他们之所以是王石、任正非、乔布斯……不是因为“做了什么”，而是因为“不做什么”

“不字诀”何以广受大佬们追捧？因为企业规模一大，名气一响，挑战已经不是“做什么”了，而是“不做什么”。进一步说，就是企业在确定了“做什么”（战略方向）之后，同时定义出“不做什么”，划上一条红线进行自我约束，不越界。

“底限战略” 避免大风险

能够做到“有所为，有所不为”是一种境界。“不”字诀可谓企业发展中的底线，从诸多案例来看，“不”字诀在企业发展中发挥着有效的辅助作用，这个“底线战略”妙处在于，它清晰地划定了战略执行过程中的边界，有利于规避大风险。

 

王石创业之初，就为万科定下了一个“底限战略”——不行贿。王石认为，要对官员进行“善意假定”，假定官员清正廉明、不腐败、不受贿，然后用正当行为去引发他们的精神共鸣。后来的事实证明，“不行贿”帮助万科数次躲过了“冰山”，在中国房地产业趟出了一条专业主义路线，最终成为了全球最大的住宅开发商。

 

再如，华为进入快速发展的轨道之后，任正非制定了管道战略，同时辅之以“不做成吉思汗”的战略思想。管道战略是一个既强调“做什么”同时更强调“不做什么”的战略。在该战略下，华为聚焦人与人、人与物、物与物之间的连接，但绝不碰信息或者内容生产。任正非认为，对于华为来说，随便抓一个机会就可以挣几百亿，但如果为短期利益所诱，就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇，所以要敢于放弃非战略性机会。

 

基于万科和华为案例，可以得出结论：底限战略的关键作用是帮助企业在执行主战略的同时，必要地规范行为边界，避免由于过分贪婪、失控而撞上冰山，从而失去长期发展的机会。

如何避免更可怕的事情发生？

接下来的问题是，诺基亚在研发方面的投入是苹果的4倍，为什么却被后者彻底打败？30年前，很多大型航空公司对廉价航空公司的崛起视而不见，结果在后者的挑战下纷纷陷入了挣扎。类似的战略风险如何识别？

 

科尔尼管理咨询公司CEO罗德侠认为，最可怕的事情并不是做错了，也不是做得不够好，而是对于即将发生的事情毫无察觉。他说，诺基亚、柯达和一些音乐公司曾在所处行业占据过领先地位，但出于各种因素，它们拒绝了互联网、数码或新媒体的挑战。

 

李嘉诚从22岁开始创业至今，没有一年发生过亏损。他往往是花90%的时间考虑失败。李嘉诚认为做企业要不疾而速，提前洞悉到各种可能发生的困难，并做出各种预案，在风险管理、信息收集、财务准备齐备了，遇到机会，方可一击即中。

 

此外，CEO用来管理战略性风险的工具也很多，比如战略仪表盘。它能够充分反应“现在发生了什么”，能够告诉企业家现在的环境到底是什么；它可以帮助企业家放开思路，进而帮企业找出最适合自己的发展道路，并时时把握在行业中的定位。

关键时刻，敢于颠覆自己

不幸的是，一些企业家即使应用了这些工具，在实际应用过程中，常会以信息过多为由，把很多看似不重要、实则非常关键的信息提前排除。这种习惯是致命的。

 

罗德侠认为，企业家在汇聚信息做决策时，开拓思路甚至比找到信息更重要。像诺基亚或柯达，它们的信息是绝对充分的，但问题出在CEO面对或明或暗的未来时，没有放开思路，从而丧失了颠覆自己的稍纵即逝的机会。

相反，乔布斯之所以更胜一筹，不但缘于他敢于放开思路颠覆别人，更在于他敢于颠覆自己。当他意识到iphone才是未来方向所在时，他要求研发团队大胆地在iphone中体现出音乐的完美。结果，正是这种勇于颠覆自己不断追求完美用户体验的理念，在2011年把苹果公司推上了全球最具价值公司的宝座。

来源丨网络综合

本文责任编辑丨Alice

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