方式有五类，固定收益分成占一类，进场费、过路费、停车费、油费、分享费还有顾客定价，还有拍卖，最后一个是组合计价，像我们经常说的剃须刀刀片模式都是组合计价的一种收支方式。
4.关键资源能力
第四个概念叫关键资源能力你会发现交易结构不一样的时候，企业能够运转所需要的重要的资源能力是不一样的。跟交易结构紧密相连的重要资源能力把它叫做关键资源能力，这个概念跟大家熟悉核心能力概念很不一样。核心能力也一个重要的资源能力，是相对于竞争对手来说，这个资源能力能够创造价值是稀缺，难以替代，难以模仿。我们指的是交易结构能够持续运转所需要的重要资源能力，是交易结构需要的，和竞争对手没有关系。一般来说经常不是核心能力，仅仅是这个模式所需要的重要资源能力。
5.现金流结构
第五概念叫现金流结构，前四个要素是静态的看这个交易结构长的什么样子。现金流结构是动态看你每年现金来源哪些利益相关者，流向哪些利益相关者，结构、比例、时间上的分布是有什么样的特点，这也是重要参数和变量，你改变这个结构的值，其他要素结构也会发生变化，从而最后企业价值也不一样。
企业价值有共识的定义，企业的未来净现金流量的贴现这个就叫做企业价值。我们发现实际上一个公司的商业模式定了之后，企业潜在价值基本上被设定了。这个是商业模式的六要素模型，每个要素的内涵都是非常清晰的，凡是这六个要素讲到你会发现都是跟交易结构有关。这六个要素没有讲到都是在其他管理里面战略、营销、财务、人力资源、供应链理论都能讲到的。这里六个要素都是跟交易结构有关系的。
常见模式
我们下面再来看一下我们跟常见的一些商业模式模型的区别，常见的模型有三个
1
沃顿商学院阿米特教授
一个是沃顿商学院的阿米特教授总结的这样一个商业模式的构成要素。他把商业模式构成要素分为三个
一个是叫活动系统的连接，实际上就讲的是他把商业模式定义成一个活动系统，业务活动的系统。活动系统的连接是一个一个业务系统怎么连接成为一个网络结构。他讲的第一部分要素内容。
第二是活动系统的治理，谁在从事这样的业务系统，他定义成活动系统的治理。
第三是活动系统的内容，这个系统具体有哪些，是生产、研发、销售。阿米特教授把商业模式的要素定义成这样三个，一个是活动的连接形成这样的构型，活动由谁来重试以及活动是什么。
按我的理解阿米特教授讲的这个内容跟我们的业务系统的要素是非常的接近的，我和阿米特教授是12年认识，12年的时候阿米特教授来中国来了三汤，跟我和清华的朱武祥辩论，他定义的商业模式和我们定义的商业模式有什么不同。三次花了四个半天的时间讨论，到最后我们才搞清楚他说的三个要素和我们说的商业模式的交易结构区别到底哪里？我们认为他这三个要素主要是讲业务系统的构造里面的内容，只不过大家的关注点不一样。
阿特米教授关注的是业务系统之间的关系是什么样子的，他关注的是业务系统的活动。我们关注的是利益相关者的结构是什么样子，利益相关者要从事业务系统，业务系统在特米教授那米是由利益相关者来重试的。他这个活动系统的节点，系统网络节点定义成活动，以活动为业务活动为主体。我们把网络的节点定义成利益相关者，利益相关者又是从事活动的。
2
哈佛大学克里斯腾森教授
第二个定义是哈佛的大学的克里斯腾森教授的定义，他把商业模式要素分成四个，分别是客户的价值主张、关键资源、关键流程以及盈利模式。克里斯腾森教授的客户价值主张定义，我们是不太主张讲这个要素是由客户价值主张这个纬度，这个很容易搞混淆。客户的价值主张有两类描绘客户价值主张的角度，一个是企业给客户提供的产品本身的价值主张。我们说的商业模式定位满足客户需求方式指的是这种满足方式本人带来的价值或者是叫做价值主张。我们把商业模式的交易结构和交易结构处理的交易的对象，把它分开的。
这点我想补充讲一下商业模式和管理模式到底有什么不同。我们认为一个企业里边可以从事的活动分为两类，一类是管理类活动，一类是业务系统。管理活动就是我们定目标、做计划、设计组织、领导、激励、协调控制，要干的这样一些事情，都是属于管理类的活动。不管是销售活动的管理还是供应链的管理还财务的管理，包括人力资源管理都讲的是管理活动的管理，和目标制定、计划制定和组织设计跟领导激励协调控制有关的活动都叫管理类的活动。企业能够从事的活动还有一类很重要就是叫做业务系统，价值链的活动，能增加价值的这样一些活动。管理模式讲的是管理活动的管理和治理，商业模式指的是业务系统的结构设计和选择。这是两件很不一样的事。
我们再回到克里斯腾教授讲的客户价值主张，我们认为描述客户价值主张可以有两个来源，一个是产品服务本身带来的价值，还有一个是满足方式本身带来的价值。我们强调商业模式讲的是满足方式带来的价值，所以我们不主张用客户价值主张这个词来描述商业模式。这个词很容易让大家把交易结构处理对象作为一个关注的焦点，我们认为交易结构本身才是商业模式的范畴。
第二个概念克里斯腾森的四要素模式第二概念就是关键资源，这点我们跟是一样的。第三个是关键流程，这个关键流程我们跟克里斯腾森讲的不太一样，我们把它叫做关键资源和关键能力，简称关键资源能力。关键流程实际上他是既包括业务流程，又包括管理的流程。我们只讲的是业务的流程，关键能力，能力就是一个流程去处理一个投入，然后产生一个结果。能力高，流程的投入产出的比高，我们就说这个流程的能力强。所以这是两种不同的描述方式，关键流程和关键能力讲的是一件事。
克里斯腾森的第四个概念也是叫盈利模式，跟我们叫名字差不多，但是内涵还是有差异，他讲的是收入模式和成本结构，我们讲的是收支方式和收支来源。收入模式和成本结构大家一般用的时候更多的理解成业务的收入模式和业务的成本结构，所谓业务就是顾客+产品这两个加起来叫一个业务。所以这个可以理解成财务报表里边的收入的结构以及成本结构，那个都是按照业务来划分的。我们说的收支方式和收支来源，比如说收支来源主要是按照利益相关者所划分的收入的来源和成本费用支付给哪些利益相关者，他们的结构比例。
3
新生代九要素模型
另外我们的收支方式也是一个单独提出来的概念，我们发现权世界企业的收支方式都属于这五类当中的具体的一种或者是几种的组合。这一点其他的商业模式理论都没有提到这一点。这是我们跟克里斯腾森教授四要素模型的区别，还有一个大家常用的理论就是商业模式新生代描述的九要素模型，九要素模型更多是一个管理模式模型，九要素分别是价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、收入来源、成本结构、核心资源、关键活动和合作伙伴。
九要素模型里面提到价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系这四个要素实际上都是传统的战略理论和营销理论讲的这样一些概念。他说的收入来源、成本结构这个是跟克里斯腾森的含义是一样的，一个方面有业务的收入成本结构的来源的意思，另一方面也一些讲的是盈利模式的内容，比如说有一些讲到收入的模式，像订阅模式之类的，实际上讲的是收支的方式。在实际应用当中因为它的内涵界定不清楚，所以大家更喜欢从财务里面的收入来源和成本结构来去描述它。
他说的核心资源关键活动也是他跟克里斯腾森这两个概念是一样的，最后他有一个跟克里斯腾森不一样的要素叫合作伙伴。这个概念是跟商业模式有一定的关系。但是他在讲合作伙伴的时候，没有一个结构化的概念，我们是通过业务系统的构型、关系和角色这样一个结构来描述所谓的合作伙伴的。而且我们讲利益相关者的时候不但包括外部的合作伙伴，也包括内部的利益主体。当用他合作伙伴这个词的时候，大家很容易想到都是外部的。实际上我们认为业务系统的构造不光是外部，内部也很重要，你必须要把他刻划描述出来，这这个基础上才容易创造不一样的业务系统的构造。
九要素模型也很流行，但是我认为他主要描述的还是管理模式的内容，他把战略、营销、财务和管理以及商业模式，把这五个问题混在一起了。这样的话虽然大家很容易去接受他这套理论，用这套理论描述自己的企业的上面这些方面的一些问题。但是由于他没有讲到把商业模式的核心讲到，所以当用他这个理论去创造新模式的时候，你会发现经常是找不到创新的方向，很难找到创新的方向。
五重境界
下面我们说的第四个问题就是讲商业模式设计的五重境界，这样一种说法我是为了让大家对商业模式的应用有一个比较容易理解、接受的思路提出来的一种说法。
1
老产品老模式
第一重境界是应用水平最低的，我把它叫做老产品用老模式或者是新产品也用和以前一样的商业模式去运作，这种就是没有商业模式概念的这样一种境界我们叫最低的一级境界。
2
老产品新模式
第二重境界我们叫做老产品，但是我用新模式把老产品来变现。讲两个简单的例子，大家比较容易理解的。一个是米其林，米其林在十几年前在欧洲推出了一种新模式，仍然是卖老产品这个轮胎。传统卖轮胎的办法是价差方式，我把轮胎卖给顾客，顾客拥有这个轮胎的完整的所有权，顾客决定什么时候充气，什么时候维修保养，什么时候抛弃。顾客决定，我把轮胎装在车上，我想开到哪里开到哪里，这是传统的模式。但米其林造了一个新模式，他不卖轮胎了，他把它的轮胎装到顾客车上，给顾客做胎压检测、充气服务还有维修保养。米其林公司的盈利模式是根据顾客驱动这个轮胎的公里数找顾客来收费。这样的模式假如说米其林公司的产品质量很高。假如说其林公司能开发出很好的技术和管理手段，让检测胎压还有维修保养轮胎的成本足够的低，对顾客来说满足同样需求花的钱更少了，对米其林公司来说他的高产品质量和高的管理技术的手段都能够更大程度的变现了。
再有一个例子是关于风机制造企业，风机制造企业的模式一般都是说卖产品、挣价差，通过这种方式来赚钱。德国有一家企业昂雷康（音），这家公司它的商业模式跟一般的公司都不太一样，他也是卖产品，但是他在卖你产品的同时，要求你必须买他的服务。他这个服务的收费是按照风机的发电量来收费，一般来说收发电量的12%，而且他可以保证如果发电量达不到他承诺的话，他会赔偿客户。如果超过他承诺的发电量的话，超过部分他还要另外分成。假如顾客说我能不能只买你的风机，不买你的服务，他就不会把风机卖给你，因为他认为你不是他的顾客。
3
新产品新模式
这两个例子都是老产品用新商业模式来变现的案例。第三重境界我们叫做新产品用新模式，比如说手机芯片，移动芯片的目前领先者改ARM，ARM做芯片的时候跟英特尔做的法很不一样。ARM做芯片主要是他自己研发、设计这个芯片的核心技术，他把他申请成专利，做去找高通、德州仪器、华为这种公司合作，由这些公司做去做具体的芯片设计以及相应的芯片加工。英特尔做芯片的模式是自己既要研发核心技术，又要去做芯片技术，又要去生产制造，还要去整合各个方面的品牌。所以他的一代芯片出来可能要投上百亿美金才能够搞定。ARM就投入很少的钱就可以不断的去更新迭代它的手机芯片的设计，因此英特尔两次进入手机芯片领域，最后都竞争不过ARM。我们把它叫做新产品，用新模式来运作。
还有一个例子是以色列一家公司创造的，他开发出一个新产品，这个新产品是一个做气泡水的机器，这个机器不带电，背后放的是食用二氧化碳气瓶，饮用水放到这个机器当中，一按按纽，高压的食用二氧化碳气流会冲进水里，很快就会制作一杯气泡水。这个口味跟我们几块钱买的苏打水是一样的。这样一种新产品的盈利模式跟传统的喝饮料很不一样，它的盈利模式住是卖机器赚钱，换食用二氧化碳气瓶，气来赚钱。你往气泡水当中放入浓缩可乐，你喝的就变成了可乐饮料了。你放入浓缩红牛，就变成红牛饮料。你放入浓缩果汁就变成果汁饮料，盈利模式变成剃须刀刀片模式。这种我们叫做新产品、新模式，属于商业模式设计的第三重境界。
4
新模式新产品
第四重境界我们叫做新模式、新产品，我首先设计一个新商业模式，然后根据这个新商业模式的要求来开发一个新产品。比较简单的例子就是最近立顿开发出来一个叫TO泡茶机的产品，这个产品本身就是想用剃须刀刀片模式，想用咖啡行业模式来做茶。他生产一台机器，这个机器泡入茶之后，很快可以泡出一杯跟我们原来一样口味的茶。这个泡茶的工序方便快捷很多，这个产品的产生实际上就是先想有这样一种模式，按照这种模式要求开发出相应的产品实现这个模式，这种模式就是新模式、新产品。
还有一个例子就是一个生态复合肥企业创造一个很有意思的新模式、新产品。这个公司开发出了一种生态复合肥，这种复合肥能降低施肥的综合成本，能降低25%到30%。生产出来之后，他一开始也用的是传统的化肥厂的模式，产供销都在一个公司完成。结果他投了近一个亿建立一个工厂之后，发现这个产品根本就卖不出去。后来他学了商业模式之后，就设计了一个新模式，这个新模式是这样。他把全中国的各个地区，他都找一个竞争对手作为自己的合作伙伴。他把这个产品当中的核心部分拿出来，就是配方拿出来，拿出来之后他再委托各个地区的竞争对手其中选一一跟他合作，委托他制造。然后买回之后，再委托这个合作伙伴、销售公司去卖这个新产品。这个新产品是双品牌运作，既竞争对手的品牌，再加上他的品牌，这样就打开市场就很轻松了。
这样一种模式就要求有这样一个配方这样的新产品，这个模式推出仅仅一年时间销售量就翻了十倍。实际上这种模式就是可口可乐的商业模式，根据模式的要求去开发产品或者是服务，跟这个模式去匹配或者是支持这个模式的实现。这种我们把它叫做新模式、新产品。
5
为利益相关者设计商业模式
第五重境界就是为利益相关者设计商业模式，卖产品。比如说最近河北有一家企业，这家企业是生产印刷设备的，传统的印刷设备有八个工艺环节，他以前也是行业内排在前列的印刷设备制造企业，他把他的产品是卖给印刷厂。后来这个公司开发出一套全世界都没有的最新的产品，这个产品有20多项发明专利。这个产品的性能非常高，可以降低人工费60%，可以节省占地面积50%，产品的质量、效率都有很大的提高。这个产品研发出来之后，如果按照传统的模式仍然是卖的话，会存在很多问题。第一个就是这个产品可能很容易被竞争对手去复制。第二印刷厂客户本身现在的生产线就会被闲置掉，这样的话印刷厂客户就不愿意买他这个设备。
后来这家公司设计一个非常不一样的商业模式，我们把它叫做第一创造了一个新顾客，第二改变了原来的顾客，印刷厂的商业模式。大概的做法是这样，他把设备分成上游设备和下游设备，这两个设备代替了以前印刷的八套设备或者是八个工艺环节。他把下游设备仍然是卖给印刷厂，这样的话成本价格就低了很多，这样他给印刷厂提供金融支持、金融服务，这样他就很容易印刷厂可以去买这个设备。另外他也把印刷厂原来的设备，去二手设备去卖掉。五折拿回资金，五折资金远远超过去买新设备的钱。然后他为原来的客户创造了一个供应商，就是印务中心，他把这个设备租给印务中心，他把纸张加工成前一道工序的产品，再卖给后端的印刷厂印务中心，他把这个设备租给应务中心，他把纸张加工成前一道工序的产品，再卖给后端的印刷厂印务。按照我们的预计三五年之内他可以造就两个利润过十亿的公司，这也是一个非常有意思的做法，为利益相关者设计商业模式，卖产品。
这五种做法我们把它叫做商业模式设计的五重境界
最低一层境界就是老产品用老模式经营或者是新产品用老模式经营，都叫第一重境界，就是没有考虑商业模式的。
第二重境界就是原来有的一个产品，但是我用跟行业内不一样的新模式运营，就老产品、新模式，就是第二种境界。
第三重境界就是新产品，新模式，就是用新产品之后，用行业内不一样的模式来做，就是新产品，新模式。
第四重境界就是你先别想什么产品技术，先设计一个好模式，为这个好模式配一个新产品。因为一个好模式实现需要产品技术支撑。
商业模式应用的最高境界叫做第五重境界就是为利益相关者设计商业模式，卖产品。
最后一个问题我想讲一下大家在讨论商业模式的时候经常有一些争议的问题，我谈一下我对这些争议问题的个人观点。
第一个问题是我认为每一个公司都是有商业模式的，但是有好商业模式，有不好的商业模式。好商业模式指的是企业价值高、效率高、投入少，高价值的商业模式。一个公司没有商业模式，是你商业模式不好，不是没有商业模式。一个公司只要运行，就一定有一个交易结构，一定有一个商业模式。第二商业模式类似于企业的基因，商业模式六要素一个要素的变化，往往也会导致其他要素跟着变化，他跟交易结构概念紧密相连，这是商业模式一个很重要的特点。往往一个要素变，其他要素都会跟着变。
商业模式会发生变化
第三个观点就是商业模式是会发生变化的，一个企业在不同的环境下，它的商业模式可能会变化成不同的样子。由于环境和技术的变化，内外部相关方的资源能力的变化，竞争对手的商业模式的变化都会引起自身企业商业模式的变化。另外就是商业模式本身他在运行的成功的过程当中，他会建立起来优势的资源能力。所谓优势的资源能力就是比竞争对手强的资源能力。这个优势资源能力本身也会带来企业商业模式的一个变化。商业模式也可能需要不断的重新构造，从一种交易结构变成另外一种很不一样的交易结构，叫做重新构造。
商业模式本身我们把它叫做一堆利益相关者，各自拿出资源能力来再一个交易结构当中贡献自己的资源能力，大家能创造出新的价值。再以一定的盈利模式，把新价值分配回去，实际上创造价值和分配价值是同时进行的。如果分出去这个价格超过他投入的资源能力的各方的机会成本的话，你这个交易结构就会稳固，就会持续的存在。如果低于某一方或者是某几方低于他们投入的机会成本的话，这个交易结构可能就会不稳定。
有人说商业模式是讲分配价值，我不同意这个观点。我认为商业模式是在创造，这个交易结构设计是在创造价值的同时，把价值分配掉了。分配和激励这两个概念只用于商业模式既定的情况下，你是既定的方式多分一点，少分点。我们讲商业模式主要还是强调它的价值创造，这个交易结构的价值创造以及价值创造同时价值就被分配了。
相同技术产品用不同商业模式变现第四个观点就是说同样的技术和产品可以应用很不一样的商业模式去变现，好商业模式本身也可以引领产品和技术的发展方向。社会上有很多说法，有人说商业模式很重要，有人说产品技术很重要。我认为这种讨论是没有意义的，因为他们的各自的作用是不一样的。同样一个产品技术可以有很不一样的商业模式去把这个产品技术的价值变现。一定有让这个产品技术的价值最大变现的商业模式。作为企业经营者和技术研发者，有了一个产品技术之后，怎么找让它最大程度变现的商业模式。很多商业模式都可以把这个技术产品变现，是经营很不错的企业，怎么找一个能让它价值最大程度变现商业模式，这是需要经常思考一个方向。
先做商业模式再考虑产品技术
第二个思考方向我们做任何事不考虑产品技术是什么样，先考虑一个商业模式。设计出来之后再考虑产品技术是怎么让支撑这个好商业模式的实现。技术解决是两个问题，一个是产品或者是服务需要新技术，新产品、新服务需要技术来支撑。技术第二个作用是解决业务系统的效率问题，他会支撑业务系统的高效率。传统的产品和技术的驱动力来源于两个，一个用户的需求。我们通过解决用户的需求，帮助用户解决问题来开发新产品、新技术。还有一个是产品技术本身他有自己的研发的路线，创新的路线，2G到3G，3G到4G，4G到5G，是既定的研发技术路线。我们提出第三个产品技术的发展方向。
通过好商业模式引领产品技术研发
通过好商业模式来引领产品技术的研发。第五个问题我们讲商业模式是不分行业的，同样一个商业模式可以应用于很不一样的行业，同一个行业也可以有很不一样的商业模式。另外就是新商业模式也可以创造一个新行业，比如说团购模式创造团购这个行业，P2P商业模式创造了互联网金融的子行业。我们非常反对大家在同一个行业当中用一样的商业模式去竞争，比如说前一阵小米很强，大家都希望用小米的模式去做事，做企业，这是不对的。应该是说同一个行业，小米是这样一种商业模式，你要跟小米不一样的商业模式去竞争。这种思路的一个好处就是我们既可以实现商业模式垄断性带来的高效率，又可以给其他企业进入这个行业创造新模式留下足够的空间，我们把这个概念叫做完美垄断。
比如说目前中国企业转型，很多企业都需要研究人员，都需要设计人员，都要对软资源的合作管理能力，对软资源的合作领导力等等，这样的能力都是很缺乏的。再有一个观点就商业模式是演进，他会不停的变化，这是很重要的视角。你不能说一个商业模式设计好，很好，就永远不变，这不是对的他会随着环境和内部的利益主体的资源能力的变化，他会发生变化。他不变的话可能是低效，只有不断的变，变的方向是越来越高效，这是正常的情况。
商业模式本身就是竞争优势
再有一个观点有时商业模式本身就是一种核心能力，他是一种持续的结构性的竞争优势。所以有时候当商业模式本身成为一种核心能力的时候，你会发现别人要模仿也是很困难的。再有一个问题就是商业模式需要进行设计，并不以为这设计好了之后你这个商业模式就能够很好的去运转，就能挣到很多钱。设计完之后还要把它建造出来，设计就相当于去设计一个建筑一样的，要干这样一个事。设计好之后怎么把这个建筑建起来，就需要另外一种不一样的能力去建。建造好了之后还需要靠管理能力来领导和运营，这是三件事，这三个能力是很不一样。商业模式设计、商业模式建造，商业模式运营，这三个东西是紧密相关的。以前都是由一个团队实现，设计、建造、运营都是由一个团队来做。现在我们也在各种场合建议，我们主张把简称三个行业，由不同的行业来做，设计有一个行当，建造有一个行当，运营管理有一个行当。运营管理这个行当已经存在了，职业经理人团队干的事情。
商业模式和战略管理模式同等重要
最后一个观点，即使两个公司的商业模式是完全一样的，但是企业还会有战略，有组织，有管理，有文化，有人力资源等方面的一些差异。并不是一个公司商业模式好了，其他东西可以不管，这个公司就会发展的很好，不是这样子的。战略、组织、管理、文化、人力资源这些东西仍然是很重要的一些方面。只有把商业模式和战略管理模式都做好了，这个企业才能够持续的高增长。如果其中某一个方面有问题，不用担心，只要想办法去发现，去解决他就好。
以上是我想跟大家今天交流的这样一些内容。谢谢大家
