【W28】价值能决定出路吗？

第六问：客户到底想什么？

价值能决定出路吗

销售的菜鸟时代

当人类跨入21世纪，我也由一名咨询顾问跨入了销售这行。

之所以进入销售行业，是因为我为一家高端客户成功实施的项目成了全国样板，正好公司组建高端产品业务部，我对这套产品相对比较熟悉，就被省级分公司指定负责组建高端销售团队。

本以为掌握了最新产品、了解客户如何应用并创造价值，我就能成为一名成功的销售，可一开始就发现自己错了。不知道怎么寻找客户，不知道客户为什么会买我们的产品，不知道怎么与客户达成交易，不知道见了客户应该说什么。我带着高端销售团队在迷茫中没目的地乱跑，甚至前任销售经理对我说：“你能做高端销售？笑话！知道客户大门朝哪儿开吗？”

记得有次接待一位大型企业的处长，这是我的客户，但我不得不拉着另一位经理帮我接待，因为我确实不知道该怎么做。在豪华酒店吃着大餐，那位销售经理口若悬河，时不时把在场人逗得捧腹大笑，气氛非常好，大家也很愉快，我只是尴尬地坐在一边陪着傻乐。之后我莫名其妙地第一次跟着他们去了当地最好的洗浴中心，水龙头喷出白浪哗哗拍在身上，我鼓了半天勇气，小声问旁边的处长：“处长，你看我能做销售吗？”处长搓着满脑袋白沫子、紧闭着双眼说：“你销售做得不错啊！”我脸一红，说：“你看我在饭桌上连话也不会说。”处长说：“各有各的风格，有时候说话多不见得是好事。兄弟，要对自己有信心！”这句话给我上了销售的第一课，更给了我无限激励。

当年就这样，晕头晕脑带着三位手下，倍感痛苦和折磨，直到参加了一场改变我职场生涯的培训。

那是新世纪之初，十几年前，公司要实现从产品销售向解决方案销售的战略大转型，我有幸成为全国机构中挑选出来的四十名学员之一，到总部参加培训。那是一系列销售培训，理论加实战，分别是“顾问式销售”“解决方案销售”和“销售管理”，讲课的是位台湾老师。

在那次课上，我才知道客户为什么要签单，不是因为我们产品有多好，而是因为客户有“痛”，业务中有需要解决的问题。当我们了解客户潜在问题越多，给客户的方案越有价值，客户才越愿意花更多的钱来购买，就是销售中的“3P”：Problem（问题）、Product（产品）、Price（价格）。客户不愿购买，是因为看不到这个产品方案带来的价值，也就是说对产品方案能解决什么问题、怎样解决并没有深入认识。要想让客户购买，就要让客户看到他的问题所在，看到我们的方案和产品带来什么价值，然后以一个合适的价格成交。客户由方案获得最大价值，供应商由方案获得最大利润，客户及供应商才能双赢。

在那次课上，我才知道和客户说什么他们会感兴趣。以前上来就介绍产品功能，这相当于强制推销。要从客户的业务出发，发现业务中的问题，然后向客户呈现产品的功能和特点，并特别告诉客户：你用了我的产品会有什么效果，就是销售中的“FAB”——功能（Features）、特点（Advantages）、利益（Benefits）。当是我就想，就像卖药，介绍药方没用，不仅要说药的特点、能治什么病、有什么药效，更要了解对方的身体状况，要讲怎么对症。

在那次课上，我才知道还能清楚算出客户购买后能得到多少回报。这种回报叫经济效益，是有形的、可以量化的。我还学会了如何帮客户科学计算出“降低库存、加速现金周转、降低生产成本、提高生产效率、控制采购成本”等具体回报数字，量化给客户的价值，更会觉得真实可信。还可以带给客户无形价值，比如提升沟通效率、提高客户满意度、建立良好企业形象、优化竞争优势、提高员工素质等。

在那次课上，我才知道和客户沟通也有技巧。提问方式包括“开放式”和“封闭式”。如果想让客户多说就提开放式问题，如果想让客户闭嘴就提封闭式问题。还知道了拜访前要做充分准备，不打无准备之仗。还知道了拜访过程中要学会倾听，要关注对方肢体语言和对方给予的信息，要随时和客户确认。在当年，这些技巧令我大开眼界，原来销售也是有道道儿的！

在那次课上，我才知道大项目是要分阶段的。不同销售阶段要完成不同动作，有不同标准要求，做事情要按步骤来，要学会项目进程控制。我才知道客户的采购角色分成四类，才听说客户关系如何建立和维护。才知道大项目销售和团队管理是有方法的，可以用漏斗标准来检查下属，可以用不同动作来核实进程。

参加了系列培训，我就像武林中不会功夫、处处受欺负的笨小子摔下悬崖，遇到世外高人传授了武林秘籍，等再回到现实世界，发现一切都变了，包括自己的功夫，甚至江湖地位。

割麦子般的销售

参加完那次培训，自恃学了武林秘籍，回到现实世界就开始用正在做的大单练手。与其说用那单子练手，不如说是在向客户学习。

在那个项目中，我们第一次清晰详尽描述了客户的业务和管理问题，结合各个部门做了业务现状、管理问题、目标期望、解决方案、应用价值的全面总结，还根据需求和方案做了所谓的“投资回报分析”。客户的原料采购占产值的60%，仅生产设备的备件库存就将近两个亿。我们按照老师讲的对这些数字做了推演，得到的结果是每年可以节省几千万。

正式上报之前，我们把这个“投资回报分析”单独给客户某位高层看，高层笑了笑，问：“你们了解我们行业吗？”在场的人面面相觑，我尴尬地说：“我们的了解仅限于调研。”其实这位高层希望我们成功，也乐意帮我们。通过他的指点我们才知道，不同行业方案一定要结合行业特点来作，甚至同行业不同企业，经营战略和管理模式不同，方案也会有所不同，仅仅干巴巴的数据分析并无法真正打动决策层。

原计划汇报方案，结果客户给我们上了一堂课。那是我在企业管理方面上的真正第一课，是企业高管从自身角度出发，对经营本质和业务管理的理解和感触，以及对我们方案的看法和要求。在他看来，企业为客户提供产品服务的过程，是社会价值链的增值过程，这个过程融入了管理者的战略思想、组织和流程，融入了计划和结果，融入了矛盾和制衡。企业购买产品方案化，是希望落实管理思想，优化组织和流程，实现效率和效益最大化，帮助企业为客户提供成本更低、质量更高的产品服务。而我们看到所谓管理中的“问题”，是这个框架下的“末”，如果不能抓住企业管理者的“本”，将无法有效打动高层。客户还结合企业实际业务举了很多生动例子，让我们受益匪浅。

我听得入了迷，笔记做了满满几页，连夜用PPT整理了出来，结合我的理解配了生动动画。将调研中了解到的各种问题做了归纳、分类、合并、精简，整理出该行业十大管理难题和解决之道，再将原先的方案重新对应组合，两周后形成了该行业的一套相对完整的PPT和解决方案。

半年后，那个大单签下来了，但签约时我不在现场，而在另一家客户总经理办公室里。签约现场这边领导讲话时，我正在给那家公司总经理讲解那套方案。这边签字合影时，我在那边和第一次见面的总经理签下了合作意向书！

那个大单实施过程中，我基本上每两周就要去现场，看他们有什么新的调研报告，又画出了什么新的流程图，有哪些可以融入PPT或方案的新亮点。客户也在实施中提出一些非常关心而被我们忽略的问题，就这样，我们的解决方案成了真正“源于客户”的解决方案，在后来的日子里，我才知道这样的方案有什么威力。直到今天，公司这行业约大多数文字和流程图还是我们那时候写下的。

我获得了公司当年最大单奖，这给了我很大动力。接着我订阅了这个行业的管理杂志，与企业接触过程中不断向客户学习，结合对产品的理解进行消化，无形中找到了行业共性问题。在接下来的日子里，我只要碰到这行业的客户，就会把管理中的各种问题编成故事讲给他们听，并适时抛出解决方案。不知不觉我成了这个行业的“故事大王”。

那是在十多年前，当时这行业是省支柱行业，全省同行企业二百多家，规模以上有五十多家。在省南某个地级市就有二十多家。在成功签下高端产品第一张千万大单、中端产品第一张百万大单之后，我们开始了割麦子般的销售。

我们把同行企业名单做了收集整理，按多个维度进行分类，确定了行业推进策略、销售节奏、产品方案策略、竞争策略等，开始规模销售。销售过程比较类似，先拜访客户中层，通过中层引荐高层。和高层见面的理由很简单：“你们旁边谁家上了信息化系统，我们给他们上的，您想不想了解一下他们做了什么？”

同一区域同行企业互相之间都有联系，高层与高层、中层与中层很熟悉，沟通也很频繁。他们之间往往有种“攀比”心态。大家会为谁家新上了设备、谁家拿下了大合同、谁家出了什么管理新招儿而暗中较劲。恰恰这成了我们约见总经理的契机。

只要约到总经理，我们就抛出那套“源于客户”、充满真实故事、让他们感觉自己浑身血淋淋的行业管理难题，还有那套灵丹妙药般的解决方案。这是客户最关心的问题，我们实施服务过程中抓到了很多具体“证据”，分析更真实生动、方案更适应实际业务，让每天都在为此挠头的客户听了如饮甘露。

紧接着，利用高层表态，联合中层共同把项目顺利向前推进。因为都是同行，方案都类似，甚至客户会问：“他们上了什么，我们照样上就行了。”谈价格也轻松许多，我们把签过的合同给这家一看：“大家都是朋友，价格都很透明。给你高了，我对不起你，给你低了，我没办法和人家交代，就按这个金额签吧！”

很快，那些稍大一些的企业都成了我们客户。有时候，开车途中发现远处有一家不大的企业，销售就会去敲客户的门，不久后就会签下来。就这样利用两年时间，我们签下了这行业当地所有客户。

攻无不克的年代

因为客户讲了一课我让茅塞顿开，和那些企业不断交流练就了直白生动的“行话”和“土话”，还有那些割麦子般签下的客户，公司安排我负责更大区域。因为是从枪林弹雨中走过来的，销售战场上练就的招数简洁实用，招招致命，那段日子做得春风得意。

开始支持全国销售，各地只要有这个行业的单子，我都会抽时间去现场支持。到现场后先分析项目形势、客户角色、客户购买原因，然后分析竞争对手做了什么、还有什么机会、怎样才能赢，当时杀手锏就是——给客户讲方案！

北方某城市有家客户，销售介绍这个项目时，感觉没什么希望了，竞争对手已经接触了三个多月，进行了两轮调研，提交了二百多页的解决方案，即将进入商务阶段。我们在一起分析了半天，也没找到更好的切入口，最后制定了一个背水一战的策略：直接拜访竞争对手的支持者——信息中心主任。

当通过努力见到主任时，他的话让我们心里凉了半截：“我们已经和另外一家接触很久了，彼此都很了解。你们还想做些什么呢？”面对这样的局面，我们确实没有其他选择了，只好硬着头皮说：“我们知道你们接触很久了，今天来只是给您提些建议，咱们生意做不成，朋友总可以做的。”说完便架起投影和笔记本。主任抱着胳膊、架着二郎腿，漠不关心看着我们。

刚开始的交流很困难，主任基本上不说话，只是我们表演。当我们主动提些问题希望他开口时，他最多哼哼哈哈应付一下。当讲到行业面临的一些具体问题时，主任拿出本子开始做些简单记录。我们看到机会来了，便结合一些具体问题开始讲故事。当讲到业内一些内外如何勾结作弊、如何给企业带来损失时，主任开口了，开始和我们分享他们的实际情况，和我们讲的类似，甚至还生动有趣。一个小时后，我们已经在共同讨论企业中存在的问题和带来的损失了。当讲到具体解决方案，主任态度大为改变，时不时点头表示认同。

那天下午交流很成功，我们就很多内容达成了共识。晚饭气氛很融洽，加上北方人爱喝酒，那天晚上大家都喝了很多，看得出来主任内心开始接受我们了。他还说：“哎呀，你说人家大老远飞来飞去那么多回，光差旅费就花不少钱了，要不选人家，多对不住他们啊！”

在半个多月后的招标中，我们有机会向总经理和主管副总讲解方案。可能是幸运，竞争对手也只做到了主任这层。当天下午，我们以高出对手10%的价格中标。

虎口夺食的感觉很幸福。我们的方案能给客户带来价值，客户也能认同并欣然接受，这种销售做起来真过瘾。那种提供咨询和建议的感觉，那种签单后的成功与自豪，让我自以为找到了销售的真谛。

可好景不长，接连丢掉的两个大单开始了我销售的噩梦。

没有拿下的大单

就在自以为用解决方案为客户创造价值而打遍天下时，真正销售之路才刚刚开始。

这是一个不小的项目，我们介入也比较早，和客户中负责信息化的总经理助理关系很好。经过方案交流和样板参观，客户高层对我们的方案和行业经验非常认同，接下来就是调研与方案论证了。

销售高手都知道，调研绝非仅仅了解客户需求那么简单。除了在调研中接触更广泛的使用者，了解企业特点并抓住客户最关心的问题，销售还要考虑如何给被调研的潜在使用者留下最专业的印象，赢得他们的支持，这样就能创造一种舆论甚至“群众呼声”，继而在关键时刻为决策者提供有效依据和良好氛围。

在调研业务部门过程中，我们通过有效提问和倾听，了解到客户的真实需求。在与一些部门关键人的沟通中，听完客户介绍后，我们不仅清晰详尽描述了他们的业务流程，还将他们没说出来、甚至没想到的重点难点进行了介绍，一些业务人员听了非常兴奋，激动地说：“对对，你们说得太对了！要是把这问题给我解决就太好了！就请你们给我们做吧！”我们也掩饰不住内心的兴奋，看了眼陪在一边的信息中心主任说：“你选我们，也得让他选我们才行啊！”说完大家哈哈大笑。

虽然有总经理助理和信息中心主任的支持，又有成熟方案和样板客户，本以为这项目可以收入囊中了，事情进展却并如想象得那样顺利。

我们先是感觉信息中心主任好像和总经理助理并不是很合得来。主任虽然表面热情，但感觉总隔了层什么，后来觉察他好像和对手有些交情。再后来，企业里一位上岁数的企管副总也开始过问此事，年轻的信息中心主任很听那个副总的话，而年富力强的总经理助理仍然负责这个项目。

通过总经理助理，我们顺利和总经理直接沟通。总经理和一家样板客户关系很好，知道他们应用很成功，也知道我们公司的实力和品牌，很清楚我们的优势。

可就在招标之前，企管副总以归纳企业管理需求为理由，把编写标书需求的权力揽入自己手中。总经理助理只负责招标书的标准制式内容。到这一步，他也帮不上什么忙了，甚至我们发现很多信息也无法及时准确获取了。等拿到标书的时候，我们竟看到了竞争对手所要求的条款！

就这样，在非常清晰我们方案的价值、业务部门强烈支持、我们有丰富实施经验的情况下，客户竟然选择了没产品、没方案、没样板客户的另一家供应商！

那个项目，貌似因为我们的价格比对手高出两百万而泡汤的，低于这价格我们的成本都保不住，而竞争对手却可以做到。我们随后了解到，背后的原因是客户在和香港一家企业谈资本合作，而那家香港企业向客户推荐了竞争对手。

我们当时想不通，难道因为这个原因，就把项目风险放在第二位吗？他们买软件不是为了成功使用从而给企业带来价值吗？从这角度来看，我们再合适不过了。难道客户真在乎那两百万？还是真的愿意拿这项目去换来港企的支持，还是那个年长的企管副总有什么不可告人的目的？

有老师告诉我们，只有给客户带来价值，销售才更有价值，才会赢得客户的订单。可我们的方案真能给客户带来价值，客户认同这个价值吗？还是他们认为另外更大的价值呢？

难道解决方案价值销售有什么不对吗？

方案的企业价值

前面的故事并非炫耀我过往有多辉煌，相信过来人看到的是一个销售成长历程。

在销售菜鸟时代，让我们找到方法的是顾问式销售和基础销售技巧。割麦子般的销售，是按顾问式销售和解决方案销售在同行业的复制，加之有效的行业推进策略，即行业销售。在行业销售中，凭借着专业知识、丰富的行业经验和销售技巧可以赢下很多单子。

所以，解决方案销售、顾问式销售和基本技巧是敲门砖，没有这些基础能力，无法成为一个合适的销售。当然这不是指一般产品销售，也不是面向终端客户的快消品销售，更不是街边卖水果或卖菜的小商贩，这里说的是复杂销售。

真正面对复杂销售，面临客户内部多个决策者之间的恩恩怨怨，面临突如其来的变化，我们发现，仅仅凭借着良好的方案优势，还是没办法赢下那些大单，复杂项目更像是在碰运气，甚至在赌博。

那么产品或方案是如何给客户带来价值呢？

方案或服务是一种工具，或一种知识，或一种思想，是客户所需要、销售能提供的商品或服务。在商品或服务向客户转移过程中，客户付出了等量的报酬，从而完成此次等价交换。只有客户感觉有必要时，也就是说客户的“现实”与“期望”有差距时，他们才会付出成本购买。

当客户采纳方案或服务时，业务流程会随之变化。这种变化改变现有的业务流程，或是对现实的改善、问题的解决，或是对期望的满足、更加优化。正如一家客户买了办公自动化系统，通知下发、文档管理、会议室预订、车辆预订等传统工作方式将改变。或者一家企业原来发工资需要劳资部门将工资条编制打印，割成一个个小纸条发给每个人，采用“短信工资条”后，每位员工定期收到一条工资条短信，省去了做表、裁纸的时间和人工成本，甚至降低了打印成本。类似这种改变更多是优化了流程，或提高了效率，或降低了成本，或增加了收入，或在某些方面得到明确改善。方案或服务改变客户的业务流程，带给客户的是企业价值。

企业经营以股东权益最大化为目标，企业是赢利机构，都要生存、发展乃至获利，从而创造社会价值并承担社会责任。通过“杜邦分析体系”可以将股东收益率分解为多个企业经营指标。为了更好地生存发展和追求更好的经济指标，企业会不断追求更快速度、更多收入、更低成本、更高效率，甚至更好品牌、市场影响力等。销售提供给企业的解决方案或服务，就是帮助企业实现这些经济或组织目标。

角色的个人价值

方案或服务给客户个人带来什么价值呢？

对于决策者EB而言，他们关心的是“这笔采购能得到什么回报”，关心企业发展方向和战略，如何让企业更健康地成长、如何增加销售额、如何提高生产效率和生产力、如何用更低成本运营企业、如何获得更大收益、如何让企业保持健康平稳的现金流等。如果我们的方案或服务能给他们带来这样的价值，决策者EB就有理由选择我们。

对于使用者UB而言，他们往往关心“这样的方案或服务对我的工作会有什么影响”，关心是否能帮他们从繁杂的工作中解脱出来，提高他们的工作效率和绩效，更便捷轻松地完成工作。有时候UB也关心产品或方案是否能稳定可靠而不给他们带来麻烦，遇到问题时能不能提供及时出色的服务保障，他们也会考虑是否易于学习和使用。

对于技术选型者TB而言，他们关心是否满足技术和标准、方案是否规范，是不是最佳选择，价格成交或预算是否合适，交易条款和条件是否对企业有利，能不能及时交付并保障使用，是否符合他们关心的条款。

上面这些价值，都是面向企业的，面向客户组织和业务的，客户一旦选择往往能够影响很多人。并且带来的价值更多情况下可以被量化和客观评价，所以有投资回报和应用价值分析等有形效益和无形效益。只有方案能为企业创造价值，销售才有基础，我们才会因为客户受益而受益。

除了带给客户企业价值，还有什么影响客户决策呢？