【W31】这次销售能双赢吗?

这次销售能双赢吗

我们对“双赢”耳熟能详，但如今竞争日益激烈，很多人为了拿单，招数层出不穷，甚至置客户利益于不顾。所以，销售要不断问自己：“我们的销售能双赢吗？”

双赢的重要性

君子喻于义，小人喻于利。

利己是自利，利他是义。

企业经营目标是追求股东权益最大化，这是西方经济学对企业经营目标的定义，建立在企业利益最大化基础上。纵观近年来经济发展，我们发现，过于偏重企业利益最大化，反而更不利于企业生存和发展，所以强调为客户创造更大价值成为诸多企业信奉的经营信条。

公司短期目标是完成业绩、为股东创造价值，长期目标则是为生存土壤——客户——创造价值。客户不断获得利益使我们的存在更有价值，这样的企业才会基业长青。

很多销售信奉签单为王，只要把合同签下来、把款收回来就是成功。这种签单为王的文化导致为争取订单不择手段，欺骗，胁迫甚至伤害客户利益去拿订单，想尽办法“战胜”客户，把这些视为销售的成功。牺牲客户利益或自己利益暂时满足短期目标——签单为王、完成业绩，无法保持客户长期合作关系，无异于杀鸡取卵，最终导致战略上的失败。

如果仅仅用业绩证明销售的成功，有些人就会在销售技巧和价格上欺骗客户，其实也是在欺骗我们自己。我们见也过很多昙花一现的销售状元，他们运气实在好，撞上了大单，追求业绩为王，辉煌很快一闪而过，因为运气并不总是降临到他们头上。

拿下一单相对容易，拿下一个长期合作的客户并不容易。

很多成功的销售知道签单是必须的，但不是全部。要想持续完成业绩，必须有稳定的客户保有量。“如果再给一次机会，我们会毫不犹豫选择和这家公司合作。”有的客户会真诚地说。但我们有多少单子是客户毫不犹豫和我们合作？有多少客户为与我们合作而自豪，真心向朋友推荐：“这家公司的产品服务真的很好，让我受益无穷。”说这话的才是真正长期的客户，才是销售之源。相对则言，一纸合同，仍然不足够！

我们必须以“双方互利”作为长期合作的基础，这种互利和客户组织价值直接相关，与客户每人的个人价值直接相关。对于那些引以为豪的单子来讲，销售常常美好陶醉，这种感觉就是因为这张单子满足了他的个人需要。客户也一样，如果他真正满意，也须如此。

说到个人价值，很多人会想到不阳光的一面，这是误解，甚至是短视。

每人都在为个人目标而奋斗，当我们取得成功后，激动地握紧拳头兴奋不已，但我们很少愿意承认这其实是满足了自己的个人价值，甚至说成个人价值反倒显得有些不安。为什么呢？因为我们把个人价值和自私自利弄混了。

自私自利是私心很重，只为个人利益打算，将个人利益建立在损害他人利益基础上，一心只考虑自己得失，不顾及给他人带来的不良后果。

我们所说的个人价值，严格意义上来讲包括“个人的个人价值”与“个人的社会价值”两方面。个人的个人价值是为满足个人需求，个人的社会价值是个人对社会的贡献。满足自己需求是个人正常需要层次，而对社会作出贡献则是个人需求的更高层次，很多人所追求的社会认同、成就感多来自社会贡献与社会价值。从这角度来讲，人人都是自私的，都是为了自己的需求而努力。就像销售中无论我们还是客户，都是为了满足自身需求而成交，都从交易中获得价值。

所以自私自利与个人价值是两回事。前提是销售为了达到自己目的不顾客户利益，还是在交易过程中满足双方利益，满足客户每个角色的赢。

双赢

很多销售都是敢打敢拼的猛士，奋力拼搏勇于冲锋，像手持丈八长矛的武士看见敌军就有冲杀的欲望。很多销售也喜欢挑战，每当遇到机会就像登山运动员看到了新的高峰，作为下一个征服目标。这种精神和勇气是销售所需要的，也是很多人提倡的勇气、自信、激情。

“冒险”这个词在《现代汉语词典》中解释为：“不顾危险地进行某种活动。”还有的解释为：“一种承担着危机和未知的风险的事业。”“不顾主观和客观条件的盲动、蛮干。”

很多销售经常冒险，或者没经验，或者不习惯制定销售策略计划，看到项目就凭着信心激情和勇气冲上去，把客户当成要战胜的对象，把签单看成胜利，把销售过程当成是利益的博弈，不顾一切“拿下”客户。

胜兵先胜而后求战，未战而庙算。与其冲上去误打误撞冒险，不如行动之前停下来，先考虑好怎么行动，目标是什么，计划是什么，想想为什么做这单。

很多人喜欢把商场比喻成战场，一定要拼个你死我活，不成功便成仁。有人希望把商场比为情场，双方携手共同寻找幸福。在情场上自私自利，不顾及对方感受，不能给对方带来幸福，我们坚信这人将永远无法找到自己相伴终生、白头偕老的另一半。所以，销售不提倡在有太多未知情况下冲进去冒险杀敌、试图战胜谁，而是致力于与客户发展长期合作关系。也只有这样，对方才不会把我们看成敌人，不会看成外来威胁，才不会感觉“被销售”。

成功的销售建立在长期合作关系、双方共赢的基础上，而不是一场我从你兜里挣钱，甚至你死我活的斗争。过来人都知道，和客户斗争从来没有单方面的成功，而是一荣俱荣，一损俱损。

我有一位很好的客户，我们认识时他在一家企业做信息主管。当时项目做得很成功，他也因为这个项目积累了丰富经验，还通过我们介绍在行业杂志上发表了多篇文章。一家更大企业的高管看到了他的文章，极力挖他过来主持信息化工作。他到新企业后遇到了很多阻力，我们及时组织公司资源帮他展开调研、提供咨询、制定方案，向总经理进行方案汇报。过程中我们之间有着充分沟通，通过共同努力，这家客户成功与我们签约。自此之后，他到哪儿都会首先考虑我们的方案。当然，因为和这位朋友合作，每当我需要一张单子献给上级，或需要一笔回款应付季末业绩考核时，他总会想法帮我的忙。

如果不是和这位主管精诚合作，无论在他原企业还是新到企业，我们都很难取得好结果，甚至会被竞争对手把单子抢了去。如果能与客户达成这种合作关系，销售成功的概率会更大。

与客户风险共担、彼此互相帮助，并不是说我们道德高尚，或有多乐于助人，而是因为大家通过合作都能实现各自的个人价值。未知情况下冲上来与客户为敌，那是冒险。不仅要考虑如何为客户创造企业价值，还要考虑如何为客户更多角色带来他的赢，因为赢是决策的内因和关键。只有与客户实现双赢，才能获得长期合作，实现与客户共同成长。

我赢你输

战胜客户才能拿下单子，这是很多人对销售的理解，也是很多销售期望的结果。商场上你不降服别人就会被别人干掉，所以才有了销售三十六计，才有了那些战胜客户的计谋与博弈，甚至心理战。

从长远来看，结果又怎么样呢？

瞒天过海是销售常用招数。很多时候客户需求全面且复杂，很多产品方案不能满足客户提出的所有需求。有时候我们对能不能满足心里也没底，甚至明知满足不了，可实在不想眼睁睁放弃这单子，便开始想法隐瞒自己产品的不足，甚至无中生有编造某些功能来蒙蔽客户。在业绩压力极大的情况下，我们找到一个看起来不错的项目确实不易，渴望甚至恳求客户不要离开我们，只要客户提出需求，无论能不能满足，先答应下来再说，应付一时算一时。客户付了款要求兑现产品功能，到时再想办法吧！可是，等客户明白过来的时候，他离开我们的日子也就不远了。

偷梁换柱的事情也常有人做。明知道客户需求用A产品就能满足，凭借着看似不错的关系，或暂时好感，甚至客户对行业不了解、信息不对称，将价格更高的B产品卖给他们，以让客户付出更高价格获取自己更高业绩。有时我们面对激烈的市场竞争束手无策，因为对手价格压得太低了，为了不丢掉项目，我们不得不把最适合客户的高价产品B换成相对便宜一些的产品A，并承诺完全满足客户提出的要求。这些做法都损害了客户的利益。

趁火打劫也时有发生。客户已经用了我们的产品，希望维护原有服务或增加订购新产品，因为更换成本很高，客户只能选择我们。这时候，我们就占据了交易的主动，可以抬高价格、或提出更苛刻的条款要求客户。那种感觉相信很多人都经历过，我们在办理电信、手机或煤气、自来水等业务时，甚至物业公司为了催收物业费而断水断电时，我们愤怒，但无可奈何，只好等待来日有机会再痛痛快快报复他们。当客户只有一种产品可选择，或一家公司可合作时，对方态度傲慢、开出高价，客户急于使用产品服务而不得不忍气吞声，仇恨的种子深深根植在心里，不久的将来一定会结出恶果。

上屋抽梯，就是签单后对此前承诺拒不承认，或找出各种理由逃避本应承担的责任，这根本就是在欺骗愚弄客户。有这样一个项目，销售在商务谈判中承诺了价格和付款的优惠条件，客户确定我们为中标厂商，并当着其他参与厂商宣布了这个结果。接下来就是谈合同。这位销售开始有意削减原先所做的承诺，拿产品某些功能对客户说：“我降价时说了，这功能如果不要，价格可以降。”客户强调说：“我们刚开始就明确，方案不变的前提下谈价格。”这位销售仍坚持自己观点。他觉得客户既然当众宣布了结果，并已经开始谈合同，说明已经确定了合作关系，客户宁愿多付些钱也不会反悔，那是丢他们自己面子。恰恰客户较起了劲，偏就把正在回程的竞争对手叫了回来，以高于我们的价格和对手签单了。

在这些骗局中，销售的目的无非是想拿下项目，或实现更多收入。但他们犯了个错误，将客户当成竞争对手。从客户经营角度来看，想和客户保持长期合作关系，损人利己的技巧到头来最终不仅失去这家客户，还会失去很多潜在客户。

谁都不愿意被人欺瞒和愚弄，这是人之常情。可销售使用这些技巧时，客户怎么想？所以，遭到报复也就不意外了。

有个朋友开公司，找了家财务服务公司代理记账，他和我讲了一件事。记账公司负责人给他打电话：“你的公司最近该工商年审了，我们除了代理记账还代理年审，是不是也让我们做了啊？”朋友问：“你们要收多少钱？”负责人说：“一千吧。”朋友问：“能不能便宜点儿？”负责人说：“你要嫌贵可以不找我们做。”朋友随后了解其他机构，说只要把账本、凭证和对账单等材料拿来，五百就能办。朋友又给负责人打电话：“我问过市场价，才五百，你们为什么要一千啊？”对方还是那句话：“你要嫌贵可以不找我们做。”朋友听了很生气，真就不想让他们做了，说：“那你把账本和单据凭证整理一下，我随后去拿。”对方却说：“也行，不过要借账本和凭证得交押金，另外还得再付三百。”朋友问：“为什么还要再付钱呢？”对方说：“我们得帮你整理，还要承担外借丢失的风险，这是对你负责！”

后来朋友忙生意没时间，也嫌来回折腾麻烦，就让这家公司做了年审。但他对这件事耿耿于怀，没过几个月就换了一家公司。这家公司虽然赚了几百块钱，但因为胁迫客户成交，失去了继续合作的机会。不仅如此，我朋友还把这事讲给很多人听。

我们也有这样的经历，对某家公司产品或服务不满意，我们会把这种不满告诉周围的人，提醒他们别再上当。据统计，人们一般会把不满意平均告诉十二个人。有同行说，从他个人经历来说，客户如果有机会将告诉所有能告诉的人，特别是可能与这家厂商开展业务的人，以此来发泄自己心中的不满与愤怒。这种口碑相传，对客户认知的形成影响非常大，负面认知一旦在头脑中形成很难改变，这对销售来说是最致命的。

有时候看似客户没办法马上报复你，但并不代表他忘了这事，可能三五年或更长时间之后找到机会再报复你。有位销售七年前曾经签过一个单子，当时客户的信息中心主任非常支持竞争对手的方案，极力反对他，除了这个主任其他人都支持。这位销售为这个反对者伤透脑筋，决定用阴谋把这可恶的家伙搞出局，搬掉最后一块阻挡成交的石头。最后他赢得了那单子，信息中心主任也只得无奈地配合他后面的工作。

几年后，那位销售的一位同事在另一家客户遇到了这位主任，但不认识他。那个主任的职位不再是“主任”而是那家企业的CIO了，深得高层信任，对这个项目有很大影响力。这位销售不知道当年的事情，他怎么也想不通，技术和方案非常适合这家企业，也用尽了各种办法，就是无法拿下这张单。在这家企业与对手签约之后，他才知道这个CIO当年曾经“栽”在他同事手里。

客户是不可战胜的，即使暂时战胜了客户，从长远来看，结果却是自己打败自己，最终两败俱伤。

我输你赢

有时候迫于竞争，不得不给客户做出最大让步，以牺牲我们自己的利益来拿下这个单子。有的销售认为“只有为客户让利”才能换来客户选我，否则根本没机会。

在一家民营企业信息化项目竞争中，客户非常认同我们的方案，但也很在意价格。当时竞争对手在产品方案方面没什么优势，竞争中自然处于下风，却抛出了一个低得让人无法相信的价格。虽然我们用尽各种办法解释说明，客户认为两家东西没什么太大区别，就算我们好，也不至于价格高出几倍啊！我们实在不愿意放弃这个项目，有哪个销售因为价格放弃一笔即将到手的奖金呢？经过周旋，终于央求公司给出了一个低于标准的折扣，拿下了那一单。

半年后，我们的产品客户用得还算成功。因为企业发展需要，客户要再购买一些产品，联系到了我们的销售。销售按正常标准并给予一定折扣报了价，那个折扣是一般情况下很多客户的成交价格。客户拿到那个报价有些生气，说：“你这是什么意思，上次我们的价格可比这个低多啦！”销售不得不解释：“当时考虑双方长期合作才给出那么低的价格，那个价格公司是赔钱的，你不能总让我们赔钱吧。”客户说：“你为了拿我们的单子可以给出那个折扣，现在是不是看我们已经用了你们产品没法换了，就给出比当时高这么多的价格，这不是敲诈吗！”

恶性竞争时，经常大幅优惠甚至低于成本价成交。当时销售按超低价签下这笔单子，就是希望以后有合作机会再弥补回来。他如此费劲帮着争取，客户应该感谢他才对，客户却觉得那种优惠或赠送理所当然。而现在报出正常的价格，反倒认为在敲诈他们，甚至认为是在报复，这时客户往往会“捍卫自己的尊严”。

有时以低价成交，或许那个价格低于产品服务的成本，带来的风险会伤害双方利益。我们曾经遇到过很多类似情况，销售都会强调自己的单子有多重要，要求实施服务部门多加重视，提供到位的服务。可是汇总到实施服务部门的项目没一个不重要的，所以工作安排上会按照正常情况进行成本测算、安排相应实施服务计划。当价格很低而导致无法提供合同约定的服务时，服务部门会以各种理由强调“必须做有价值”的项目，说：“我们不能贴钱做项目吧。”认为无法继续提供服务“是因为客户不愿意出钱”，对公司来说，这样的项目是没有价值的，而忘记了销售在客户现场承诺的“特殊优惠”，销售因为不能实现承诺而惹恼客户，最终失去这个客户。

这里并不是说“我输你赢”的项目不能签，也不是说不能给客户很低的优惠，关键是让客户认识到这种慷慨并感激你，别让客户觉得这种优惠就只是你为了拿单而已。我们犯的错误，或许就是没告诉客户，他们得到的优惠是特殊的、有限的，是我们牺牲自己利益而做出的让步。

我曾在一个项目里因为客户预算原因，只能在特定需求下以一个非常低的价格成交。当时客户预算只有300万，而预测下来项目成功交付的成本在400万左右，但客户非常希望和我们签约。我们当时给客户做了一个很正式的说明函，清晰地列出了我们项目成本的各个构成部分，告诉客户在这样的成交价格下双方存在哪些风险，怎样才能尽可能避免，并且哪些工作原定由我们所提供的，现在需要由受过培训的客户方人员来完成，以降低实施成本。在合同条款中还加入了这样一条：“本合同项下的产品服务按此特殊优惠标准5折结算，后续产品服务价格统一按7折结算。”这些事情必须如实让客户知道，否则在他们看来，这个项目就值300万，我们在现场愁眉苦脸，四处打电话请示，那都只是商务谈判技巧，仅仅在演戏而已。

做销售最难的是主动放弃，何况在业绩压力巨大、竞争激烈的情况下。如果客户一味压价，或要求我们做出无法承受的优惠，并且客户也不认为这是我们做出的牺牲，那么我们将无法在后续过程中让客户补偿。与其选择双输，还不如让竞争对手去做，客户迟早会回来找我们。

双输

双输就是两败俱伤。但有时我们不愿意看着客户和对手签约，不愿意看到自己输而对方赢，就想方设法拉拢客户，即便双输也在所不惜。

有这样一个项目，我们的老客户——一家化工企业——要购买新的产品。在进行了业务调研和方案设计之后，我们确定了能给客户提供的产品和解决方案，经汇报也赢得了客户高层的认同，接下来就是商务阶段。当时我们知道客户急着要在短期内做出决策，深入调研和汇报的只有我们一家，客户对方案也很认可，便报出了一个我们认为合理的价格。

客户虽然认可方案，但并不认可我们的价格，因为不仅超出了他们的预算，折扣比原来购买的产品还高了很多。我们解释说原来只是简单的模块化产品，现在是跨部门的集成化解决方案，产品的复杂性和实施成本都要高很多。客户为了压低我们的价格，叫来了竞争对手。

经过多轮对比，客户感觉更换我们的产品成本太高，竞争对手的解决方案相对我们来讲也没什么特别明显的优势，如果更换得不偿失。客户觉得很没面子，于是想了个折中办法，要求我们给他们开发质量检验仪器的数据接口。当时我们的产品不具备这种功能，而这个功能对客户来讲也并不重要，但客户碍于面子坚持把这个作为重点要求实现。局面已经很艰难了，我们再坚持也没更好办法，这种情况下我们也没办法不做这个功能而直接降低，于是按客户的要求签下了合同。

后来我们才知道，那个数据接口并不是想象得那么简单，如果不开发接口，客户会以此为由拒绝付款。后来我们不得不申请总部的开发资源来完成，申请资源付出了更大的成本，算下来还不如当时降价合算。

有时候客户明知道价格很高，但已经使用了我们的产品，更换对手产品成本更高，或者急需而不得已只能向我们购买时，他们的心理会不平衡，会有一种受制于人的感觉。他们可能会提出超出我们产品的额外功能或要求，以此作为他们付出高价的补偿。这种情况下，付出高价成交可以看做是客户的损失，但我们也会为那些无法满足的需求而困扰，投入力量想办法满足，却因为超出成本而导致我们也蒙受损失。

这种双输的局面谁也不愿意看到，如今却有很多销售经常采用双输策略。当他们感觉在这项目上没多少优势，甚至没戏时，面对竞争对手，便有了这样的想法：“我做不成，你也别想做成。”“不是我的，也别让你做得太舒服。”于是给客户抛出一个很低的价格，或者给客户一份对手产品缺陷清单，给客户的正常决策制造很多障碍，甚至采取匿名信等非正常方式说“客户中的谁谁收了某某公司的好处”来搅局。这种搅局看似破坏了客户和竞争对手的合作，其实置客户利益于不顾，用非正常手段打击竞争对手，岂不知这种搅局搅的是自己在客户心目中的形象。

无论我们战胜了客户，还是用非正常手段搅了对手的局，从长远来看都会导致双输，丢掉的是客户对我们的信任。