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曾几何时，国人跑去日本疯狂抢购马桶盖，这背后的逻辑你可知道？疯狂背后，日本人要感谢一个叫爱德华兹·戴明的美国人，他是日本质量管理之父。 文/三分钟学经营 正是戴明提供给日本人的管理理论、方法、工具，使得日货被公认为“全世界质量最佳”、“可靠”、“有效率”、“可信赖”的代名词。才造就了今天日本成为工业界的巨人。 一.14点品质管理原则 二战后，日本迫切改变资源匮乏的劣势。在接受爱美国人德华兹·戴明博士的服务时，深受他的管理理论、方法、工具感染启发。并在他的理论帮助下，使日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。 戴明博士提出了如下的观点： 1.创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2.采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3.停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4.废除价低者得的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。 公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5.不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6.建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7.建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8.驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。 9.打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 10.取消对员工发出计量化的目标 激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。 虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 11.取消工作标准及数量化的定额 定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 12.消除妨碍基层员工工作畅顺的因素 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。 13.建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 14.创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。 二.“十四条”具体行动内容 戴明博士对日本指导质量管理的成功，也让他自己一举成名。 20世纪 50年代日本工商界邀请戴明博士到日本指导企业管理工作，包括本田、松下、索尼等现在500强的跨国企业都接受了指导。 戴明博士主要教他们如何抓企业的内部管理管理，从每一个细节入手，一点一滴做起，建立起一套完善规范的管理制度。 戴明学说简洁易懂，其主要观点“十四条”成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。具体行动内容概括如下： 1.要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。 2.要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。 3.要有一个从一开始就把质量加进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。 4.要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。 5.要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。 6.要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。 7.要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。 8.要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。 9.要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。 10.要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。 11.要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。 12.要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。 13.要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。 14.要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。 戴明博士强调抓质量管理就是要“每天进步1%”！我们可以问自己：要是做到每天进步1%，一年会增长百分之几？答案是：S=1×(1+1%)365(次方）。 意味着我们如果能按照戴明博士说的那样做，并且坚持每天进步1%，那一年下来，我们就可以取得原来的近四倍的效益。 三.成功94%靠系统，6%靠人 公司里有销售系统，有行政系统，有管理系统等等；公司与公司之间又组成了行业系统，行业与行业之间又构成了社会的商业供需系统。 商业供需系统又要与政治系统、文化系统等结合，共同组成国家内部的系统。这个国家的系统又与别的国家的内部系统组成国际系统。 可以说，整个世界就是由这样大大小小的系统组成的。人不可能脱离系统而存在。当然，系统不是新的东西，它存在与我们的生活之中，并且可以被我们理解和运用，它是可以复制的。 戴明博士对日本指导质量管理的成功，也吸引了美国本土企业对他的青睐，如福特和AT&T等公司聘请他做品质经营的顾问，并收到了实质效果。 有人总结了戴明关于系统论的见解： 1.一个组织的成功94%取决于系统的因素，6%取决于人的因素。 2.一件事情你把前面的85%做对了，后面的15%即使做错了，所得到的结果与你的计划也相差不远；相反，如果你前面15%做错了，即使后面的85%做的都对，那结果也无法达成。 3.使用系统要付费，创造系统就能获利。人不能成为系统的创造者，就会成为系统的被管理者。 4.质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。 5.85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。 6.一个系统如果人的因素过多，结果就会不能有效地进行复制。 正是这些观点的影响，影响了诺基亚、可口可乐、麦当劳等世界著名公司，你可能不关心它们的现任总裁是谁？ 但我们可以肯定的是，无论他们的现任总裁是哪一位，这些优秀的企业提供的产品和服务总是一流的。他们成功靠的是什么？靠的就是系统。 |
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