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汇聚精英 孵化梦想 回复“微信号+姓名+公司+职务+领域”申请加入精英群 北京望京798和颐酒店女生遇袭事件引发大众热议，除了女性本身要提高防范意识及掌握自救方法，我们更不能忽略的是——一定要改善社会环境，从根本上解决问题。 说起如家，小编想八一八其曾经的创始人之一季琦，这个寒门走出的“贵子”，他的人生堪称一部励志传奇。11年时间创建了3个登录纳斯达克股票交易市场的企业(携程、如家和汉庭)，其市值均超过了10亿美元。而他最后一个创立的公司——汉庭连锁酒店于2010年上市时，他仅有44岁。 “创业教父”的传奇经历  季琦1966年生于江苏
1999 年，与梁建章、沈南鹏、范敏共同创建携程旅行网， 携程网于2003年在纳斯达克上市
2002 年，季琦创办如家连锁酒店
2006年，如家成功登陆纳斯达克
2005年，他再次创业，创办汉庭连锁酒店
2010年3月，汉庭也顺利上市纳斯达克 逃离美国 1994年之前，季琦是学生和职员，日子过得波澜不惊；1994年以后，季琦是开创者和企业家，激情彭湃。1994年到底发生了什么？
这一年，季琦借着在美国工作的老婆的光，辞掉在上海的工作去了美国。他太想出国了。那个年代，身处海派文化中心上海，出国是个梦。“整天想出国，不出国就是没出息”，再说对于接触到的那些西方的东西，季琦觉得“确实好”。
美国是天堂。水清天蓝、空气特清新，生活质量高，没钱也可以比上海生活得好。但是季琦很郁闷。
找个学校读书？可是感觉美国再没什么新奇的东西。其实在上海交大读了7年的书，季琦基本上都在接触西方的东西。整天读外国人的书，国内的书都不怎么读。那些英文课本和杂志里传递出来的诚实、透明、直接、规则，早就被他深深认同，融进了血液。再说，一读书就好几年过去了，季琦没那个耐性。
工作？美国人不认你。上海交大的硕士文凭、以前在国内做生意的经验，美国人觉得不稳当，没听说过。好歹找到家电脑公司做电脑装配，觉得没意思。就算熬，过两年出了头做中产阶级，这条路虽然没啥问题，不过也太无聊了。那就创业？搏一搏！但显然，在美国创业没机会。就像一个过客，整个环境不是你的，很难融进那个地方……
不过，一想到创业，季琦一下子精神起来，觉得找到了方向。创业，当然回中国去。他这下把美国和上海反反复复地对比起来，仔细想清楚了：对于创业的人来说，上海比美国好太多了。
真正让他下定决心的，是1994年9月17日，一个平常的周末，季琦平生第一次解除了互联网，当他查询的信息一行行从屏幕上显现出来的时候，季琦无法想象眼前的事实，“这东西太神奇了！” 第一次创业：做出携程 1995年初，季琦决定回国创业。但直到1999年，季琦才找到进入互联网的“切入点”，那就是让季琦获得了巨大成功的携程。
1999 年 5 月，他与梁建章、沈南鹏、范敏共同创建了携程旅行网，四人按各自专长分工。季琦任总裁，梁建章任首席执行官，沈南鹏任首席财务官，范敏任执行副总裁，这个在今天互联网届无人不知的黄金班底，在当时被称为“携程四君子”。
我们第一次创业的企业是一家互联网企业。互联网的实质精神是什么呢？就是平等。你不要小看互联网企业彼此不分上下互称姓名，这种平等实在降低管理成本。”季琦说。 网上的机票和酒店预订业务，可以让全国各地的旅行者统一起来向酒店和航空公司下单，让每一个人通过网络享受同等的待遇，而这是被行政区划人为割裂的传统旅行社无法做到的。
而在传统产业领域，无论是已经获得成功的经济型连锁酒店，还是他现在正在致力的商务连锁酒店“汉庭”，季琦坚持的都是这种精神。 数字背后的信息 1999年春节刚过，季琦将一帮好友招至家中聚会。在尚未褪尽的节日气氛中，几个充满激情的年轻人热烈地讨论起携手创业的理想计划。季琦对当时的场景还记忆犹新，“当时，我们就互联网、互联网经济、美国的网络公司、纳斯达克和IPO等话题热烈地讨论了一夜，” 季琦说道，“最后的结论是：我们决定一起在中国做一个向大众提供旅游服务的电子商务网站。” 为什么从列出了几十种创意中，单单选择了做旅游服务？ 这个决定基于这样一组数据：1998年中国的国内旅游收入已达2391亿元人民币，同期国际旅游外汇收入为126.02亿美元。同时，中国已经被世界旅游组织认定为21世纪全球最大的旅游市场。然而，在经营上，国内旅行社的接待人数和盈利水平却呈现连年下降的态势，营业毛利率不足10%，全国旅行社的总市场占有率还不到5%，其余95%都是散客。 季琦认为，互联网资源则可以很好地弥补传统旅游业地域性、时间性、管理有效性等方面的不足，从而能够很好的去“消化”那95%的散客。 30个月即带领携程上市的事实证明，这个“切入点”的确选得精准。 第二次创业，做出如家 而创建“如家”经济型连锁酒店，也是因为一组数据带来的“偶然”。
原因何在呢？经过深入的市场调研，季琦发现，相当数量的业务出差人员为企业中、低职位员工，出差补贴都有一定额度，通常一天吃住总额在二三百元上下；另外，假日期间，为数众多的散客旅游也偏向于选择价廉物美的居住场所，舒适享受退居次要地位，简洁干净成为首要条件。
如家不仅把季琦扫地出门，曾经创业四兄弟中的三个还想办法成功跟季琦签了协议，协议要求季琦两年内不得从事经济连锁酒店行业。 第三次创业：做出汉庭 等季琦2007年杀回市场，如家的规模已经非常大了，7天也已经有100多家店，很成规模了。
季琦很是着急。那时他脑袋中的目标，就是要把汉庭做成世界级规模的公司，而实现的愿景就是要把企业迅速膨胀、做大。这是当时季琦对一家优秀的经济连锁酒店的误读。
当季琦看到自己离目标越来越远，别人却离目标越来越近时，季琦乱了阵脚，开始拼命扩张。
季琦承认，那时他非常焦虑。他拒绝把焦虑和“证明自己”、“虚荣心”等词联系在一起，却又总是不由自主地承认。两次在IPO之前从创业团队退出，一个顺理成章的猜测是，他很希望拥有一家属于自己的具有影响力的公司。他说过，三家公司自己所占股份比例不同，就是最大的不同。而再度杀回连锁酒店行业，汉庭无法避免被拿来和如家相比较。 南雁是季琦的部下(郑南雁，现任7天CEO)，孙坚(现任如家CEO)是季琦的后任。季琦想着，他们怎么能做的比我好呢?我应该比他们好啊!
那时盲目扩张心态是行业普遍的。大家都疯狂，7天、如家也疯狂。季琦并没有看到自己真正的优势，却把别人暂时的优势夸大了。焦虑让季琦对自己判断失误，看待汉庭的标准就不一样了。
季琦说：“汉庭做了几件错事，第一件事情就是收购。当时我们钱也不多，收购不起大的公司，只能收购一些小的连锁酒店。有的只有三四家店，租期也就是八年十年，当年我甚至不太考虑这些。”
第二就是进入一些不该进入的城市。比如南宁、桂林，按当时来看这就是三线乃至四线的城市。我们还签了许多高价物业，比如义乌店，一平方米租金一块钱，非常贵。后来调整时，我们在南宁停了一个店，在桂林的店停了几年之后才又开。
这样的错误，07年汉庭犯了许多。只顾规模，不顾商业规律，那一年汉庭换了三个CFO。并不是我对CFO不满意，在公司一味的追求速度和规模的时候，很难有CFO能承受住这些。” 及时刹车  经济连锁酒店大规模跑马圈地后不久，就遭遇了一个集体的寒冬，资金链在不同程度上受到影响。期间，如家收购七斗星后，财报出现亏损，引发股价暴跌。
好在季琦是一位经验极其丰富的创业者，即便曾经疯狂的汉庭，也不是一辆停不下来的车。
季琦庆幸他不是那只温水里的青蛙，及时从行业的狂热中跳了出来，可他还是用了一个极其夸张的词形容汉庭的调整——“悬崖勒马”。
“在那种狂热的心态下，大家都认为，只要我的店面开得多，一去资本市场就可以谈钱。幸好那时候我们的钱还不够多，还不敢拼命地倒腾。我们刹车了，许多公司才开始跟着慢慢刹车。
我能发现危险是因为两件事。首先是汉庭引进了许多从国际大公司出来的人才，比如现任CEO张拓，他曾经在百事可乐和欧倍德有过出色的履历。他们在成熟的公司工作过，喜欢用数据、行业规律和我对话，他们的判断提醒我了。”季琦说。
另一个机缘是09年4月，季琦和保罗·杜布吕(世界酒店大师、法国雅高集团创始人)的会面，他说“规模不重要，质量最重要”，这话就像打雷一样印在季琦脑子里。
见到杜布吕那天，季琦问了他几个最困惑的问题：“中国市场同行拼命发展你怎么看？如果都是直营，市场规模、品牌影响力是不是太小？”他全部用“速度不重要，质量最重要”这句话来回答季琦。
彼时汉庭的调整已经开始，可在季琦的脑袋里还是觉得好的公司就是大的公司。季琦没有那么自信，甚至一边做一边怀疑，这样做对吗?
刹车从季琦自己开始，还得一层层贯彻下去。
汉庭在全国签退了20个物业合同，有的退点钱，有的转加盟店。并没损失多少钱。
扩张的时候招了很多人，要把这些人消化掉。汉庭的处理方式主要是转岗，去伪存真，把原来不太合格的人淘汰下来，而不是用裁员的方式来处理。当时正值经济危机，许多公司在裁员，这样的安排，员工觉得汉庭还是不错的。
虽然那时没有什么大的危机爆发，但小的问题肯定还是在顾客面前体现了。比如，有的新店可能还没装修好，还有漏水、霉点。那时候的服务质量肯定没有现在这么好。汉庭内部有一个顾客满意度调查，07年末、08年初降到最低点，随后才逐步回升，现在在行业内已是比较靠前的位置了。
经过调整之后，所有的事情都不一样了。当回归到事物的本质，就会有一种“对了”的感觉。季琦坦露心声：“我回归到汉庭的本质，做内在的提升，感觉就对了。经济酒店行业‘做’和‘做好’差别很大，原来我就是‘做’。客人来了也能睡觉也能上网也能洗澡，但是做好就非常不容易。为整个酒店铺设无线网络、在床头设置网线，包括我设计的卫浴双开门，每一项投入成本都很大，这些细节多了累积起来，客人来了感觉肯定就会不一样。”
如果没有那一次的及时转型，没有汉庭的今天。
任何一位成功的企业家都是从错误中成长，一定是走过一段成长曲线，所有的伟大都是从混乱中产生的。 告别心魔 “做汉庭，我已经把自我抛得很远。汉庭的目标就是我的目标，我甚至不在乎我的个人得失。经济危机汉庭融资的时候，我一度很难受，但那就是我的转折点。”季琦说。
当时有两份合同摆在季琦面前，一份是1亿元甚至2亿元的债权融资，另一份是5500万元股权融资。这个决策太难了。对季琦来说，做债权融资股权稀释最少，自己也最有面子，“你看这时候汉庭还能借到这么多钱”。而5500万元的股权融资，数额说出来有点丢人，为了保证自己的股权不被稀释，还得自掏一大笔钱放到公司里去。
“我从来不失眠，但有一个晚上我失眠了。这种压力来自斗争，和自己的斗争，虚荣和责任的斗争，最终责任战胜了虚荣。第一不能只看我自己，第二不能只看眼前。如果经济危机持续两年甚至五年以上，也许我的债权就要以很低的价格卖给投资人。这种可能性虽然不大，但是我赌不起，我不能为了短期利益签卖身契。”
“那个晚上我试图看清未来，但是看不清。你不要去预测未来，那是上帝的事情。虽然有很多对赌成功的案例，但也有很多失败的案例，我不能总是幸运儿。”
季琦坦言：“我的目标就是汉庭的目标，做一个长久的有核心价值和灵魂的企业，做一个能走得更远的企业。在公司最难的时候，我能把自己的一大笔钱放到公司里，今天看起来我保守了一点，吃了点亏，但我认为我赢了。”
通过这件事情，季琦的心魔已经过去了。
季琦回答：“弹个曲子喝个酒，我当然想有那么一天。但现在我的内心还是充满了躁动，冲劲十足，享受生活也只是个梦想罢了。目前，还是创业更能给我带来快乐。” |
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