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总裁的使命是什么？ “总裁“这个名字决定了，总裁总是可以被裁掉的那个人。因为总裁最重要的使命是要先产生业绩，你没有业绩的时候，等于整个公司没有存在的依据了。先产生业绩、先让企业活下来，这是摆在第一位的，你要找到商业模式、业务模式，这非常关键。 总裁的第二个使命是要把每一个成员跟经营挂钩。你如果允许这家公司有很多人，他的付出和他的努力甚至他占有的资源是跟你的经营、跟你的业绩没有关系的，你这个总裁的职责就没有尽到，你的公司就会出一系列的问题。 第三个使命，总裁必须保证企业在不同的阶段要能明确地做出不同的选择。我现在也在当一个CEO，这个行业到底什么东西最有价值，如果这个东西没有价值，我是不是要调整，在不同的时期要做不同的事情。 最后一个是最难的，总裁要会管自己，要把自己管好。很多时候我们在职责上老是认为总裁是管别人的，其实总裁排第一位的是管你自己，这是你个人的使命，如果你能管自己，你能在不同的阶段做出选择，你又能让每个人跟经营相关，你就能找到业绩以及业务的模式，那我觉得这个总裁他的使命基本上能承担下来。 在整个的经营发展当中，总裁有一个最重要的使命和责任就是做对的事，保证方向是对的，因为一旦这个错了，基本上你的企业就被否掉了。但是方向对这件事情，说起来很容易，做的时候就非常难。到底什么是对的事，其实有三个目标来衡量。 第一，经济目标，就是我们一开始都强调你要有利润，要活下去。很多时候，我其实蛮怕人家跟我讲：陈老师，我们是互联网企业，我们就是不挣钱的，我们就是花钱的。我认识很多大佬，上来就说，你想做互联网你做不到，你没有花不完的钱，我每次被这些话伤害，我去错了行业，我应该去做互联网行业，花钱多舒服，我们一直在传统的行业里面，又跟互联网打交道。可是我今天要很认真的告诉大家，即使你有花不完的钱，你还是必须回到经济目标。 如果你不能回答经济价值的这个方向，我给你第二个目标，就是所有利益相关者能不能获得价值最大化。也许你暂时是不赚钱的，但是你可以让利益相关者价值最大化，包括你的员工、投资者、上下游的合作伙伴，这个你做得到。 然后第三个叫非财务指标，比如说我们讲的风险的规避、品牌、社会责任、对一个产业或者市场的贡献，这个可能现在拿不到财务指标来衡量，但是你做这个方向可以算是对的事情。 长板短板可能是个永久的话题，不光是初创企业，你发展到一定阶段，原来长的变短了，原来短的有可能变长了。作为总裁来讲，你要一直关注这个话题。从经营的层面上特别是用人的层面来讲，其实长板是比较重要的，当你有长板的时候你才有机会去创造价值，然后你有系统能力，长的继续保持。 对CEO来说，你必须清楚知道你想取得的目标是什么，以此来衡量你的长板和短板，我们最怕的是你拥有的长板跟你目标匹配程度不够，这实际上是我们每个企业蛮突出的一个情况。 当然要发挥长板，长板能帮助你成功，可是遇到难题有可能你的长板跟你要做的事情不匹配或者差异太大，或者不契合，这时候你恐怕还是要补短板。 我认为总裁有四块东西都是要给时间的。 第一块就是客户和你最重要的能够让你存活下来的这些相关资源，这个时间你一定要给的。 第二块要给的时间，其实是你的工作的绩效获得，也就是我们说计划的推进，你这个是要给时间的。 第三块，就是你确实要跟核心团队要保持沟通，你得让他们知道你要做什么，或者你希望他们做什么，而不是说你去替代他做什么，这个保持沟通实际上是非常关键的。 第四块，你应该去做一些在今天看来不紧急，但是在未来很重要的事情，这个是你能做的别人不能做的。 你能把这四块时间把握住，管理好，我个人认为，你应该不会是忙乱无章。德鲁克对时间管理者有一个最好的定义，无效的管理者我们称为传统管理者，时间属于别人，一会儿一个人找你投诉，等一下又有人说要开会领导请你讲话，等一下客户来访了，必须你来协调。最后所有问题只有你拍板，你不拍板这个事一定不能做，你一定会忙死的。 总裁的成长路径是什么？ 我觉得当总裁无论是你从底下一步一步走上来还是你被任命，有几件事情非常重要。第一你能不能建立信任，这是非常关键的，特别是空降的总裁，他需要跟董事会、投资人以及跟团队建立信任。 第二，要真的能够跟董事会达成战略上的一致。中国有个很有意思的现象，空降总裁基本上不会活下来。为什么活不下来，总裁一旦空降完了以后，他就开始认为要按着他自己的思路走。你千万记住，一定要按照整个董事会、整个投资者、整个企业的方向走，不是按照你的方向走。 第三，你要能够建团队。 第四，挑战最大的是要传承和发扬文化。你不能传承和发扬文化的话，虽然你可能当时取得了业绩，但是不能把这个企业带大。 最后一个，就是我们前面一开始讲的，还得拿业绩来证明。 我们一般把企业分成四个阶段，第一阶段为创业期，你们不要想着去请总裁。你请总裁帮你创业基本上是帮你来花钱，基本上不会来赚钱，创业阶段你自己一定要当总裁，我们称之为所有权和经营权要合一，你才会成功。 走到第二个阶段，这个时候你的企业有一定的规模，这时候你还得当总裁。你要请什么人，请一些专业的人来，比如专业做营销的人、研发的人、财务的人，你不能什么东西都做了。 到了第三个阶段，要激发更大的增长，这个时候你也有一定的资源，你可以请空降的总裁。这时候你往后退，请来的人基本上要比你自己强，才算是你请成功了。 到了第四个阶段，给总裁和团队股权，我们叫做部分经营权和管理权要合一，你要给团队权利了。 所以请空降总裁两个条件要件都要存在：一个是你的规模够、资源够你再请；第二，一旦你请他来，就要帮他取得业绩、建立信任、沟通战略，你自己要往后退，不能角色互换，这样就会比较好。 优秀总裁的核心素质是什么？ 成功的叫企业家或创业者，共性的要素其实是蛮一致的，比如说他们一定是有超乎常人精力，他们的力量、能量和激情非常高，好像比别人更有那种动力和那种精神。 第二，他们也都多少敢冒险。 第三，就是担当，如果你不能担当，你的的确确不能说能成为成功的一个创业者或者企业家。 第四，就是得有韧性、有坚持。我认识非常多的这些企业家，我发现他们真的是很坚持，他们就没有放弃的这个词，没有说不可能。 第五，他们知道怎么样激发人、激励人，我想这是共性的特征。 我觉得中国的企业家或者是成功的创业者，可以分成三类，因为我做过这个研究。 第一类很懂人性，又有梦想和情怀，又有很好的战略思维。这类是可以成就很大的企业的，比如柳传志柳总就是这一类人，还有像任正非等。 第二类，有很高远的志向，也有很大的努力，但是不怎么关注人性。中国这类的企业家很多，也会成功。我觉得第一类人走到一定程度，我们都把他称为教父级，或者企业思想家。但第二类这种突出了一个特点，就是不特别去关注人性，但是也会成功。 第三类就是自己很能吃苦，所有事情都自己干。这一类企业做不大，但是可以一直做下去。 我大概分成这三类，我为什么要做成这么一个分类，希望创业者们自己分分类，你如果真的有很大的志向、真的懂人性，你要尊重人各种的需求，怎么设立组织、设立激励的方案。 |
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