【AT】贾朝晖 | 来自绿地集团的城市综合体产品逻辑分析

绿地集团是世界上最大的房地产企业之一，2015年名列世界财富500强企业第258位，从2004年开始进入城市综合体开发领域，已建成、在建的城市综合体项目上百个，基本涵盖了目前城市综合体的所有种类，尤其在超高层城市综合体开发中具有领先地位。

一

城市综合体开发面临主要挑战

1.城市规划过度，总体供过于求：

伴随着中国城市化进程与房地产行业的高速发展，城市综合体被认为既可以提升城市形象，增加税收和就业，亦可化解“土地财政”难题的灵丹妙药，大量土地被规划为商办用地，除少数发达城市外，大部分二线城市已经出现供过于求的情况，三四线城市的情况更不容乐观

2.开发运营能力滞后，相关人才匮乏：

绝大部分主流开发商主动或被动的进入了城市综合体开发领域，应该说大多数开发商与设计单位都处在从0到1的过程中，对产品规划及打造中经验匮乏、产品逻辑不清等是常见问题，相关运营管理公司鱼龙混杂。

3.同质化竞争激烈，缺乏创新模式：

因规划限定及运营资源不足导致同质化类型严重，尤其随着互联网+对商业模式的冲击，大量一般性综合体步履维艰。

二

城市综合体产品逻辑分析及策略

1.城市综合体客群分析与城市综合体相关联的客群: 政府、开发商、投资者、运营商、使用者

不同客群关系在城市综合体定位、设计建造以及运营管理阶段分别起着不同作用，重要性也各有侧重，彼此之间的关系也随着城市的能级市场环境的不同发生变化。

政府的诉求：

城市形象、施工进度、不同业态比例、持有比例、相关规范制度

开发商诉求：

符合企业的开发模式，合理利润、提升企业品牌

投资者诉求：

保值升值、稳定的投资回报

（机构、企业、个人）

运营商诉求：

体量适中、规划、流线合理、方便管理、运营成本低

使用者的诉求：

体验感强、方便使用、满足不同需求

政府与开发商的关系及诉求成为第一层次

投资客、运营商和使用者的诉求成为第二层次

2.土地获取阶段产品逻辑分析及策略

在客群关系的第一层次，政府作为土地的唯一供应方，控制着房地产生产资料土地的供应，

相对国外的政府对业态的规划上更具有计划经济特征，但也会随着城市能级，市场水平的不同有较大变化，既有共生共赢的一面也有相互博弈的层面。

通常情况如下表：

	政府	开发商
一线城市	强	弱
二线城市	均衡	均衡
三、四线城市	弱	强

规划指标争取：

不合理指标争取、优化产品结构、符合企业开发逻辑与市场需求

经营性规划及指标争取

规划指标争取：

机动车出入口、停车指标、建筑密度、绿化率、持有比例、地铁退界、配套等

强排方案：

总量测算、收益测算、业态定位、配比、设计任务书

初步定位：

开发策略、竞品分析

3. 深化定位阶段产品逻辑分析及策略

定位其实很难做到非常精准，因为面对太多的约束条件及未知的市场有太多的不可预见性，在供过于求阶段比较容易，随着市场进入供小于求的白银时代，定位更考验一个企业的开发水平。但一个成功的项目至少要70—80%方向准确，可预留一定的弹性与空间。一般模式是自身企业或相关顾问单位市场基础性数据分析及竞品调研调研（大数据），但分析结果如何采纳就是一个企业的开发水平。

主要需要解决以下问题：

项目档次、资金运营模式、业态持有比例、差异化竞争方向、未来客群、开发进度

4.设计建造阶段产品逻辑分析及策略

这个阶段政府的诉求在定位阶段已基本形成统一，是开发商和设计单位塑造产品，创造效益的重要阶段，投资者、运营商以及使用者之间的关系及诉求成为了主要考虑的方面，采用招标模式还是委托单位多方案比选都是常见的模式。

（1）城市形象打造

真-建筑空间、结构、功能有机统一，具有时代特征

善-尊重城市文化、地域文化

美-雅俗共赏，符合大多数人的审美取向

新-新颖、前卫，具有一定的领先性、创新性

奇-与众不同，具有视觉吸引力

特-独特性、唯一性

（2）规划布局、深挖土地价值：合理挖掘地块商业价值，做好业态规划与交通组织，既要主次有别，又要适当均好

购物中心+外街   万达金街模式

街区化雏形                                 

街区化模式                               

（3）产品差异化塑造：打造项目的稀缺性与独特特征，是项目第一层次特征。

（4）精细化产品：是项目的近人尺度打造，属于第二层次特征，是建筑、机电、

结构、室内、景观、标识、泛光等各个专业通力合作的结果，

是一个项目品质体现的关键。

5.运营管理阶段产品逻辑分析及策略

运营管理一方面取决于运营团队的水平，更取决于前端定位及相关硬件系统的打造，一般需要相关运营团队在定位、设计阶段就参与，提供相应的咨询建议。

（1）物业管理模式：对于功能组合复杂的城市，综合体单一物业模式较难全面满足管理方面的需要。目前主要选用以下模式：由一个大物业（办公、公寓类）加若干个小物业，并成立开发商业主委员会共同管理，综合协调解决相关界面问题。

（2）机电系统划分与能耗管理：不同业态完全分开还是部分合用，全部分开前期投资和能耗会较大，一般建议结合销售与持有业态适度分开。

（3）未来改造的弹性：空间、立面、广告预留、机电系统等需要骨架合理，又能在未来的发展中又一定的改造弹性。

三

城市综合体设计建议与思考

1.正确认识设计的价值

好的设计既不是一个计划经济模式下简单的设计任务完成过程，也不是一个可包治百病的灵丹妙药。而是一个面对未来市场趋势和潜在客户群探索的过程，通过有效地设计挖掘地段价值，为未来的运营提供优质的空间场所与品牌价值，是创造增值价值的过程。需要业主、设计单位、顾问单位等数十方相关单位通力协作，优势互补才能打造出一个好的项目，才可能是既具有城市属性又具有持续运营能力的项目。

2.专业延伸

做城市综合体设计，是为了商业模式或者最终商业目的来服务的，需要建筑师的专业素养与知识面比一般项目要多的多，需要很多专业的延伸，对相关知识、专业至少在概念上要了解，才能够站在对方角度思考问题，和政府部门、业主、其他专业能够有效交流，而不是完全被动的的接受。

3.取舍逻辑

由于城市综合体的业态很多，不可能每个业态都资源最优化，一定会出现取舍，一定会牺牲一部分来满足另外一部分，整体的完美是以牺牲局部利益来达成的。所以这个过程中，如何找到符合逻辑的的设计思维是非常重要的的事情。很多项目之所以不成功，表面看起来是造型、流线等问题，实际是逻辑关系出了问题。

4.职业精神

一个城市综合体的构思80%-90%通过设计体现出来，所以设计既在微观又在宏观。一个好的作品10%的时间可能是具有愉悦性的灵感创意阶段，剩余的工作内容是非常繁杂和辛苦的，需要我们的建筑师团队要耐得住寂寞。这一点是很多国内设计师与国外优秀的设计师团队是有差距的，一定要把后面补上来，前面的设计灵感才会有根基。

我们身处中国城市化进程特殊历史阶段，有太多的项目机遇，很多的建筑师在短短几年内接触的项目是很多国外建筑师一生都很难接触到的项目，也由于快速的发展，很多错误还在不断的重复，有些经验也没有有效积累。不管做过的项目成功也好，失败也好，尽可能的多思考、多总结，才有可能扩展你的思路，提升综合体的设计水平。

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