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“69式冲突”讲的是在一个机构中，高层管理人员是六零后，而基层员工是九零后，由这种代际差异带来的管理挑战。 一年前就想着手写这篇文章，但总觉得对于这种挑战的理解还是太过于肤浅。首先，这不应该是一个“找不同游戏”，找出九零后独特的特点，然后罗列出来，或者更进一步，分析产生的原因，用句流行的话来说，然并卵。就像我们无法要求九零后改变，也无法要求六零后改变，面对这些不同，我们需要回答So What，也就是对于管理意味着什么？我们有什么管理措施？或者我们的管理思路需要哪些改变？ 激励路径的改变 工作→接受挑战→取得成绩→嗨！ 这是典型的六零后熟悉的激励路径，收到工作后，不管三七二十一，不管自己喜欢或者不喜欢，先接受挑战，埋头苦干，直到取得成绩后，才会有“被激励”、“被认可”的期望，而这时领导适时的鼓励，会让他们非常兴奋，持续处于“嗨”的状态，直到下一份工作。 工作→嗨！→接受挑战→取得成绩 到了九零后，这个激励路径变成这样，收到工作后，在还没有开始工作前，首先需要对于这份工作“嗨”起来，认同这份工作的意义、价值等等，才能够让他们乐于接受挑战，勇于接受挑战，并最终取得成绩。 这两种激励路径并不是什么新玩意，学习管理学的人都知道，面对第一种激励路径的人，需要强调的是管理思维，制订目标、定期回顾、改进、鼓励认可；而面对第二种激励路径的人，需要强调的是领导思维，指明目标、激励人员冲向目标。 也就是说，面对九零后，对于管理者“领导能力”的挑战更加大了。 个体意识的强化 工作→理解对团队的意义→理解对个体的意义→接受工作 工作→理解对个体的意义→理解对团队的意义→接受工作 注意到区别了没有，团队意义与个体意义孰重孰轻，这里不存在对与错，自我的张显并不是坏事，而更重要的是，到底对于我们企业管理意味着什么？ 在第一种情况下，企业可以进行大规模的沟通，统一的沟通渠道、统一的沟通方式、统一的沟通口径，就能够达到沟通的目的，在统一的思想认识下，把工作布置下去。然后，再辅助一些个体的沟通，协调一些个体的特殊需求，就可以开始工作了。 在第二种情况下，个性化的沟通就变得尤为重要，针对不同群体、甚至不同个体都需要有不同的沟通方式，让他们理解这项工作对于“他”的重要性，然后大规模的沟通就会变得更加通畅一些。 想像只召开一次全体大会，通过领导的一个发言，就让大家群情激昂，这种可能性已经很小了，管理者可不要在这里偷懒，有针对性的沟通成为面对九零后群体的必须。 对待工作/生活的挑战的态度 面对挑战→不行也行→挑战自己 最典型的事例就是吴士宏在她的“逆风飞扬”中描述她第一次参加IBM面试的经历，这次面试让她最终成为IBM中国渠道管理总经理，之后，出任微软中国的总经理。经过两轮笔试和一次口试，她都顺利通过了，最后，主考官问她，“你会不会打字？”，“会！”吴士宏条件反射地回答。 实际上，她从未摸过打字机，面试结束，她找亲友借了170元，买了一台打字机，没日没夜地敲打了一个星期，达到考官说的专业水准，那是1985年。 我们把这个定义成“面对挑战”应该有的模式，但到了九零后这里就不一样了。 面对挑战→行就是行，不行就是不行→平衡自己 因此，如果继续用原有的思维来判断九零后是否“乐于接受挑战”、“是否有潜力”、“能否突破自己”，可能注定缘木求鱼。 对于学习/培训的理解 知识=权威→建立以知识或者老师为中心的学习 “知识改变命运”这是六零的信条之一，不管三七二十一，有用没有，拥有更多一点知识总是没有错的。一本正经地拿本书，参加一个课程，可是九零后可没有把这个当成太严肃的事情，“知识不就是百度吗？”，“需要学习吗？”，他们的学习模式就变成了“即用即学”。 知识=百度→建立以“即用即学”的学习模式 当然，也只有在移动技术不断渗透到工作、生活、学习的方方面面之后，这种“即用即学”的学习方式才有可能实现，不过这种学习与原有的学习模式最大的区别在于，原有的学习模式是以知识为中心，而基于移动技术的学习模式将是以场景为中心的。 由于这些不同，我们需要在管理方式上、沟通模式上、个体评估上及培训发展上等等各个方面进行调整，当然，这并不是些什么新玩意，也许在无意识中，你已经开始这样做了。同时，这里仅仅提到六零后，而没有谈及七零后或者八零后的管理者，只是想选择两个极端，使问题说明得更加清楚一些。 |
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