深入扎实推进“四好”领导班子创建活动

□ 中国铁通集团有限公司董事长  赵吉斌

中国铁通组建以来，始终坚持“抓班子、带队伍、促发展”的工作思路，紧密结合公司组建、建设、市场开拓各个阶段的中心工作，从思想、组织、作风、制度等方面，不断加强各级领导班子建设，有力地促进了公司的发展。2005年以来，根据中组部、国资委党委《关于在国有企业开展“四好”领导班子创建活动的意见》要求，我们把班子创建统一到“四好”的要求上来，进一步深化创建活动。各级班子发挥了示范带头作用，成为带领广大员工建设效益、活力、和谐中国铁通的坚强领导团队。

几年来，通过狠抓班子建设，有力地促进了企业的经营、改革和发展。到2005年底，公司资产总额达到了504亿元，比成立之初增长了近3倍；固定电话用户数年均增长86%；互联网用户从无到有，年均增长180%；经营收入年均增长30%以上；全员劳动生产率年均增长33%，员工收入年均增长12%以上。到2006年7月底，公司固定电话用户总数已经超过1700万，互联网用户总数已经超了300万。

在班子建设工作上，我们获得了很多宝贵的经验，也涌现出了一批先进典型。这次命名的“四好班子”，是公司这几年班子建设上的四面旗帜。他们在努力实现“四好”目标的同时，又形成了各自鲜明的特色：辽宁分公司永不言败、唯旗誓夺；浙江分公司规范管理、勇于创新；山西分公司团结务实、稳健发展；云南分公司理性经营、控制有力。分别从不同侧面展现了公司领导班子建设的成果。

下一步，中国铁通将争取在一至两年时间内，使集团公司领导班子进入中央企业“四好”领导班子行列，并力争在董事会试点工作上有所突破，为国有企业实行董事会制度积累经验；力争经过两到三年的创建，使大部分省分公司领导班子达到“四好”的标准。为此，要抓好五项重点工作。

加强政治理论学习，提高思想政治素质。思想政治建设是班子建设的前提和灵魂，必须毫不动摇地牢牢抓住。各级班子要抓好理论学习和业务学习，不断提高思想政治觉悟和政策理论水平，增强搞好中央企业的使命感和责任感，坚定做大做强铁通事业的信心和决心。特别要强调的是，各级领导干部要牢固树立科学发展观和正确业绩观，强化效益、活力、和谐三种理念，贯彻科学发展、特色发展、协调发展三项原则，保证企业的健康、可持续发展。

狠抓能力建设，提高经营管理水平。能力建设是班子建设的核心和关键。要切实提高各级班子的五种能力和水平，即战略决策能力和水平、经营管理能力和水平、市场竞争能力和水平、开拓创新能力和水平、应对复杂局面的能力和水平，认真解决当前影响公司经营、改革和发展的突出问题。当前，特别是要确保集团各项方针、政策、指令、计划的执行力，确保集团对省分公司、省分公司对地市公司的控制力，确保政令畅通、令行禁止。

认真落实民主集中制，增强班子整体合力。民主集中制是我们党长期坚持的根本组织制度、领导制度和工作制度，也是加强班子建设最重要的组织纪律。各级班子要坚持把党委工作制度和公司法人治理结构的规则结合起来，健全和严格执行党委的会议制度、议事规则和决策程序，做到靠制度管人、按程序办事，不断提高决策的民主性、科学性。

狠抓党风廉政建设，树立良好作风形象。抓党风廉政建设，首先是抓班子的作风。“其身正，不令则行；其身不正，虽令则不从。”加强班子作风建设，最根本的就是要求各级领导干部，在铁通创业发展的任何时期，都要始终牢记“两个务必”，始终发扬艰苦创业、无私奉献的精神，始终保持勤勉、敬业、务实、廉洁的作风，坚决反对和摒弃弄虚作假、急功近利、铺张浪费的不良风气。

深化干部人事制度改革，积极探索干部管理新模式。提高干部队伍整体素质，是搞好班子建设的基础。目前公司干部队伍建设的现状，要求我们必须进一步深化干部人事制度改革。同时，我们必须关心干部的工作、生活和学习，不仅在工作上高标准、严要求，更要在政治上、生活上，多关心、多爱护。特别是对异地任职的干部，要切实帮助他们解决困难，解除后顾之忧，保护和调动干部的积极性。

加强领导班子建设意义重大、使命光荣、任务艰巨。中国铁通将以此次表彰会为新的起点，进一步统一思想、珍视团结、真抓实干，全面加强各级领导班子和领导干部队伍建设，不断提高公司整体的经营管理水平，确保年度各项经营任务的完成，为建设效益、活力、和谐的中国铁通而努力奋斗！

辽宁铁通：永不言败唯旗誓夺

5年来，辽宁铁通在领导班子建设上，始终坚持高标准、严要求，努力发扬迎难而上、奋勇争先、开拓创新、永不言败的拼搏奉献精神，通过抓班子、带队伍、促发展，使辽宁分公司走上了快速、持续、健康的发展道路。截至2005年底，资产总额增长了2.94倍，全员人均劳动生产率增长了5.16倍，市场收入增长了24.54倍；固定电话用户数从10万户发展到141万户，占辽宁省固定电话用户总量的10.3%；互联网用户从9000户起步发展到28万户；近三年平均每年向集团公司上缴利润8000万元以上，经营管理各项指标始终名列前茅。

2001年3月9日，辽宁分公司正式挂牌运营，当时面临的形势十分严峻。从外部看，长期的电信市场垄断使铁通的生存空间非常狭小，首先遇到的是互联互通阻力重重，竞争压力咄咄逼人；从内部看，网络规模小，资金短缺，机制和观念落后，人员多而市场经验不足，市场开发举步维艰。

辽宁铁通能否生存发展，5000多名员工的命运如何，社会公众高度关注，全体员工拭目以待。在关键时刻，员工看干部，干部看班子。巨大的压力和沉甸甸的责任，激发了领导班子成员强烈的责任心和使命感。通过对辽宁省的电信市场形势进行理性分析和深入探讨，大家一致认识到，辽宁铁通要摆脱困境，开辟生存发展之路，首先要从领导班子抓起。面对困难和挑战，领导班子要带头挺起腰杆、树起信念，只要鼓足战胜困难的勇气，办法总比困难多。刘永德总经理写下了三句话：“没有哪一个企业强大到不能被挑战，没有哪一个企业弱小到不能去竞争，开拓市场最关键是要有坚定的信念和勇气。”这三句话就像一面鲜明的旗帜，把辽宁分公司一班人紧紧凝聚在一起，把广大干部、员工凝聚在一起，成为辽宁铁通百折不挠、永不言败的精神支柱。

由于辽宁铁通比其他省分公司进入市场早，在发展上没有前车之鉴，这就需要勇于开拓，敢于创新，走前人没有走过的路，开创一条铁通发展的新道路。经过认真调研、冷静思考，辽宁铁通领导班子对公司的发展方向作了初步定位，把“创历史新高，争同行一流”作为奋斗目标，初步确立了辽宁分公司近期、远期发展规划。

在班子建设上，辽宁铁通提出了“团结、勤奋、务实、廉政”八字方针，要求班子成员把事业的需要作为个人的第一选择，加强学习，带头苦干，严格自律，当好表率，以良好的形象激励和带动广大员工。目标的确立和认识的提高，为一班人指明了方向，大家身先士卒扑在经营一线，带头攻大客户，谈互联互通，与广大员工一起研究经营战略，共同制定市场拓展方案，为了辽宁铁通的发展，几乎放弃了全部的节假日。铁的班子带出了铁的队伍，全公司上下凝聚成一股强大的力量，在辽宁铁通创业史上，写下了一个个辉煌的数字：2001年9月25日，16个市分公司全部实现互联互通；2001年到2005年，主营业务收入增长了近10亿元；2001年至2003年，固话用户数以年均150％的速度递增，到2004年8月底用户数突破100万大关。

山西铁通：团结务实稳健发展

山西铁通于2001年4月19日正式挂牌经营。5年来，面对严峻的生存挑战和市场竞争的巨大压力，他们牢牢抓住领导班子建设这个龙头，通过抓班子、提素质、建队伍、聚人心，较好地推动了省分公司的持续稳步发展。截至目前，公司资产总额16亿元，比成立之初增长3倍，固定电话用户数74万，比成立之初增长11倍，互联网宽带从无到有，年平均增长率达152.9%，业务覆盖全省119个县市区，市场收入连年翻番，2005年市场收入总额达到5.15亿，占山西电信市场份额的7.97%。

山西铁通地处经济发展中部，组建初期，市场竞争激烈且发展空间相对狭小。如何战胜困难、摆脱困境，迈开经营发展之路？山西铁通认为，根本在思路，关键在班子，为此，首先从思想政治建设入手，在努力提高一班人的政治责任感和打造一支高素质的干部队伍上下工夫。

为了充分调动一班人的积极性，最大限度地发挥班子的整体功能，山西铁通加强了民主集中制建设。一是坚持集体决策。认真落实“三重一大”制度，凡是经营、建设、管理、思想政治工作等各项工作的安排部署都要经过党政联席会议研究讨论，凡是重大项目投资、资金使用和干部任免等都要提交领导班子会议研究决定。二是坚持分工负责。班子中的副职按照各自分工，在主管工作范围内，能够独立处置各项事务，实行责权统一，正职不干涉、不包揽，只做好副职之间的协调工作。三是强调班子内部思想行动的高度统一。要求班子成员树立大局意识，对上级的指示、要求，对班子内部形成的决策决定必须坚决贯彻落实，从而增强了班子的合力，保证了全分公司上下的团结稳定。

在实践中，山西铁通把促进经营改革发展作为创建“四好”班子的落脚点，在贯彻落实总部发展战略中，针对山西电信市场发展相对滞后、流动人口少的特点，摒弃在计划体制下长期形成的旧观念，围绕山西铁通的发展管理问题，在班子内部形成了发展共识。

山西铁通领导班子深深认识到，发展是解决一切问题的根本，要坚持科学发展观，正确认识和处理投入与产出、规模与效益、做大与做强的关系，结合本单位、本地区的实际，正确恰当地认识和把握，在任何情况下，都不能偏废和过分夸大。在山西电信市场上，铁通的发展要以做大做实固话、宽带为主，同时，积极发展其他业务。根据这个思路，山西铁通在重点地区成功商用了6007跨地区固定网VPN，接入了省监局、省国税局等一批高端用户群体，取得国内首家“随意通”回拨业务的经营许可，并取得了每月200万元的业务收入，使业务和收入结构不断得以优化，防止了收入的大起大落。市场、运维、建设、服务和队伍稳定等各项工作是一个有机的整体，省分公司领导班子必须站在全局的高度，综合驾驭、分工负责、分兵把口、整体推进，不能顾此失彼。为此，在开拓市场的同时，山西铁通狠抓了通信设备、大通道的安全畅通，加强了网络资源的动态管理，为市场发展提供了稳定的技术支持；建立和不断完善客户服务保障体系，有效提升了业务综合处理能力；不断增强对铁路大客户的服务能力，建立了大秦线GSM—R设备运维体系，并积极配合铁路，成功开行了180余列2万吨重载列车，为提升铁通为铁路服务形象、保证铁路清算收入的稳步增长，发挥了积极作用。

浙江铁通：规范管理勇于创新

浙江铁通成立以来，公司党委一直十分注重班子建设，特别是2004年公司三年发展战略的制定实施，更为班子建设注入了新的动力和内涵。在创建“四好”班子活动中，分公司党委严格按照总部党委的统一部署，坚持“抓班子、带队伍、促发展”的思路，在浙江铁通超常规发展的实践中，着力破解班子建设和公司经营发展的新情况与新问题，增强了班子的整体战斗力，使浙江铁通的发展一年迈上一个新的台阶。2003年至2005年，浙江分公司全面超额完成了总部下达的各项经营任务；在2004年和2005年职代会民主测评领导干部活动中，领导班子总体综合评价的优秀满意率分别为92.46%和93%，创建活动取得了比较好的成效。

促进发展是班子建设的出发点和落脚点，经营业绩的好坏直接体现了班子建设的成果，是检验班子建设成效的重要标准。在创建活动中，浙江铁通通过深化改革、创新机制，有效地解决了经营管理中遇到的难题，将公司发展逐步纳入良性循环的轨道，确保有一个良好的经营结果。

创新运行机制，探索市场化运作。经营管理的难题阻碍了公司发展，其原因主要是对市场运作规律认识不深，企业运行机制还没有完全走向市场，适应市场化的要求。2003年底，浙江铁通制订了“一定四弹挂”的办法，把市场业绩作为经营管理的准绳，用市场化的手段使公司各方面管理达到了“无缝隙”衔接。办法的实施打破了原有考核制度的单一性、独立性，形成了责任下移、权力下放、利益挂钩，责权利相统一，刚性约束与柔性激励相结合的企业运行机制，保证了公司沿着“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的轨道运行，逐步走向了市场化。

创新管理方式，推行规范化管理。有效的管理是公司发展的基础，是效益、效率的保证。为了解决管理不够规范、职责不够明确的问题，浙江铁通努力在建立和完善管理制度、再造管理流程、规范管理上下工夫。2004年实施了“薪酬、营销、运维、建设”等四项改革，初步建立起省公司对地市公司的规范化管理。在此基础上，2005年全面实施了地市公司的规范化管理工作，在地市公司管理层面建立起7大类67项制度和流程；2006年又推行了经营分局规范化管理。省、地市公司和经营分局三级规范化管理，使各项工作逐步走向了规范有序，为公司发展打下了坚实的管理基础。创新落实机制，加强执行力建设。落实发展战略，实现经营目标，要靠强有力的执行力作保证。为了解决执行力不强、各项工作得不到有效落实的问题，浙江铁通对每一项具体工作，都按照“以市场为龙头、以建设为支撑、以运维作保证、以效益为目标”的要求，做到“有目标、有措施、有责任人、有时限、有督促检查、有考核”。比如，在工程建设项目施工管理中，建立了“重点项目跟踪制度”和“10日报表制度”，掌控施工进度。对立项两个月未完工的项目，实施“每周督导，按月考核”制度。通过加强考核，强化过程分析和过程控制，建立了有效的落实机制，大大提高了执行力和工作效率，保证了各项工作落到实处，使经营任务圆满完成。

云南铁通：理性经营控制有力

云南铁通成立之初，领导班子并没有急于开拓市场，而是用大量的时间进行深入调查研究，认真分析公司面临的形势，抓好市场定位和发展战略的确定。经过分析，分公司领导班子及时提出了“规模适度、效率优先、管理有方、持续发展”的战略思路，明确要求严格控制投资规模，做到有用户群再进行投资，对于低ARUP用户和落后区域要慎重投资或暂不投资，较好地处理了规模与效益的关系。

按照分公司确定的发展战略，领导班子统一了公司的经营策略，即：有限投入、梯次开发、集中优势、规避风险。确定分四个梯队展开经营，第一梯队是以铁道业务和昆明等经济发达、人口众多、市场潜力大的城市为重点发展，重点投入，高标准经营；第二梯队是红河、曲靖、楚雄、大理、玉溪等地市，根据各自的规模、地理位置、经济状况，有选择地投入，形成按各自的特色有重点地发展；第三梯队是经济相对落后的地区，挖掘某一方面潜力，寻求新亮点，保本经营，稳步发展；第四梯队是经济欠发达地区，暂不投入，暂不开展业务。实践证明，分公司的决策是正确的，到2005年末，网络只覆盖全省16个地州市中的10个地州市、128个县（区）中的34个县（区）共321个局点。固话交换容量33.6万线，装机率达84.78%；宽带交换容量4.25万线，装机率达83.83%。各项指标远远超过集团公司的平均水平，而且在发展的同时，投资规模得到了较好的控制。

与此同时，根据市场变化要求，云南铁通积极探索和建立行之有效的管理制度，全面加强对所属分公司的管理。他们制订了《云南分公司加强领导干部建设暂行规定》，从政治理论学习、思想汇报、重大事项报告、收入申报、考核评议、选拔任用、民主生活会、奖惩等14个方面进行了规范。同时，加大对干部的考核管理力度，对各级领导干部（含省公司部门负责人）实行了任期考核、试用期考核、年度考核、日常考核、职代会评议评廉等多种形式的考核评议，并对这些考核进行了细分和量化。通过考核及时调整和充实地市分公司领导班子，使地市分公司领导班子年龄结构和知识结构得到了整体优化，驾驭市场的能力和管理水平不断提高。

结合分公司实际，云南铁通还在经营规模较大、管理基础较好的3个地市分公司设立独立财务，其余的7个分公司、铁道事业部、多经公司的实体实行财务集中管理，在省公司财务部下设会计服务部，负责对基层10个单位的财务管理，实行分类记账，各单位独立核算，负责人在权限范围内行使独立的财权。会计服务中心人员由公司财务部直接管理，工资奖金、办公费用由省公司承担。这样既大量减少了财务人员，提高了效率，也较好地行使了财务监督权，有效地避免了基层单位的违规现象。

在投资、采购等关键问题上，云南铁通坚持“四不放”的原则，即“投资在5万元以上的工程立项和建设的审批权不放，主要物资采购权不放，代理代办费用的审核批准权不放，三类及以上人员的聘用批准权不放”，强化集体对人、财、物、权的控制力度，相继建立了一系列的管理约束机制。对工程招标和达不到招标条件的工程进行比价发包，对物资采购、代理代办费用的审批也都做出了严格明确的规定。三类及以上人员的聘用由用人单位提出建议，经省公司职能部门考核后，由省公司总经理办公会议审批。由于较好地坚持了“四不放”原则，分公司几年来从未发生违法违纪行为。(人民邮电报)