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相关文章： 目录 组织方给我的题目是企业文化继承与创新的思路和方法。我就以2005年前后我们一次企业文化变革的过程为切入点，把我们如何在继承传统文化的基础上进行创新提升的思路展示一下。
一、企业战略研究---企业文化变革的动力和方向 一提起青啤，人们首先会想到这是一个百年老店，的确，青啤公司从1903年创建，到今天已经112年了。相对于中国企业平均的寿命3.5年，真算得上是一个长寿的老人了。难得的是，到了这个年纪，仍然耳不聋，眼不花，越来越充满活力。很多人提出了同一个问题：青岛啤酒长寿而又年轻的密码在哪里？有人说，是青岛这块牌子。这个品牌太牛了，几乎成了国家的一张名片，走遍全球都有知音。可是为什么牌子不倒呢？有人说，是质量，青啤的质量高精严细，太让人放心了，所以支撑品牌成了金字招牌。可是为什么能坚持高质量呢？有人说，是制度，德国人在青啤留下的按制度办事的传统，规范着企业的种种行为。可是为什么能够坚持制度说话呢？我认为是企业文化，是青啤独有的文化，她厚重但不停滞，坚守本质却又时时更新，它让青啤在每一次困难关头化险为夷，生机勃勃。 既然青啤传统文化这么优秀，为什么还要变革呢？ 上张图。 这是2003年青啤公司百年大庆时在发源地青岛啤酒厂落成的一个雕塑，百年颂。原来雕塑《百年颂》说明上写着：运用阿拉伯数字“１”配以象形的两个啤酒桶“00”的造型组成，表达了青啤人强烈的民族责任感和历史使命感。“１”字造型酷似一面旗帜，喻示了青啤人坚持改革、创新，勇于肩负振兴民族啤酒工业的历史重任，永争第一的精神。两个啤酒桶“00”喻示着历史的年轮滚滚向前，代表了青啤人与时俱进、永不停止的发展步伐。数字“100”直观形象地展示了青啤100年的悠远历史，喻示着青岛啤酒新百年的起点，体现了青啤努力实现股东员工、社会利益最大化的奋斗目标。 而时任董事长金志国在一次接受记者采访时，谈了他的理解，他说：“你们看，那个“１”，多象一个向上的箭头，表示青啤公司奋发向上，后面的“00”表示历史归零，我们从头再来，我们和所有的竞争对手站在同一起跑线上。“00”还像一架望远镜，时刻提醒着我们从今天眺望未来，以未来思考今天。”其实，当大家还沉醉在百年的辉煌中，公司高层已经以这种方式表达了他们的担忧和希望。百年的历史，百年的文化，既是财富，用不好也会成为前进的桎梏。随后，我们进行了二次创业，历史归零。我们不希望别人说我们是一个百年老企，而自认为是一个新生的婴儿，我们的体内有着小企业创业的灵魂和激情。 这种来自高层的自我反思，这种自我求进、求变的精神，是企业文化变革的一个重要动力。 而另一现实的动力，来自于企业战略的转型。 企业文化变革的第一步就是企业战略研究。我们为什么要进行企业文化的提升？那是因为要与战略协同。继承也好，创新也罢，都是为了重塑能够推动公司发展的文化。目标和方向不明确，怎么努力都是瞎忙。 当时青啤公司的战略发生了哪些变化？总的来说，就是由做大做强转向了做强做大。要实现这个转型，我们实行了三个转变。其中基本的一点，就是由生产型企业向市场型企业转变。这是战略专家和高层干的事儿，话不多说，上图，大家看一眼就行。 战略的转变给文化提出了要求：我们的文化也必须从制造型的文化向市场型文化转变。所以，接下来文化的继承和创新工作离不开这个定位：构建面向市场的文化。 二、企业文化诊断---企业文化变革的可能性 在研究了企业战略之后，我们进行了企业文化的诊断。 我们要思考的问题： 1、青啤文化倒底是一种什么样的文化？主要的文化基因是什么？ 2、这种文化与现有战略的适应程度有多少？哪些需要继承发扬，哪些需要改造？ 3、如果进行变革，发生排异的程度是否能够承受？ 1、青啤文化是一种什么样的文化？青啤文化是诚信、和谐、开放、创新的文化。 从2002-2005年，历时3年，从高层到中层，从中层到基层，一次次头脑风暴会，一次次大讨论，一次次反复梳理，大家终于得到了共识：青啤文化最主要的基因就是诚信、和谐、开放、创新。 不同的环境造就不同特质的基因。我们看到，从山底到山顶，阔叶林变为窄叶林直到针叶林，枝干由高大变得矮小，根系却由短变长，环境使然。和自然界一样，企业的基因必定依于环境而生。青啤文化一个源头是黄河文化，另一个是海洋文化。诚信与和谐一直在青啤的文化中显得很强势，因为青啤发源地在山东青岛，浸染了浓厚的儒家文化，严格说，诚信与和谐并不是青啤文化的特有基因，而是中国传统文化的基因，但是青啤也在这个大基因当中，所以很好地传承了这种鲁文化。而且，青岛啤酒经历过德国人和日本人的经营时期，这两个民族所特有的认真严谨也留在了青啤的体内。 比如青啤博物馆内的这台西门子电机： 1896年生于德国西门子，今天通上电仍能照常运转生产。这是德国人严谨的制造技术的佐证，也是青啤人对工作认真负责的写照。要知道，所有同时代的电机，其它的都已经成了破铜烂铁或早已不见踪影，唯有这一台，在青啤人的精心保养下，仍然红颜不老。对于设备的保养都能如此，何况对于产品的质量。当德国人的严谨与山东人的认真相遇时，一拍即合，演绎出这台电机的传奇，也形成了青啤文化独有的基因。 而开放和创新也在青啤初建时就嫁接了，是青啤最原始的基因。青啤博物馆内陈列了许多珍贵的历史资料，不论是107年前英德商人的招股说明书，还是40年代中国最早的胶片广告，都展示着一种市场化的基因。开放和创新就这样在青啤出生之时就如影随形，将商业文化的特质自然地留在了体内。这是第一个问题，青啤文化最基本的东西在哪儿。 2、这种文化与现有战略的适应程度有多少？哪些需要继承发扬，哪些需要改造？ 当我们把青啤文化放在当代东西方文化交流和当今生产型与市场型文化相互激荡的大背景下进行研究和考察时发现，我们在思维方法、行为方式以及管理理念等方面的诸多差异和某些不适应性，而这一切，和我们的文化基因有关，我们有必要剖析我们的活跃基因和缺失元素，从而构建适应新战略的，健康的充满生命力的企业文化。 通过战略研究，我们给文化的定位是构建面向市场的文化。以此反观我们的传统文化，基本是制造型的文化，青啤成长在计划经济时代，形成的是以管理和控制为特征的生产型基因，是相对封闭的。而青啤公司要走国际化的道路，要做啤酒市场的价值专家，急需的是市场型的文化。比如，在我们传统文化中蕴育出来的基本是制造型的人才，讲规矩，讲诚信，对企业有足够的忠诚度，但是当这些人走到市场后，灵活度和创新力的短板就非常明显。可以说，青啤公司在国内是行业领头羊，但也只是在内河成长起来的，是在长江黄河打造的巨轮，当我们这艘江轮入海时，才切身感受到市场冷酷，迫切地要打造一艘抗风浪的海轮。所以，我们要由生产型文化向市场型文化转变，要张开双臂，迎接海洋文化的融入。 至此，我们对文化继承与创新的框架就比较清晰了，那就是继承发扬诚信与和谐的文化基因，激活加强开放与创新的文化基因。即使是比较强势的基因，它的内涵也要因时而变，比如：和谐以前主要指的是人际关系，而在市场经济中，必须要扩展到企业内部（人与人、人与组织、感性与理性、战略与执行等）、企业价值链以至企业与整个外部环境的和谐。 3、如果进行变革，发生排异的程度是否能够承受？ 在厘清了基本的文化基因后，我们又对基因的可容性进行了分析。就是我们重新激活开放与创新的可能性到底有多大？沉睡的元素与传统的元素会不会发生碰撞？ 这源于我们一直在思考的一个问题：所有的百年老店都有深厚的文化传统，都想通过更新文化而适应新的环境，为什么大多数企业失败了？我觉得这是一个文化基因是否排异的问题。文化基因与纯粹遗传学意义上的基因相比，改造起来相对容易一些，因为决定这些基因的企业自身的内外环境因素多数是可视、可控、可变的，因此企业文化的基因也是可以改造的。但是既然是基因，就不太容易改变，需要一个长期、复杂的过程。而且前提是，导入的新基因一定不能和文化传统相悖，否则只会加速企业的衰亡。 青啤开放与创新的基因无疑是较弱的，但我们分析认为，它在青啤的体内是存在的，是可以激活的。青啤公司当初的创建含有西方的技术、资本、人才，并座落在开放的的海样自然环境中，因此具有开放的文化色彩。青啤在不同的阶段文化特质表现是不一样的，成长初期叫做“好人酿好酒”，计划经济时期是“质量第一，卫生第一”，现在是“为生活创造快乐”。无论表现形式是什么，有一条核心理念是一直贯穿其中的，那就是“客户价值最大化”。师傅带徒弟，不说酒池子怎么刷才干净，而是告诉徒弟“要把酒池子当作你爸爸的酒壶”，把消费者提到和爸爸一样的高度，“哪有儿子对爸爸不负责的？”；计划经济下60年代的《青岛啤酒操作法》，几乎是青啤的宪法，对质量的一贯追求，其实是对消费者的负责；市场经济下青啤的质量观从“高精严细”转向了“畅饮快乐”，清楚地把检验质量的标准由专家转向了消费者，这是思维模式的转变，也是客户价值最大化理念的显化。所以当青啤试图建立面向市场的企业文化时，他骨子里的东西就苏醒了，那就是流淌了一百多年的客户意识和开放创新的文化精神。 我常常把青啤文化比作黄皮肤蓝眼睛的混血儿。青岛啤酒的百年历程，被动地国际化所嫁接的开放创新文化与中国的传统文化相结合，演变出了青啤企业文化的灵魂。不论外部环境怎么变，有时黄皮肤上皱纹多了几条，有时蓝眼睛的光彩黯淡了许多，但美人的基因依旧不减。即使在计划经济时期，开放和创新被大大弱化，也没有消失殆尽，只是进行了冬眠。一旦进入市场经济的活跃期，它就可以被激活。所以青啤从制造型文化向市场型文化的转型就有先天的可能。 但是，有可能性并不意味着就没有排异。在一次讨论会上，当时的一位副总裁发表了他的观点，他说，改造文化的成本与重建的成本比要高的多，就好像旧城改造。想重新形成一种新文化，最彻底的办法是换人。但这对企业特别是国有控股企业来说是不现实的。可以尝试打造若干个小环境，分别去发展不同的文化。比如说成立营销系统，让他们去发展市场型的文化，等这种文化足够强大时，再回过头来影响我们的传统文化。后来我们进行了组织变革，实现产销分离，营销系统更多体现市场化的因素，在创新的基础上规范，生产系统方面则更多地传承传统文化，在规范的基础上创新。在价值链上，通过协作、产销协调把两种文化进行交溶，不但慢慢形成了市场型的文化，也尽量减少了排异和碰撞。 三、构建文化体系---企业文化变革的地图 先上图
（本图由陆斌冰拍摄） 在企业文化诊断之后，进行文化框架图的设计，也就是新文化的纲领。步骤如下： 1、确定基本理念架构 2、确定公司文化基本要素的关系结构 3、设计公司文化体系的基本组织架构模型 4、阐释理念，形成企业文化手册 这个框架图是当时的总裁亲自设计的，逻辑清楚，被作为企业文化案例反复引用。还获得了专利。后来看到有很多企业的文化框架图和我们非常相像，不管怎么说，在2005年，这还是比较新颖的东西，和国际接轨吧，引起模仿说明还是得到了较多的认同。从理念到行为，从抽象到具象化的结构使本来博大的青啤文化一目了然，容易理解和推广。这个新文化的纲领告诉员工新百年要用“激情”为生活创造快乐，也告诉外界青啤正在由制造型文化向市场型文化转变，“激情”将成就国际化大公司的梦想。 最后简单小结：要在企业文化上继承和创新，重中之重就是是盘点和评估企业的文化。从现有的文化中甄别出哪些文化对企业的现在和未来还有适应性和创新性，哪些是文化的负资产已经不适合企业的成长了。基本的东西搞明白，后面就是术的问题了。
四、互动提问环节 Q1:企业可以用哪些形式或者活动来引导和构建员工的行为习惯，将文化落实到行为、思维模式上？ A1：前不久清华大学曲庆教授总结青啤文化落地案例，出了本书，我给他提供了一个些资料，把书中的表格分享给大家。
举个例子。我们在向市场型文化转型时，质量观从以前的高精严细转变为“畅饮快乐”。当时，大家很不理解。除了讲故事，我们还设计了一个活动：每年举办一次“消费者最喜好的青岛啤酒”大众品评活动，邀请消费者、经销商等各方面代表对公司产品进行盲评，并对得到消费者肯定的金银铜牌酿酒师进行重奖，金牌酿酒师是每年在“消费者最喜好的青岛啤酒”大众品评活动中的胜出者，相比质量优胜杯等传统奖项，还不是特别深入人心。因此，在颁奖上特意安排了领奖台、与奥运会同等规格的奖牌等，使获奖者感到无上的荣耀，也有力地强调了消费者导向与质量意识。 其实，企业文化落地的途径和载体就那么多，关键是要针对企业特点找合适的，设计对路的。 Q2:请问出现集体沉默的趋势，该怎么破——天域集团王丽凡 A2：集体沉默的原因是不同的，第一：进行调研，找出问题所在；第二：分析，找出问题背后的问题；第三：找到一个切入点。有的切入点可能是高层的一个表现，有的可能是关键人物的更换，有的可能是薪酬, 不了解具体情况，不能妄言。 Q3： 现在做企业文化展，有点困惑如何把发展史的东西和企业文化管理很好结合的——广西电网周 A3:搞明白你的企业文化管理倡导什么，你的企业文化展想传达什么，然后到你的历史中去找相关的东西。 Q4：请问老师，企业文化建设到什么阶段或程度才真正需要企业文化评估评价办法？——江西小志 A4：一般来说，在推行新的企业文化理念刚开始时，进行认知度测评，进行第二年之后，可进行认同度测评，每年进行比较。如果企业要进行大的变革，在变革之前和变革之后三年可进行丹尼森组织文化测评。或是企业出现比较明显的状况时，也应进行企业文化评估。如果企业有一套比较完整的工作体系，还应对工作进行评估评价。 Q5:企业文化诊断具有有哪些方法和方式？——方大特钢张志龙 A5：目前我们用的有：企业文化认知度、认同度调研；丹尼森组织文化模型；组织文化与市场匹配度测评、员工快乐指数调研。上两张图。
Q6:认同度调研如何开展？问卷如何设计，会出怎么样的题目呢？——吉利汽车叶万芳 A6：1、设计调研问卷，搞清楚你想让员工认同哪些东西2、进行访谈，不同层面的都要有代表3、进行分析会，两者结合4、调研报告 问卷设计有直白的和旁敲侧击的两种，比如说，你想知道员工对企业的忠诚度，比较笨的问法是：你近期有调换工作的想法吗？聪明一点的：你的子女就业，本单位是否是他的首选。
（此访谈提纲由晨光丫丫友情提供，是一家咨询公司针对改公司高层做的一个访谈） Q7：想请教一下企业内刊、文化活动在企业变革转型中如何发挥作用？内刊编辑如何突破闭门造车的尴尬？转型期领导层战略思路不够清晰，企业文化中心是否能通过部门的权限为公司作出概念梳理等举动？ A7:第一个问题参考A1。内刊编辑如何突破闭门造车的尴尬？这个海尔做得好，去向海尔学习。转型期领导层战略思路不够清晰，企业文化中心是否能通过部门的权限为公司作出概念梳理等举动？这个可以有。可以通过调研、大讨论等形式搜集民意，进行整理，给领导做参考。
（本图为海融文化主办的全国企业文化交流团活动参观青岛啤酒） |
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