鼓吹撕碎组织、干掉管理层的人，都该读读这篇文章

在“企业层级过多的5大症状，看看你们有几个？”一文中，尤里奇提到企业应该关心的不是怎样消除层级，而是怎样建立健康的层级体系。

打造健康的层级体系不是简单的或单调的来处理失调的层级体系，而是需要将每一个因素与不断变化的经营环境相适应，而且这些因素彼此之间也必须相互配合。

对于该怎样穿透垂直边界，打造出健康的层级体系，我们发现有七个普遍的流言：

流言1

精简管理层就可以创造健康的等级体系。

流言2

培训就可以创造健康的等级体系。

流言3

分享决策就可以创造健康的等级体系。

流言4

共享信息就可以创造健康的等级体系。

流言5

广泛地分享回报就可以创造健康的等级体系。

流言6

在健康的等级体系中，所有的员工都希望被赋能。

流言7

中层管理者抵制健康的等级体系，因为他们会失去权力。

流言1

精简管理层就可以创造健康的等级体系

减少管理层并不意味着垂直边界已经放松，也不意味着信息、能力、决策和报酬已经分散到了组织的较低层次。

1989年，当通用照明收购东欧最大的照明设备公司——匈牙利汤斯拉姆有限公司时，精简了新子公司的管理层次，解雇了数千名员工之后，通用电气却发现，汤斯拉姆公司的管理层层已经很少了，但公司里的老习惯依旧如故。它们以为等级体系的扁平化会自然而然地改变组织的动态，事实上，根本不是这样的。

流言2

培训就可以创造健康的等级体系

有些组织投入大量的资金，来培训所有的员工。结果，员工们是变得更有能力了，但如果他们不能运用这些能力，那么他们的施展空间就不是一个更加有效的等级体系。获得能力和运用能力完全是两回事。如果员工们希望发挥作用，并且也为发挥作用而接受了培训，但最后管理层却不允许他们发挥作用，不让他们利用全面而准确的信息来作决定，那么他们就会感到失望和失败。

20世纪80年的大通曼哈顿银行（现在的摩根大通银行），就发生过这种情况。银行的副董事长意识到传统的企业信贷正变得无利可图，必须从借贷等标准的商业银行业务转向贸易、咨询服务以及金融工程等更复杂的投资银行业务。为了加速这种转变，他坚持要求每一个企业信贷专业人员都要学完一整套必备的投资银行科目。在为这次培训花费了数百万美元之后，银行拥有了一大批熟悉投资银行业务的客户关系经理。然而不幸的是，银行还有一个不能支持新业务的信息系统，一个只适应于企业信贷的评价和报酬体系，以及一个利用商业信贷风险参数来评价交易的决策流程。

简而言之，大通曼哈顿银行的银行家们已经整装待发了，但却哪儿都去不了。

流言3

分享决策就可以创造健康的等级体系

在很多组织里，管理者被赋予了作决定的权力，但却没有充分地接受作决定的训练。当有权却缺乏训练的管理者做出拙劣的决定时，或许错并不在他们，而在那些只给他们权力却不给他们能力的人。

例如中心银行（key bank）早期，信贷员有权决定交易，但却没有得到多少指导，对可接受交易的标准也知之甚少。结果，信贷员全凭自己的判断，并且会拼凑数字，使交易看上去很有吸引力。后来，在试图整顿投资组合的时候管理层才认识到，原来每一个信贷员都在运用不同的评价标准，而这实际上意味着整个银行没有标准。决策的确分散了，但用于决策的工具却没有到位。

类似的情况是，决策权或许已经下放了，但却缺乏共享回报和共担风险的支持。管理者们以为，员工们会为了更大的组织利益而作出有效的决策。但实际上，单纯地寄希望于员工们的利他主义和组织利益意识，是靠不住的。要知道，看不见的利己主义之手也在发挥作用。

流言4

共享信息就可以创造健康的等级体系

给予员工更多的信息，但却不给他们根据这些信息来行动的机会。就像告诉他们中了彩票却不告诉他们该到哪里去领钱一样。期望升高了但却不能按照自己的期望来行动的人们，很快就会把这些信息视为一笔欠债而不是一笔财富。如果没有行动的能力的和决策的权力，那么员工们即使掌握了信息也还是无法加以利用。

“挑战者号”航天飞机爆炸事故是对这一点的经典解释。在这个案例中，和美国航空航天局（NASA）的很多工程师们一样，关键转包商莫顿聚硫橡胶公司的员工们，也曾广泛地报告过航天飞机的发动机装配存在着O型环失灵的危险。但是，为了赶上最后的期限，太空总署的高级管理层不希望听到任何推迟的理由。因此，在一层层地上报的过程中，这些信息就被“过滤”了，听起来也就不再那么充满危险了。简而言之，让下属们掌握了信息，但却不赋予他们权力，就导致了“挑战者号”爆炸的惨剧。

如今，大多数员工都可以几乎不受限制地通过互联网来获得信息，如果员工没有根据这些信息来行动的能力、权力和动力，员工们只会被淹没在信息之中，而无法利用信息来促成良好的结果。

流言5

广泛地分享回报就可以创造健康的等级体系

经常听到有人说，通向员工内心的唯一途径就是他们的钱包，如果你给了员工们足够的金钱和认可，那么他们就会高效地工作并创造出一个健康的等级体系。而事实上，回报可能会鼓励随机的或我们不希望看到的行为。要积极地行动，人们还需要能力、信息和适当的权力。

仅有回报是不够的，因为激励机制永远不会是完全透明的。不管公司用了多少绩效评价方法、标准以及方案，这些机制总是存在着需要主观判断的灰色区域。另外，员工通常有多重途径可以获得回报。也正因为如此，销售代表们才会花那么多的时间来研究自己的佣金方案。他们寻求增加收入的新角度。他们可以为了一种产品而牺牲另一种，或者牺牲利润来换取销售量。如果销售人员在没有全面理解公司战略、缺乏战略执行能力的情况下作决定，那么他们的销售努力或许就会偏离目标。

如果不能广泛地分享有关公司的绩效信息，人们往往就会依据想象或者对公司现状的片面认识来评价自己的薪酬。

流言6

在健康的等级体系中，所有的员工都希望被赋能

咨询专家们断言，所有的员工都希望被赋能、被解放。管理层只需把信息、权力、培训和回报分散到每一个员工，只要消除束缚，有利的转变就会发生。但是，并非如此简单。

人们出来工作有很多原因，为了赚取报酬，为了对社会有所贡献，为了结交朋友，为了掌握特殊技能，为了得到承认等。甚至有些人来工作，就是因为他们喜欢被别人指挥，或者因为他们感到一个有组织的、秩序并然的环境最安全，又或者因为他们可以从反复地做好一件事中得到满足。有些人不希望被赋能，不希望自己来做决定，因为他们认为如果那样自己一定会引起混乱。

一个拥有无限资源和自由协作的世界，不会需要垂直边界。在这样的世界中，人人都会就怎样使用机器、运用技能、销售产品和分配回报达成一致。但是在现实世界里，人们需要领导者来解决冲突、分配资源和作出行动决策，在每一个层次，人们都需要知道谁在负责，谁在代表他们、谁在替他们向组织和外界讲话。

想当然地认为它没有存在的必要，要么会导致无政府状态（每个人都各自为政），要么会导致怨恨（“为什么不是某某来做决策？”），而无政府状态和怨恨都是等级体系不健康的体现。认为领导者没有存在必要的想法，类似于礼来公司曾经的首席执行官兰德尔·托拜厄斯所说的“无政府赋能”——是一种对领导的放弃，而不是一种对组织资源的调动。

流言7

中层管理者抵制健康的等级体系，因为他们会失去权力

一般人都认为，中层管理者不希望强化员工们的能力，也不愿意分享信息、决策和回报，因为这样一来他们就会失去权力和地位。这在一定程度上是正确的——如果权力和回报仍旧依据等级地位来分配的话。但是，如果权力和回报机制与绩效和能力紧密挂钩的话，那么中层管理者们为什么要抵制呢？

在这种情况下，中层管理者的问题在于，他们失去的权力越少，他们必须要学会的新东西就越多。有了信息和权力的共享，健康的等级体系会赋予中层管理者一个全新的角色，取代控制、指挥、评价和命令，他们必须要去推动，去指导和建议，去辅导，去把战略转变为目标，去设计用于共同评价的流程。

结论

“无边界的等级体系”并不是一个矛盾体，而是在今天的商业社会中所必需的。我们仍旧需要领导者来解决冲突、分配资源、确立方向并对外代表组织。

来源：HR转型突破（ID：HRBP-007）