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谈到变革，不得不谈我们对未来的看法。变，一定是站在今天来看未来。德鲁克不同意猜测未来和预言未来。他预测未来的方法就是要站在当下，去看到当下正在发生的事情，然后看它的变化趋势或趋势变化，利用时间差来捕捉看得见的未来（下面的图是不得已而用之，我估计这可能是德鲁克不同意的做法，事实不会像图中这样的规则变化）。 德鲁克说：变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让他发现看得见的未来。德鲁克用这种方法预见到了希特勒发动战争；预见到了美国参战，预见到了希特勒的失败；他还预见到了苏联解体（总要给个实证吧，下图是《管理新现实》，可以看到书中第4章预见了苏联的解体，从中可以学习到德鲁克的具体方法)，当时基辛格还对他的预见提出了反对意见。 在这本书出版两年以后，苏联就解体了。德鲁克说对这个事情的发生是很肯定的，但只是没想到这么快。这是德鲁克看待未来的方法，我们不能猜测和预言未来，但我们可以用当下正在发生的事实，看到它的变化趋势和趋势的变化来预见未来，利用时间差去找已经发生但还没有完全展现出影响的未来，这是他的方法。这给了变革的目的和变革的动力，“为什么”要变，我们必须因机会而变，也就是因“正在发生的未来”而变。 回想德鲁克事业理论的三问，貌似是个简单的常识，但做到有效回答很难。在业务中和授课中很多人问我“您看我们要不要变革”，当我问他们为什么要变得时候，他们给出的经常是为了解决“问题”或“困难”而变，并不是明确的因“机会”而变。 变革必须是因机会而变，这是德鲁克在变革上坚持的一个思想。那我们不变行不行，为什么要变化，我们没有看到机会不变行不行?我们看一下任何事务都有一个生命周期，和刚才看图中得见曲线差不多。 不管是一个产品、市场还是服务，都会从初创期、成长期、成熟期到衰落期，这是他的规律，但我们的企业、组织要求我们必须向上增长，组织按照这个生命周期规律做要求。道理很简单，如果这样要求，企业会随着某个产品、服务或市场生命周期的结束而关门大吉了，这不是组织设立时的初衷。 看着上面的图例，我们想象一下自己回到了2014年，这个图代表我们很多部门都能完成任务，很轻松压力很小。这个时刻，想象未来的2016年会是什么样子?如果我们没有任何动作，这个差距就会非常大，任何一个世界级优秀公司，都知道这一点，当他的业绩很好，很轻松的时刻，就相当亮起了一个红灯，红灯告诉大家未来两到三年，如果他不变革不创新，差距就会随之而来。 所以大家就不会惊讶为什么任正非总是说华为活不了多少天了，华为有多困难等等这样那样的话，其实他是懂类似的曲线的，也知道当他生意特别好的时候，潜伏的未来危险有多大。 那怎么办呢?企业的要求和我们产品、服务及市场的生命周期不一致怎么办？我们要怎么变革? 结论是必须因机会变革。大家看下图。这张图的变革是比较完美的，大家可以观察变革的起点，变革的起点都是在生意好的时候。 等到出现了问题，在生意不好的时候才开始变革会怎样呢？看下面这张图，组织就会有一大段非常难受的期间，做个比喻，我把它形容为必须“住院治疗”了。 前一个变革是在“身体”好的时候，“利润”允许承担一些风险，不需要住院。否则，就要住院了，企业就会有很长一段时间很难受。如果你挺过了这段时间，就可以出院了，就又回复到比较健康的状态。但有很大可能不能出院，就在医院里终结了。 在这里我先问个问题，看着图中的第一根曲线的前半段，组织做了什么让这根曲线由低到高的呢？大家先思索这个问题，我们先讲下一张图。 德鲁克说：在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。通过上面几张图，大家就能明白德鲁克先生的苦心，如你不去引领变革，不在你还有能力，还有很好盈利的时候就开始变革的话，那你很可能就被社会的变革淘汰下来，所以我们必须在好的时候变革。最好别“住院”治疗。 记得解释熊彼特的经济理论时，德鲁克还有一个非常著名的论断：如何解释企业为什么要赚那么多钱，那么多利润？原来是很难解释这些利润是什么的。德鲁克把它形容为“未来创新的风险成本”。这可能是企业前期为什么要赚那么多利润的唯一正确解释吧？也就是说社会允许你在前期赚了那么多钱，实际上是给了你责任，是让你把它作为成本，投入到新的创新当中，如果你不承担这个责任，可能就会带来被淘汰。 回到刚才我问的问题。第一条曲线从底端一直到了顶峰，组织是怎样做到的？或者组织做了什么？我不用考大家，其实你们每个人都知道的。那是由于组织为了巩固了这个曲线的稳定不变，组织在文化、流程、人员胜任力、组织架构和KPI等等各方面做了很多工作，都在巩固这条蓝线不能改变，使得这根曲线由低到高的发展起来。大家内心都理解，组织是天生有维稳特性的，维护前面已有的不变。德鲁克的变革中讲到了“连续性的改变”和“非连续性的变革”，也多次提出了两者之间的平衡问题。我想“连续性的改善”就是我们刚才讨论的，组织是如何把第一条曲线做到由低到高的。 那问题来了，第二条黄线开始了，我认为这就是“非连续性变革”。很多年整个企业组织都在维护延续前面的曲线不变，这和要求组织转变到第二条曲线上来是相抵触的，整个组织力量不允许非连续性变革。 难点1：大家潜意识都知道，观点是以假设为前提的，而假设是不能争论的。这就会形成经验主义或者官僚，很难变革。因为很少人有德鲁克所说的习惯，提出见解之人自己有责任要主动不断印证，作为观点基础的假设是否依然还符合现实。基于这个假设的事实是不是已经发生了变化。当下巨变时代，变化多快呀，正确的假设，很快就会变的不正确了。 难点2：组织是基于上一个假设建立起来的，它成功过，有效过，也可能赚了很多利润，让我们的企业辉煌过。而且组织又有维护原有稳定的天然属性。这个给我们做非连续性变革带来了极大困难。 难点3：组织是从上一个假设建立起来的，稳定上一个假设建立起来的强大利益者关系维护着原有的稳定，因为他们是功臣，是上一个成功的受益者（这不一定是钱，也可能是专业技能，审批权利，被尊重等等）。如果变革了呢，就必然打破现有的利益者关系，以前的功臣们（通常都是在位的领导呀）会有很大阻力。 变革这么难？有这么困难怎么办呢?德鲁克先生有没有什么方法对待变革呢?那我们简单聊一聊德鲁克在变革上有什么方法论和原则。（时间有限，先讲两个方面） 第一：有计划的放弃昨天。德鲁克的第一个原则就非常有意思，刚才讲了组织有维稳性，那我们想想怎么能在组织维稳的特性里加一个什么东西，能让组织也带有变革的特性呢？我觉得德鲁克很有智慧，如果“有计划地放弃昨天”成为了组织原则，组织是不是就有变革的特性了呢？ 德鲁克亲口说过：没有什么事情比“告诉你明天会被绞死”而让你更加焦虑的了。同样让组织抛弃自己以前亲生的孩子，也会达到同样的目的。他为了创造组织的紧迫感、焦虑感，建议组织把“有计划的放弃昨天”作为组织的政策。实际案例，无疑大家很容易就会想到GE CEO韦尔奇的数一数二政策--如果业务做不到产业内第一第二名，要面临整改，出售，或放弃此业务。韦尔奇自己说，他是在与德鲁克咨询谈话之后，做了这项决策的。第一条的目的就是推动思变，释放宝贵资源。既然放弃了，资源就会从已经走下坡路产品中释放出来。有计划的放弃，这个对非连续性变革帮助更大的政策，有效地平衡了组织的连续和非连续性。 第二：有组织的改善。我认为有组织地进行改善是在连续性变革这方面。但必须重新定义绩效为前提，如果绩效不做重新定义，组织就再次发挥了维稳特性，是不能够做到改善的，绩效的重新定义也正在成为企业的战略基础。他讲的这两个原则特别有意思，第一个重点是对非连续性变革的；另一个重大是对连续性变革的。 第三：挖掘成功的经验(不仅讨论存在的问题)。德鲁克先生举例说：他参加很多企业会议，会议的首要议题通常都是怎么解决问题。他说很少有这样的企业，把挖掘成功放在首要，余下的时间再讨论问题。所以变是因机会，“成功的经验”是机会的初始期，要看到机会而变，不仅是为解决问题而变。在看到机会的情况下，再解决问题是没有问题的，在没有机会的前提下去解决问题，那大家的抗拒会很大，因为没有回到“为什么”变，我想这就是“挖掘成功的经验”的用意吧。 第四：系统化的创新。《创新与企业家精神》里讲了观察创新的七个窗口，看到滚滚而来的创新机会别让它们溜掉。然而不让它们溜掉，我们也不能全抓住呀，这也不符合德鲁克一致强调的专注原则，聚焦资源的原则。所以又回到事业理论三问，组织的优势是什么，组织的愿景，使命是什么，与众多的创新机会对比，组织选择哪个机会，也就是“你的业务应该是什么?” 关于这“三个不做”，德鲁克说很多企业或组织会反复落入这些陷入，也就是反复做了这不应该做的事情。为什么刚有教训，马上接着又做了呢？他也不知道为什么，他很有意思地用的一个比喻。小偷偷东西时他明知道留下的习惯痕迹，会让警察认出他是谁，不过每次小偷都还会留下同样的习惯痕迹。 第一：不做不符合战略现实的创新机会。什么是不符合变化趋势?例如，向上看我在“正在发生的未来”中给的图，大家脑中想象这个曲线。如果有一个人或组织逆曲线而动，就不符合那个趋势，这也有“创新”的特性。反潮流都是有“创新”特性的，但要小心看他是不是真的创新，也就它是否能给顾客带来新的价值，也就是德鲁克说的它是否能“创造顾客”？很多的企业和组织反复落入这个陷阱中。 第二：混淆了新奇和创新之间的界限。我的理解是，没价值但却是喜好。一个组织、一个职业经理人之所以职业，我们之所以要组织管理，就是不能以自己（包括组织）的喜好为出发点，任何一个以自己喜好为出发点的管理者都不成为一个职业的管理者。我们要看是不是真的对社会有价值，对顾客有价值，能不能创造价值，回过头再去看德鲁克的三问，你的业务是什么?就很清晰了。 第三，混淆变革具体行动与变革行动计划的事。德鲁克在书中举了个例子，如果我们决定取消一个部门，就把这个部门的人分散到其他部门中去，这叫做“变革的具体行动”。但是我们并没有问变革的战略规划的本意是什么，德鲁克称之为“什么是正确的”。我们只是按照原来的习惯把事做了，在不知“什么是正确”的情况下，就做了妥协或折中。也就是混淆了二者。 有一点我特别想说，我在IBM有10年经验，在民企做了3年多，在国企也干过一段时间。我认识不少我非常尊重大咖，他们真的很棒！但却经常有人问我：你为什么研究德鲁克，那是老一代的管理了，我觉得这个对德鲁克有点冤枉，很想在这里多讲一点我的观点。目的是想让大家不要错过德鲁克的智慧，他真能帮到我们（赶紧从他的思想中找答案吧）！ 确实德鲁克的《管理的实践》是1954年出版的，70年前就开始了（他前面已经写过几本书，因此实际上更早），让我们感到很早，很老了。这是一个“开始很早”就必然“已经很老”的假设，然而我们要看看事实是什么。 第一，德鲁克的最后一本书是2002年的《下一个社会》，这离我们并不远，德鲁克的高寿是我们的福分，才让我们有机会读到他思考10年，20年，乃至40年后写出的成果。 第二，直到2005年去世，他都没有停止对未来的思考。从《21世纪的管理挑战》，《下一个社会》中怎么都品尝不出“老”的味道！他起源很早，貌似是老一套的管理，殊不知德鲁克从一开始就是为“正在发生的未来”而写，他是由看到的知识经济（我们现在也可以称为互联网经济吧）时代为起步的，他书里描述的很多“中间点”有些到目前（2016年）还没成熟，还“正在发生呢”。他讲的太超前了，太新了，以至于现在我们读他20世纪50-60年代的书，感到正当其时，正符合现在的需求。怎么证明呢? 我可以拿《卓有成效的管理者》这本书来证明，这是他1966年写的。任何一个1966年1970年，乃至1980年或1990年的管理者看到《卓有成效的管理者》这本书都会很失望的。为什么?因为这本书没有教怎么管别人，如果不是为“正在发生的未来”而写，必然会写怎么管团队、管别人，怎么考核别人，这些完全没有，他是在讲“如何管理自己”。因为他已经看到了未来真正需要的管理不是“管”人，因为大家都是伙伴和搭档关系了（1966年就这样想够新潮吧？），管理者必须影响人做到有效之下的高效率，如果自己根本没实践过“卓有成效”，又怎么知道把他人影响到何处去呢？这是他书中最后一章的用意所在。如果我们认真思考，很容易得出结论，他说的就是今天或明天我们组织要面对的情况！ 不但如此，他还对“管理者”给了定义，原文是这样写的：如果一位知识工作者能够凭借其岗位或知识，对组织负有贡献责任，因而能实质地影响组织的经营能力，从而影响了组织成果，那么他就是一位管理者（德鲁克特地没用manager这个词，而是用了经营者这个英文单词executive,多符合我们现在说的每个人都是经营者呀）。既是他没有任何下属（1966年说没有任何下属的人是管理者，够新潮吧？）。再次重复，如果我们认真思考，很容易得出结论，他说的就是今天或明天我们组织要面对的情况！ 德鲁克自己也常常主动变革，每隔5年，他都尝试去做新的事情。他学了东方艺术，作为教授在大学教东方艺术，他还写了一本书叫毛笔之歌，而且他还是很多东方艺术品收藏家顾问。他自己一直在实践着创新和变革。 德鲁克的思想符合东方的美感，他处处留出空间们留出空白。他说过管理是植于文化的，他对中国的管理者说：外国的管理者不能帮助中国，只有中国自己培养的管理者才能帮助中国。所以他在写书时，给植于文化留出了空白。然而这点可能让我们觉得他的书在落地方面也留有了距离，没有完全落到底面上。不过他给我们在座的各位（包括我自己）留出了施展价值的空间。 我们现在要给自己提出问题，如何把德鲁克这么好的东西落地，而他特意留出离地的这一距离就是要我们把它根植与中国文化。德鲁克的管理在美国，在日本，在欧洲，再到中国都是不同的，因为都要根植于各自的文化。我们不能要求德鲁克去做这些，因为文化是我们的，所以各位“德友”要一起努力，把德鲁克的管理根植于我们的文化，做到德鲁克说的真正产生成果。 口述：王雷（德鲁克学院讲师） 整理：地势坤（dsk_china） 摘自王雷老师在线分享 -------------------------------------------
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