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【导读】 新经济年代，股权激励“做不做”，CEO们基本没有分歧，但“如何做”？却存在一些较常见的问题与误区，如不能规避，轻者弱化激励效果，重者甚至导致人心涣散、做还不如不做！
一、股权激励一定是“一把手工程”，绝不能托付他人
股权激励主要针对的是那些对公司最有价值、对公司的长期发展起着至关重要作用的人。 1、在企业里，这些人是谁？ 2、他们对企业未来发展的重要性如何？ 3、给多少才基本符合对他们的价值定位及他们的个人预期？ 这些问题只有一把手最清楚，任何别人都无法替代，所以股权激励一定 是“一把手工程“，在确定分给谁、分多少等关键方案上，以及分前、分后的吹风宣传，一把手都必须亲自操刀，绝不能托付给其他人。 有些企业的CEO觉得，这事太琐碎，自己还有更重要的事，顾不上，干脆让董秘或CFO负责，再请个专业咨询公司，自己当起“甩手掌柜”。花很多钱，费很多时间，设计个看起来很完美的方案，一堆精美的表格、复杂的公式，然后就定出分给谁、分多少，可以想象，这样的方案质量会如何？打回重来、再继续折腾，延缓了股权实施的进程，这是后果比较轻的。如果稀里糊涂就这么下发执行，搞得人心惶惶、群情激愤，那简直就无法收场了！ 所以，咨询公司也好、专家顾问也好，能做的一定只是理念的引导、经验的借鉴及方法论的支持，而绝不可以让他们越俎代庖，关键决策CEO必须亲自把关！
二、注重激励导向，不要让激励对象感觉股权激励就是一个“手铐”
股权激励既然是激励，其目的还是以激励为主，留住人才只是一个基本的，更重要的是要让他们有“主人”的感觉，促使他们对公司发展做出长期承诺并全情投入。所以在机制设计上，切忌把激励搞成纯粹的绑定，让激励对象感觉这就是一个“手铐”，甚至还不是个“金”的！比如，有的企业的董事长/CEO，总担心看上的人会跑，心里不踏实，所以让他们掏很多钱来买股权，想着这样，一来他们不会轻易走；二来即使走了，至少在股权上，也不会吃太大亏。结果给激励对象造成了这样一种感觉：这不是给我挣钱的机会，而是让我不能有随便“逃跑”的机会！这样就失去了激励的本意。对于企业创始团队，大家共同创业，从一开始就是企业主人，那该掏钱要掏点钱，但对真正的骨干员工，企业是想让他们变成企业主人，而不是他们本身就是企业主人，让他们掏很多钱，就没有太大的必要。
所以，股权激励的设计安排，首先一定要是一个有吸引力的方案，对于激励对象而言，一定是一个他们自愿的东西。在此基础上，再来考虑激励和约束的有机统一，设定一些防范条款，如规定在上市前，或者是服务几年之内，激励对象如果离职了，不能私自转让等等。当然，这个条款也不能太过苛责，特别是在绑定周期和回购方面。如果是大家自己掏钱买的股票，绑定周期很长，强制回购条款很苛责，就不太妥。回购条款，也应区分不同的情况做不同的安排，比如：因公伤残的，最好按照市场价值给激励对象兑现，其他一些正常的情况，给本金、利息，即使是严重违规的，最好也要返还本金，而不要没收，再怎么着这是他的权益。
三、正确对待跟不上企业发展需求的“元老“，不要“过河拆桥”
作为一种长期激励手段，股权激励的主要目的是留住人才、吸引人才并激发他们对公司做出长期承诺。但也不能就绝对地认为，凡是对公司未来发展没什么重要价值的人员，就不予考虑。很多创业企业，“打江山”时，能提供的薪资待遇十分有限，而且失败的风险还非常大，所以基本上不可能拢住一个非常强大的人才团队，在核心团队中，部分人员从能力上看，甚至只能是“凑合着用“，到了企业成长到一定阶段，这些“元老”很可能跟不上未来发展的需要，从股权激励的目的来看，似乎就不应该成为激励的对象，但这样的简单考虑并不妥当。
首先，一些“元老“在进入企业之初，在个人短期利益上往往是做出了一定的”舍弃“，如：拿到的工资奖金低于他们在人力市场上的价值，他们搏的是企业的未来，而且对企业走到今天，也确实有一定功劳，从正确的价值观导向，对他们做出补偿，理所当然。而基于企业未来发展考虑，这种补偿，首选的应该是通过股权激励，而不是企业现在情况好了，就给他们多加工资、多发奖金，甚至给一个他不能胜任的高职位，这样的做法，会引发内部的不公平，影响其他人的工作激情。
其次，也是更重要的，要考虑到“示范效应“。如何对待“元老“，企业其他人都在看着。觉得有用时就用着，没什么用了，就一脚踢开，大家自然会产生这种想法：哪天我跟不上企业发展了，肯定也是这下场，这样他们在内心里，也不可能真正对企业做出所谓的长期承诺。 所以，在股权激励的对象选择上，应当坚持“肯定历史、面向未来”的原则，对于创业元老，即使他们不能跟上未来发展需要，也应在股权激励时，给予适当考虑。
四、股权激励应与中短期激励统筹考虑，不要相互割裂
股权激励与中短期激励共同构成公司薪酬激励机制，两者应统筹考虑，不要相互割裂。享受股权激励的人，他对公司的中短期激励诉求，可以要求他不用简单地按市场价值来做，也即可以适当地放弃一些短期的激励。这样的安排他们应该是愿意的，因为作为一种长期激励手段，股权激励的对象应该更看重公司的长期发展。这一点在引入“空降兵“时，要特别注意，应避免既给很高的年薪，又给很多的股权。
在确定分多少时，不要只根据授予股权的预计绝对价值来评判激励力度，而要看这个价值与激励对象当期年薪的倍数关系，年薪倍数相对合理，才能更好地保障股权激励的效果。 很多创业性企业在实施股权激励时，薪酬体系还相对比较“粗糙”，在不同时期加入公司的人，岗位、级别差不多，但薪资水平可能相差很大。条件允许的话，应先把薪酬体系理一理，把这种差异抹平到一个适当的范围，然后再来实施股权激励。
此外，也要注意，不要把长期激励短期化，把股权当作奖金发。今天打了一个单子，赚了很多钱，就给分股权，这就是把长期激励短期化，并不好。一来，这样的员工从公司长期发展来看，是不是你需要的？不一定！二来，从激励的“即时性”、“刺激性”来看，对这样性质的工作并不一定适合，员工恐怕还觉得，搞这“虚里巴矶”的玩意，哪有业绩提成来得痛快！所以一定要把股权激励与中短期激励结合起来。员工拿下一个单子，按一定提成规则给奖金；觉得看准了，这人不但能力强，而且认同公司文化，愿意做出长期承诺，对于公司长期发展很有价值，再给股权。
五、股权激励并不是激励核心团队的“灵丹妙药”，不能包治百病
不要对股权激励期望过高，认为搞了这个，核心管理团队等激励对象们自然而然就会全情投入工作。要让激励对象从内心迸发出激情，最重要的是他们相信企业能够实现愿景目标，他们认同公司的文化。如何让员工信你？如何营造良好的文化氛围？核心管理团队是否都能坚守共同的核心价值观，如：是否都能坚持公司利益第一？是否能说到做到？等，这些需要系统的管理机制和做法来保证，而激励机制只是其中的一部分，在建班子、定战略、带队伍方面，一定要坚持不懈地改进、强化。
六、注意正确的宣传与引导，不要只谈股权激励的金钱价值
很多企业实施股权激励，只是和激励对象强调，这在未来价值有多么多么大，大概等于多少多少钱，结果把它变成了一个纯物质性的激励手段，而忽视了文化层面的意义。这样轻者会弱化激励效果，重者会让一些激励对象产生这样的不良心态：好了，有了这些股权，我这一辈子无忧了，从此可以躺在“财富簿”上睡大觉，再也不需要像以前那样去拼搏了。甚至，在工作态度上，对那些没有拿到股权的人“吆五喝六”，在公司形成“股权派”和“非股权派”，严重影响公司的文化氛围。如果演变成这样，结果就成了“负激励”，还不如不搞！ 所以在宣传与引导时，一定要注意正确的导向，除了其金钱价值，更重要的应该要强调如下这些要点：
· 股权从哪儿来的？——告诉激励对象，这体现的是大股东利益分享的胸怀； · 为什么要给你授予股权？——说明公司是对什么样人的价值认可，看重的是认同公司文化； · 得到了股权，你的角色发生了怎样的变化？——打工心态与主人心态有什么不同。
七、制定“有没有”的标准一定要慎重，切忌给员工造成主观随意的感觉
很多企业，员工人数不是太多，骨干更少，往往就那么几十号人，所以在实施股权激励时，哪些人应该给、哪些人不给，CEO心里很清楚。既然很清楚，也就懒得再去仔细琢磨标准，觉得这样太麻烦、有点多此一举，于是含含糊糊一交代，“大笔一挥“就给定了。等到一些没有的员工闹起情绪，想解释，才发现摆到明面还真说不出个所以然，结果给员工造成一种主观随意的感觉，这样会导致很严重的后果。因为“多与少”只是个“量”的区别，“有没有”则是“质”的区别：有了，意味着是被公司认可对长期发展有价值的骨干，没有的则不是。而且，“多与少”在操作上，往往可以通过协议做出明确规定，要求激励对象进行保密，而“有没有”则是无法保密的。所以如果不能拿出一个非常清晰的、让员工理解无歧义、且绝大多数人认可的标准，很可能在分的时候，会搞得人心惶惶，甚至导致人心涣散、公司走向分裂。所以决定“有没有”的标准，一定要慎重对待，这个标准应该是“刚性、无争议的”！
来源：君联资本CEOClub| |
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