【W35】如何发展与使用Coach？

如何发展与使用Coach

好Coach

知己知彼，百战不殆。

很多时候做到知己都很难，做到知彼就更不容易了。

无论古代金戈铁马的沙场，还是当今刀光剑影的商战，信息对局势的变化一直发挥着重要作用。信息战已经成为一个专业领域。在战争中，指挥官为什么对信息如此关注，难道望远镜和侦察机得到的信息不真实、不能作为制定策略的依据吗？难道拜访客户过程中得到的信息不能作为制订计划的指导吗？这些都是有用的信息，但不是信息的全部，我们需要掌握更独特、更关键、更有价值的信息。

想追一个漂亮女孩儿，要和她身边信任的人成为朋友，保持密切联系，掌握女孩儿的最新动向，才能知道她对你有没有意思，你做哪些事获得了好感，哪些事她欣赏，哪些事她不喜欢，她是怎么评价你的。

销售需要一个人能给我们真实、关键、独特、有用的信息，这人就是我们提到的Coach。Coach是一个特殊角色，我更愿意把这个角色称为销售顾问。顾问是具备某方面专业知识、为个人或团体提供咨询的人。

我亲历的一个复杂项目，如果没有Coach，都不敢想象会是什么样。

那个项目预算很高，前期来做交流的厂商有二十多家，国内、国外，原厂、代理，大的、小的，几家咨询公司也来了，让我们眼花缭乱。我们要想参与这个项目，要想在众多厂商中脱颖而出，是不是要关注这二十多家厂商？如果每家厂商拜访客户一个角色，或做一个销售动作，我们是不是也要去拜访这个人、做这个销售动作？如果不做，我们就很有可能把这个角色让给对手，如果做，怎么做得过来？

怎么办？唯一的办法，只有知道这二十多家厂商中客户对哪几家印象好，谁会进入下一轮。于是，我给Coach打电话：“这么多公司，别说客户，我都晕了，怎么办？”Coach问我：“在你们这个行业里，有实力、有规模的是哪些家？”我说：“国外的X、Y两家，国内的A、B、C三家。”Coach说：“客户的同行业，使用谁的最多？”我说：“使用最多的是X、Y，还有我们和A公司。”Coach又问：“据你了解，客户感觉怎么样？”我把知道的几个客户对各家态度和评价如实告诉了Coach。他听完，说：“我知道了。半个小时候后给你回电话。”

半个小时后，Coach的电话来了，说：“我了解过了，上面感觉Y、D、E、F、G还可以，你要重点关注这五家。”他说的“上面”是企业有绝对权威的人。我问：“那其他厂商呢？”Coach说：“其他都是来做普及教育的，讲完课就走了，估计后面没什么机会。”

紧接着我们组织专家团队去做技术交流。交流结束后，在办公大楼门口，迎面走来一位意气风发的中年人。陪着我们的一个部长赶紧介绍：“这是我们主管营销的李副总。”接着又向李副总介绍了我们。我们边握手边问候：“李总您好！感谢您对我们的关注，竭诚为您服务。”李总说：“你们是××公司的？那好，我告诉你们，我们的销售发货必须实现‘一卡通’管理，客户提货要像在超市购物一样。否则，我直接废了你们。”不愧是负责营销的副总，真有那种直爽和冲劲儿，可是我们被他吓得心里咯噔一下。

客户的高层，关键使用部门的负责人向我们提出明确需求，能不满足吗？这可是客户最直接最迫切的需求啊！他要求的“一卡通”方案在很多离散制造企业都有应用，但流程制造行业内几乎没有成熟方案，当时他们行业内没有一家用“一卡通”管理产品销售和发运。怎么办？按道理，我们要赶紧和一卡通伙伴沟通，想办法搞出这样的方案，投标方案要满足这个需求。否则，必定跟他所说的一样——“先被废了”。

针对这个情况，我给Coach打电话：“那个李副总太厉害了，要直接废了我们！”Coach呵呵一笑，说：“为什么？”我把当时的情况复述了一下。他问我：“你们有没有成熟的解决方案？”我说：“没有。”他又问：“同行业有没有成熟的解决方案？”我说：“也没有，除非向其他行业借鉴。”他说：“那好。根据我对EB的了解，他要么不做，要做就做到最好。这个应用是行业内首创，投入的成本和精力都会很大，现阶段争取先把当前的项目做好。一卡通能不能运作到后期还不清楚，但总体规划中必须提及。”有了这个建议，我们在方案中予以适当覆盖，而将重点放在当下的系统上，让我们的工作更聚焦。那个“一卡通”项目在几年后成功上线了，还获得了省级科技进步奖，但是没有进入当时的项目，后来单独签的合同。如果没有Coach这个建议，我们就要费尽心思研究和规划一个复杂的方案，而最后结果不知道会怎么样。

我们还碰到了更大的麻烦。客户除了一把手董事长，还有位二把手总经理。总经理是从生产最基层一步一步干上来的，对生产和设备非常熟悉。当时有一家厂商专门做设备维护维修，很多飞机、大型发电站等高端设备维修维护管理都使用他们的系统。当他们把这套先进管理思想的解决方案推荐给高层，建议用来管理生产设备运行时，这位生产出身、有过亲身感受的总经理非常感兴趣，交流现场就当着众人说：“我们的设备如果这么管起来就太好了，这就是我们想要的东西。”

通过内部朋友得知这个消息后，我们感觉很不舒服，甚至有很大顾虑。总经理是企业二把手，一个很关键的角色，竟然高度认可对手方案！他又是从基层一步步干上来的，在企业内肯定很有权威。他的意见会对董事长乃至整个项目的决策有什么样影响呢？

这时候，我打电话给Coach说了具体情况，他说：“嗯，总经理的态度还是很关键的，特别是董事长也很信任总经理，很重视他的意见。”我听了很担心，说：“那怎么办？”他问：“你们现在的方案里，有没有这部分功能？”我说：“现在的没有。”他问：“那你们这条产品线有没有这个功能？”我说：“这条产品线上也没有，那家公司就是以做设备维护闻名。”Coach问：“那你们这块就解决不了吗？”我说：“原本是解决不了的，我们前两年与这家公司成立了合资公司，可以销售他们的这部分产品，还有接口可以实现信息整合。可总经理感觉那家公司做得更专业啊！”

Coach接下来的话让我感觉好多了：“这位总经理从底层干上来，很务实。他觉得那家公司产品好，也解决了困扰他多年的问题，更说明他就事不就人，更公平公正了。你给总经理做一个简报，告诉他你们和这家公司之间的合资关系，你们和这产品之间的关系，整合之后对企业有什么好处，总之向他传达一个信息，你们也可以做，整合起来比对手单独做效果更好。”

据了解，在最后拍板的决策会议上，总经理表态：“设备管理系统我认为非常好，只要方案能满足设备管理需求就行，其他方面，选谁我没意见。”这样一个表态不仅支持了我们，还帮我们给其他竞争对手设了门槛。总经理这票从一颗“雷”变成了一面“旗”。

在大项目中，基本上每次有新信息都要征求Coach的意见，涉及关键决策者的意见时都会请他帮忙把握评估。甚至每次行动之前，我们都会商量这样行动是不是可以，会出现什么结果，过程中还要注意什么。

好Coach首先是信息源，他能给我们提供在其他任何地方都无法得到的、独特且有用的信息，这些信息我们是不需要再去想办法验证的。当通过自己判断或其他渠道获取一些信息，可以请Coach来帮我们核实该信息的真实性、完整性。Coach也可以帮助我们评估那些影响决策的关键人的态度和影响力，并对行动提出建议。

很多销售都有成功经验，相信在那些大项目中都有提供信息、指导销售的人。没有这样的角色引路，销售就像没有雷达的飞机在空中飞行，结果怎么样，真的要靠运气了。

假Coach

如果我们在销售中得到了很多信息，也听到很多建议，而对这些信息和建议半信半疑或提心吊胆，那很可能无法有效制定策略。更可怕的是，我们可能因此误入歧途，把自己命运交给一个并不信任的人。

有位代理商曾遇到过这样一位Coach。那位代理商分析项目时，告诉我们：“我和这家企业的信息主管认识多年，这人是我的Coach。我们关系好到什么程度你都想不到。他对我极度信任，家里有什么琐事，都会找我帮忙。告诉你一个秘密，他外面女人的生活费我都承担着一部分呢。”

代理商说那家企业的项目要启动了，我们机会非常大，一定要我去和这位主管见面，看后面工作如何开展。我们约定一起吃个晚饭，顺便交流一下。我问代理商：“他愿意见我吗？他信任我吗？”代理商说：“没问题，我和他说请总部领导参与这个项目，他也很愿意与总部的人接触。”

那天晚上，主管如约而至。他们关系确实很好，点什么菜、喝什么酒，那位主管也不见外，代理商也很服从。酒过三巡，菜过五味，我们开始谈起正事。我说：“主任，您在公司里负责这项目，真是很费心啊！”主管说：“可不是嘛，里里外外事太多了，哪家照顾不好也不行。”代理商紧接着说：“是啊，主任很忙，对我们也很支持啊！”我没接代理商的话，继续问：“咱们这次项目是什么范围啊？”主管说：“这个项目，要看咱们的工作做得怎么样，咱们表现好的话，范围可以大些。”我问：“那咱们大领导是什么想法，是什么事情触动了领导想启动项目？”主管说：“领导就是想加强企业的管理，其实上什么管理系统，领导也要看我们的规划。”

根据主管讲，项目好像还不是很清晰。我继续问：“那咱们项目预算情况怎么样，领导说什么时候要定下来？”主管说：“咱们既然是朋友，我也不瞒你，今年确实有300万预算，也有两家公司来过了，给企业做了讲座，大家先做了初步了解。”代理商接着说：“是，主任都告诉我了，还把他们两家演讲的PPT也给我了。”在他看来，这个主任和我们关系确实不错，很支持我们。

我又问：“咱们几位主要领导感觉这两次交流怎么样？”主管说：“领导感觉信息化对提升企业管理水平非常必要，是发展的必经之路。其他，也没什么感觉，就那样吧！”我又问：“那您对我们下步工作有什么建议？”主管说：“下步啊，你们等等吧，看看领导下一步有什么安排。”

看来企业已经着手做这个工作，并且竞争对手也有所动作，我们希望尽快切进去，便给主管建议：“主任，你看下一步，是先请我们的专家跟高层进行个技术交流呢，还是先安排顾问对有关部门做个调研？”

主任见我们提出了要求，想了想说：“哎呀，现在领导都挺忙的，各部门也有很多工作需要处理，交流和调研目前不好安排，这样吧，尽量找机会吧，这事真得看情况再定。”代理商又插了一句：“放心吧，企业里有什么事情，主任都会告诉我们的。”

我们确信代理商和主管关系很好，他们真的是好朋友。并且那位主管多次提到，他和代理商相交多年，觉得他人很好，是个值得相交的朋友。代理商也借助这种关系向企业销售了一些小产品。当面对这个大项目，主管也尽可能把各种信息告诉代理商。在代理商看来，这人是很好的Coach，值得信任和依靠。

但整个晚上，我都在征求客户对项目范围和目标、决策层的态度和看法、后期如何推进，甚至明确提出接下来的两周内安排一些推进工作，或者调研，或者交流，或者高层拜访，但都没有得到他明确回复，他也没有任何承诺或方向性的指导。

或许我们有很多Coach就是这样，他们是我们很好的朋友，很愿意和我们在一起，甚至私交也很好。但一提到项目，特别是让他们给出一些建议时，他们就顾左右而言他，对我们的行动建议也是瞻前顾后，更不愿意为推进进程采取什么行动。

我在很多项目里都遇到过这种情况。销售说这人对我们非常好，竞争对手谁哪天来、去拜访哪个领导，哪家又做了什么工作，都一五一十告诉我们。其他供应商的方案也给我们，竞争对手进行技术交流时讲的第一点、第二点、第三点是什么，都在现场发短信告诉我们。甚至连对方的报价都能透露给我们。我们得到这些信息之后，从其他方面一核对，完全正确。这人难道还不是我们的Coach吗？

不可否认，这人确实做了很多工作，他或许也非常期望我们成功，也可能是我们强有力的支持者。但复杂销售之所以复杂，因为是很多销售高手之间的博弈，很多事情都不是表面看起来那么简单。

我们要提醒自己几个问题：这个Coach在企业内是不是看得足够高，知道决策者在想什么？不知道的话怎么给我们提出建议、对我们的策略进行评估？他给我们透露的信息，是不是从其他渠道也能获得，甚至有些信息是众人皆知的？他提供的信息和报价，会不会是竞争对手在给我们挖坑呢？很多销售老手都有这样的经验，利用各种渠道向对手传递虚假信息，在价格上把对方运作成标王，或故意散播一些别有用心的信息。

很多销售很可爱。他们习惯了“做销售”的感觉，习惯了生硬的态度和被人拒绝。客户对他好一点，给他些资料，就会认为这人支持我，甚至是自己的Coach。回头想想，对方提供给我们信息，会不会是他职责范围内的事呢？比如一位主管把需求和项目范围告诉我们，把产品数量或标准告诉我们，征求我们的意见；比如在交流之前私下告诉我们一些交流需要注意的事项；比如把标书提前给我们，让我们看看是否合理。

所以，不能把“我们的朋友”作为Coach，他或许和我们关系很好，很喜欢我们，但他不一定能在项目中担任起Coach的重任。也不能把告诉我们很多信息的人作为Coach，提供信息或许是他真心希望我们成功，也可能是他的职责所在，还有可能是对手想通过这人“告诉”我们什么。

有人真心希望我们成功，那他是不是我们的Coach呢？前不久我和朋友谈起一个真实的案例。

朋友告诉我：“在这个项目里，公司的总经理、副总经理认可我们的方案，信息部长也很支持我们，并且这位部长是我们的Coach。”我问：“这位信息部长真是我们的Coach吗？”朋友说：“当然了，他特别希望我们成功，多次技术交流都当着领导面公开表态支持我们，领导也很信任他。他还在单独沟通中给我们出了很多主意，告诉我们企业内部很多事情。”

这样看来，信息部长好像真是Coach。他被高层信任，真的希望朋友赢，遇到这样的人真幸运。但我感觉不太对，想了想又问：“现在这项目有几家竞争？他为什么坚定支持我们，他的‘赢’在哪儿？”

朋友说：“目前这项目就我们自己，没有其他竞争对手，因为我们的老总和那家企业高管是同学。信息部长之所以支持我们，是因为项目被通过立项后，除了软件之外，他的信息部会拿到600万的硬件和网络建设专项预算，那个规划他们自己做的。”

朋友的话让我有些担心，我问：“我们和这个部长有多深交情，他有没有接触其他公司？”朋友说：“我们就是正面交流，他也是执行领导安排的任务。据我们了解，他好像没接触过哪家公司。”

接着我又问了一个让朋友冒冷汗的问题：“假如，我是说假如，这时候竞争对手通过其他关系进来了，关系更硬，这个部长是支持我们呢，还是支持竞争对手呢？”

朋友看着我，没有说话。我从他眼神里读出了一种未知，或者说是担忧。我问：“你说，这个部长是支持我们，还是支持这个项目？项目能带给他们600万预算。而让他获得600万预算并不只是我们可以，竞争对手也可以，无论谁，只要项目立项获批，他就会获得，是吗？他之所以帮助我们，一是他看到了项目对他的价值，二是领导安排。所以，他也可能不是真的希望我们赢，而是希望这项目能启动起来，甚至谁赢行，是吗？”朋友若有所思：“哦，有可能他支持的是这项目，而不是我们……”

类似情况还有很多。客户某个角色在内部积极推广，他会说：“公司确实应该上这样的项目，你只要把方案做好，老板一定会掏钱。”“只要把老板打动了，他一定会购买。”同时还会说：“快来给我们讲讲课吧，我们公司急需这方面的认识。”“我们公司很大，你要重视我。”“你看我们的企业还没上这个项目，还有很多机会，你们的方案一定要到位。”其实，他们可能希望项目启动起来后能得到一笔预算，或项目实施能提升他个人在企业的地位，或显得他在某方面非常专业，具有超前意识从而赢得领导赏识，这都是这个角色个人的赢，这种赢是客户自己认识的，并不是和我们一起发掘共创形成的。带给他这个赢的，不只我们一家，其他供应商也可以。这时候，客户就可能借助我们的力量在企业内部热情地推广，甚至劝我们积极参与。

对这种“内部推广者”，我们要做两件事情：一是关注整个组织对这项目的看法，将企业的业务结果与他的个人赢相结合起来，使个人赢基于组织结果和企业价值；二是将这个角色个人赢与我们可以提供的独特优势结合起来，让他清晰知道他的赢是基于双赢才可以实现，争取把他与我们牢牢绑在一起。

所以，从与Coach合作角度来讲，希望项目成功和希望我们赢并不是一回事。只有对我们有十足的信心、真正希望我们赢的人，才能会成为我们的Coach，在销售过程中给予我们指导。

有人自己找上门来要给我们做Coach，而努力证明他具备做Coach的条件，这样的情况相信很多销售不止一次遇到。

某系统集成商听说我们在做一个大项目，他认为所有项目都是关系的产物，便主动找到我们要求合作。我们问他和这家客户有哪些合作历史，他说：“这是我长期合作客户，他们单位很多计算机、打印机、杀毒软件什么的，都是我卖的。除了这些，我还供给他们一些办公用品。”我们问他怎么看这个项目，他说：“我和负责采购的副总关系非常好。无论卖什么，只要我说话，他一般都会给面子。”然后用手捂着嘴悄悄说：“那人是我舅舅。”

我们表达了这样观点：“首先管理系统不同于其他设备和工具采购，会涉及企业管理。所以这种项目往往需要多位高层共同决策，甚至一把手亲自拍板。”那个集成商说：“那没问题，你们想见谁，我都可以安排。要不先这样，我安排你们和领导一起吃顿饭，你们看看我能不能约出来。”我们说还没做好见高层的准备，这事不着急，然后问他：“你还能帮我们做什么？”他说：“我给你们引荐，还能帮你们疏通关系。”最后他仰坐在椅背上说：“这个项目离了我，谁也别想做成。”

最后我们没和他合作，还是拿下了那个项目。

很多销售认为这样的人可欲不可求，把希望寄托他在身上，把他当成Coach合作，因为他有关系。很多时候，这种人往往努力证明他和谁有什么关系，甚至唯恐这种关系没人知道。我们就曾遇到过一家国有企业总经理的儿子要和我们合作，总经理亲口告诉我们：“我管企业这么长时间以来，没有从他那儿买过一分钱的东西。如果谁和他合作，谁就别参与这项目。”其实有很多领导担心这种负面声音和影响，对他们的管理或仕途来讲，并非好事。

类似的人有很多种，背景也非常复杂。其中不乏真正为客户着想、有可能会成为好Coach的人。那些总想证明给我们看他“能”，事实证明也真的“能”的人，和那些与高层有着不为人知的某种关系的人，他们也不一定是我们的Coach。因为Coach是教练，能告诉我们怎样才能赢的人，而不单单是一种引荐和推荐，特别不能有效评估关键人、对我们的行动提不出好的建议，他很难成为我们真正的Coach。

如何发展Coach

千军易得，一将难求，何况一个好Coach。

每次和大家分享完Coach的案例，都会有个共同问题，这样的Coach去哪儿找呢？甚至有人说：“如果客户的董事长是我们的Coach就好了。”当然EB作为我们Coach的情况是有，但可遇不可求。

在一个大项目里，销售精心发展了一个Coach，这个Coach什么信息都告诉他，提供了内部很多有价值的信息，也有一些决策层和竞争对手的关键信息。销售对这位Coach非常信任，在项目推进过程中把自己很多情况、每次行动计划和之后效果都与这位Coach分享。在销售看来，他与Coach完全互信，因为他们不仅关系很好，而且还谈好了赢下项目后大家如何分配利益的问题。

投标之前，销售和Coach仔细研究了各家的竞争情况，共同制定了价格策略。甚至讲标过程中有哪些领导出面、评委从哪儿来，Coach也都毫无保留地告诉他。开标现场，销售发现Coach告诉他来参与评标的领导和之前说的不一样，评委也有变化。更想不到的是，唱标结果出来，这名销售竟然是“标王”，报价最高。销售看了Coach好几眼，Coach假装没看见，好像在故意回避他的目光。退场之前，销售和公司领导逐一点头示意。当看到那位Coach时，悄悄摊开手掌向Coach晃了晃，意思是说：“五！五！”其意不言自明。没想到，那位Coach看了看他，也悄悄摊开手掌，看了看另一家竞争对手，冲着销售又把手背翻过来，意思是说：“他们给两个五！”

这当然是一个笑话，那人怎么会在投标现场当众和销售翻手掌呢？可是，我们遇到的情况比这好不到哪儿去。很多销售认为Coach可以用钱搞定。我们要问，用这种方法搞定的是真正的Coach吗？我们可以这样做，对手不可以吗？其实有这样的Coach，销售自己内心也不踏实。这人能为“利”而来，就能为“利”而走。要知道，市场上很多对手是没有原则和底线的。

既然单纯用经济利益搞定的不是真Coach，那么真正的Coach怎么发展呢？

我曾经有个很好的Coach，他不是客户内部的人，但和客户高管有密切关系。刚开始我们谈合作时，他就明确告诉我们，如果为了挣多少钱而和我们合作，他不如去找世面上产品最贵的厂商合作，或能给他带来最大利益的厂商。之所以和我们合作，就是看到我们务实的做事风格，有一帮负责任的人在做这件事。他也在市场上打听过，我们做过的几家客户确实还不错。他和企业高管是多年好友，那家企业在扩大产能、不断改良产品质量过程中，明显感到管理跟不上了。他说如果哪家能真的帮助这家企业提升管理水平，把项目干漂亮，就是帮了朋友的大忙。

难道他真的不是为了经济利益吗？不好说。我们后来听说，他的父亲和那位高管是世交，他从小就经常去看那位高管，看着老人家如此辛劳，他也许真的希望借助自己所能帮长辈分担一些。在他的概念里，这种对长辈的孝敬和分担比挣多少钱更重要。而我们的行业经验和成功案例，也满足了他个人的赢。

我的一次亲身感受可以证明有些Coach真的不是为了钱。有位好朋友开了一家建筑公司，他做事非常认真负责，我们也很谈得来。有一次吃饭时，他讲起自己在多个项目管理中有很多困惑，我便想到用工程项目管理系统来帮助他解决，于是向他建议。他也非常感兴趣，委托我帮忙打听，有合适的帮他选一套。于是我向他推荐了几家厂商，也让他们公司的人去多打听几家。

这时候有家公司找到我，请我给他们一些指导，我也很乐意。这家公司也提到要给我利益回报，我断然拒绝，明确告诉他：“靠实力说话，如果有可能的话，把方案规划好，把项目做好，因为这事关系重大。”这种朋友之间的生意推荐，推荐者很小心。稍有不慎，给对方带来什么麻烦，推荐人会很自责。

企业中也有很多真正想做事的高层，他们或许能成为我们很好的Coach。在不止一个项目中，都有高层真心希望我们赢，并给提供了很多有价值的建议，我们彼此也非常信任。但在企业中，与“＋5热情拥护”、“＋4大力支持”的支持者和内部销售不同的是，Coach不会在公开场合表态，因为我们赢也会照顾他个人的赢，而这往往不是以经济利益为基础的。

有位高管被投资方调到一家企业担任企管副总，他去之前我们就认识。到任后这位高管发现，这家企业的管理水平确实一般，如果不加强管理，增效赢利计划很难实现。不仅如此，他还有可能被企业原先的“老人”架空。在这种情况下，通过多次深入沟通，他相信我们可以借助信息化管理手段，在降低成本、提高效率同时，还能帮助优化流程，摸清原有势力和利益格局，以加强他的控制力度。在与他的交流过程中，我们也将这些作为重点，并为此提供很多的差异化的做法来确保实现他的想法。就这样，他在企业不显山不露山，私下给我们提供了很多信息，反馈每个关键人的态度，还对我们的每次行动给出评估。从某种程度上来讲，他就是我们的Coach。

发现准Coach内心的动机，判断他的赢在哪里，以独特差异优势帮他实现个人的赢，他就会信任我们，而这种信任对实现彼此共同的目标至关重要。

Coach在指导我们同时，会认为我们也是在帮他，因为Coach看到的是自己更大的赢。

如何用好Coach

谈到如何与Coach合作，有必要先澄清几个概念。

有朋友说决定销售成功的是“拥护者Champion”、“内部销售”等角色，这点毋庸置疑，没有关键角色支持就无法拿下项目。

我们曾在“支持程度”中介绍过。比如“＋5热情拥护”是完全坚定支持我们的人，他把项目成功看成他自己的成功，把项目失败看成他个人的失败。这种人不仅为我们提供信息出谋划策，还能积极影响他人，敢于在内部明确表态，坚定地说出自己的意见，并对不同意见进行强有力的反驳，这种程度的人可以视为“拥护者Champion”。而“＋4大力支持”是坚定支持我们的人，他敢于当众抵制竞争对手的建议和方案，会坚定地投我们的票。作为“＋4”、“＋5”的人，他们成为“拥护者Champion”、“内部销售”还要满足特定条件，比如对项目有较大影响力、有话语权、得到决策者的信任等。也有人认为他们都属于广义的Coach。

我们这里所说的Coach是狭义的，指的是“销售顾问”，是具备专业知识或信息获取能力、能为我们提供咨询的人。他们一般不直接公开参与项目，这一点不同于内部支持者。

在一个国企的大项目里，有人找到我们，说希望一起做。我们对他也做了些了解，当年他就是这家企业的人，和公司的一把手、负责这项目的总工程师三个人并称“三杰”。他还告诉我们，他和一把手、总工相当于把兄弟，有福同享、有难同当的那种，什么事都可以谈。这人曾多年代理销售我们的产品，是我们的合作伙伴，“他真的希望我们赢”这一点也不用怀疑。如此看来，他应该是我们一个比较好的Coach。

项目前期比较顺利。我们通过他提供的信息，知道一把手多年来最关心什么，请专家针对一把手关心的问题做了一次中高层培训讲座，效果很好。后来根据他的消息和建议，利用总工出差期间，安排我们高层与总工会面，双方对项目都很重视，也都初步表达了继续深入交流、考虑优先合作的意愿。

接下来的调研也很顺利，我们的提问、文档记录、方案提交等都表现了专业水准，给客户留下了良好印象。方案汇报我们也做了精心准备。那次汇报非常重要，客户也很重视，中高层都来了，这位伙伴也和我们一起出席，汇报过程中他就和我们一起坐在前排。

汇报很成功，就方案而言大家交流很愉快，反馈也很好。结束时，我们发现很多人眼中带着莫名的笑意，这让我们很纳闷。这时候一位近五十岁、身材精瘦的领导走过来，拍了拍伙伴肩膀，说：“我说呢，原来这事是你张罗的啊！回头请我喝酒！”伙伴的脸红了，不好意思地笑了笑。纷纷起立退场的人中有人哈哈笑出了声。

之后，企业中几乎所有人都知道我们是这人引进来的，还有传言说一把手通过他也有什么利益关系，越传越邪。虽然我们的方案和产品很好，样板客户也不错，但大家都知道这人在里面掺和，我们尽了最大努力做出的成绩，好像都被蒙上了什么阴影。

最后这单子虽然赢了，但价格低于我们正常水平。没办法，方案再好，必须用价格证明我们是清白的，客户并没多花钱。如果价格高于对手，这里面很多事就说不清了。

这个案例很典型，Coach在销售中出面，别人都知道他是我们的Coach。领导也为此避嫌，不再和这个Coach有太密切的交流，自此他得到的真实、独特、有效的信息越来越少了。不仅如此，我们处境的危险程度远远大于想象。

所以，在和Coach合作过程中，不要让他出面，知道的人越少越好。否则，他可能就不再是我们的Coach了！

几年前，我遇到了一个Coach，他和客户高管关系非常好，也非常愿意和我们合作，帮助我们赢下那个项目。可是那个项目竞争太激烈了，几轮下来信息部长对国外厂商非常支持。我们多次找部长沟通，他还是坚定支持对手，后来我们了解到他在以前的公司和那家厂商有过“合作”历史。

没办法，我们只好找到Coach，请教该怎么办。在Coach看来，一个小小的信息部长应该不会成为我们的阻力。他建议我们多找找主管副总，并把主管副总个人私密手机号告诉我们，还交代了那位副总的生活习惯、和副总打交道的注意事项。我们问：“要不，你先和这位副总打个招呼？”他说：“我已经和副总提过了。说多了也不合适，你们直接找找他吧。”

根据这些信息和建议，我们去找了主管副总。副总对我们根本没有足够关注，我们和其他一堆供应商在门厅里排队用了两个多小时，见面用了五分钟，然后就出来了。后来又约了几次，副总只是礼节性陪我们吃了顿饭。现在看来，我们当时对他没有任何分析，也没一个合理约见理由，所以拜访不尽人意。

我们只好又找到Coach。他问：“你们见副总的情况怎么样？”我们如实说了，Coach叹了口气，没多说什么。后来，我们希望安排公司高层和副总见面，请他约一下，他说了句：“好吧，再努力一下吧。”不知道他说的“努力一下”，是找副总努力一下，还是再给我们一个努力机会。

那个项目最后丢了，之后我们和Coach有一次深谈。他告诉我：“本来我真心希望你们赢，也看好你们公司，可是你们一次又一次让我失去了信心。你们先是没办法搞定信息部长，后来与副总也沟通不好。如果你们签了这项目，不知道能不能给客户做好。你们的能力还要再提高啊！”

如果说无法争取到信息部长的支持是有原因的，那么和副总的沟通则是我们的能力问题。看到这些，Coach对我们十足的信心已经开始动摇。当我们说“你能不能把我介绍给这个人”、“你能不能帮我搞定他”、“你能不能帮我做某某事”时，Coach对我们的能力可能会产生怀疑，他心中升起一种不祥的预感，甚至可能会想即使帮他们赢了项目，他们是不是有能力帮助客户，还是未知数。虽然有个人赢，但Coach也不会无原则地支持，他个人赢的实现与我们的能力密切相关。

所以，能力所限，或不应该的失误，让Coach看到我们能力不足，从而影响到Coach的信心，那么他就不再满足“对我们有十足的信心、真的希望我们赢”的条件。

同时，Coach作为第三方，如果过度向决策者推荐某家，他可能会因此失去第三方的公正形象，甚至让决策者感觉他有什么图谋。如果Coach是企业中的UB或TB，他们也只能在责任和权限范围内适当表态，如果超出权限“力挺”某家，也很可能因为表现得太露头而被怀疑，甚至被领导拿下，成为“烈士”。

因为其特殊身份，Coach正如象棋里面的炮。炮直接冲进敌阵就会被吃掉。怎样才能发挥作用呢？要有炮架，他躲在后面，才能发挥威力。炮架是谁？就是每一位销售，或内部强力支持者，动作都是他们去完成，借助Coach带来的“独特有用信息、对关键人的评估意见、对策略和行动的建议”这些弹药。

所以，根据Coach提供的关键信息随时制定策略，我们每次行动，最好先和Coach沟通，征求他们的意见。

Coach与“间”

有人把coach与“间谍”相提并论，甚至认为coach就相当于作战时的间谍。是与否先不下结论，我们来看看“间”是什么。

在古典名籍《孙子兵法》第十三篇“用间”中，强调了信息在作战中的重要性，同时论述了使用“间”侦察敌情在作战中的重要意义。书中提出“五间”，即五种用“间”的方式，我们先来认识一下这五种“间”。

“乡间者，因其乡人而用之”，一般指利用当地（或敌国）乡野百姓作为信息源，获取一些重要信息。他们熟悉当地地形地貌、风土人情，甚至可能他们有亲属在军中当兵，通过“乡间”可以从当地人的角度获得一些信息，为作战提供重要依据和线索。

“内间者，因其官人而用之”，一般指利用或收买对方官吏作为信息源或指导者，他们能够接触到对方作战指挥层，能够知道那些将领行为行事风格、探知或掌握对方的作战策略和行动计划，以使我方在制定策略和计划时取得主动。

“反间者，因其敌间而用之”，一般指利用敌人的间谍，或者策反继续潜伏为我所用，也就是大家常说的“双面间谍”，或者设局使之获得我们希望他获得的“意外”信息，从而用计谋“误导”敌方。

“死间者，为诳事于外，令吾闻知之，而传于敌间也”，一般是指让我们的“间人”得到消息，故意向外散布虚假消息迷惑敌人，诱使敌人上当。之所以为“死间”，是说事情一旦败露，这个“间人”难免一死。

“生间者，反报也”，指能够探知敌人情况报还能活着回来报告的人，也是我们真正可用的人。

这五种“间”，是在战争时期为战胜敌人所用到的“阳谋”以及“阴谋”。假如一定要对应当前销售的话，需要先明确一个概念，即此“敌”非彼“敌”，一个是针锋相对的敌我双方，一个是互相依存优势互补的长期合作双方。正如一位朋友所说，用“间”是为了搞掉对手、赢得战争，而我们从事的销售，虽然也有竞争，但我们更提倡关注客户需求，创造客户价值，满足客户的赢，通过帮助客户成功而获得销售的成功。

在这个前提和基础下，我们可以试着对应五种“间”。“乡间”对应客户（以及对手）内部基层人员中的信息源，“内间”对应客户（以及对手）中高层的信息源和指导者，“反间”对应客户中竞争对手的支持者和指导者，“死间”对应表面看上去佯装是我们指导者的人，“生间”是真正可用的指导者或教练。这些或许会对销售从哪里发展coach有一定借鉴。在我们的销售竞争中，很多方法也偶尔被一些老手用到。

虽然可以对应，也有一些方法或策略可以使用，但从严格意义上来讲，“间”或许并非我们所理解，coach与“间”也并非一回事。

首选，“间”的背后更多是信息战，是真实完整的信息，而非“间谍”这种人。用“间”的目的是通过收集信息、利用信息、散布信息，从而掌握策略与行动的主动权。

其次，文中还有一句“非圣智不能用间，非仁义不能使间”，不是具备圣者智慧的人不能使用，不是深仁厚义的人不能使用。如果这种“计谋”或“伎俩”成为使用者追求的手段，而忘记为人行事的根本，那么终将多行不义必自毙。如果销售中一味追求赢单手段而忽略客户利益，那也很难存活长久。

还有，我们所说的coach三个作用，“独特信息源”、“评估关键人”、“对我们策略和行动给出建议”。成为coach的前提是“我们与coach完全互信”、“他被决策层信任”，“对我们有十足的信心真的希望我们赢”。从这个角度来看，“间”更多是指获取信息和散布信息的渠道，双方的互信程度、其指导作用远没有coach紧密。所以，“间”应该只是coach的一个部分或一个层级。而且销售中我们有机会与客户进行面对面真诚沟通交流，通过为对方着想，探寻双赢方案而达成共识，并非如战场上的你死我活。

最后，我们要不断强调的是，销售不是战争，商场不是战场，不以战胜谁为成功的标志，销售是帮助客户成功，以为客户创造多大价值、满足多少人赢为标志。销售需要关注和尊重每一位客户，深入理解他们的处境和诉求，通过自身优势帮助客户解决问题、实现目标，建立双方的信任和共赢格局。在复杂销售中的形势分析和策略制定中，充分收集和利用各种信息，基于共赢找到能够指导我们的人，以与coach的双赢，去创造与客户的共赢，共赢！