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学校管理的层级过多，导致管理效率低；教育教学管理冲突，影响整体教育质量的提升；学校的横向管理与纵向管理不和谐，使得系统思考与整体管理不科学；学校行政与学术不分，影响了教师的专业提升。另外，民主管理与校长负责的关系如何处理，学校究竟是提倡下级服从上级，还是服从共同的价值观，这些都是影响学校发展的管理难题。
学校组织结构要有利于强化责任，确保学校目标和战略的实现；要有利于简化程序，快速响应师生、教学的需求；要有利于提高协作效率，降低管理成本；要有利于信息的交流共享，促进人才的成长进步；要有利于创造以生为本，以教学为中心，以质量为目标的文化；要有利于正确地体现学校工作优先次序；要有利于教学流程和工作流程创新。
学校的行政管理实现校务委员集体领导下的校长负责制，副校长任学部主任，对学部的教育、教学、行政、科研全面负责，副校长直接管理到年级组、教研组、备课组、班主任、任课教师，这样减少层级实现扁平化管理。学部成为学校管理的实体，其他部门都是为学部服务的服务部门。学部主任是学部工作的第一责任人，对学部的教育质量负责。这样的定位有利于明确各部门的职责，更有利于推动学部工作的发展，推动教育质量的提升，推动每一个学生的成长。
管理的本质是寻求合作，领导不是让部下服从，而是让自己和部下都服从于共同目标。优秀的管理者是让人感到自由自在而不是受到控制。权力是我们实现办学目标的最为重要的资源，必须把它置于教育教学最需要的层级。
一所学校要树立自身的品牌，实现内涵发展，首先要从教育思想抓起，从本校的实际出发，提炼出科学的办学理念，并发展成师生共同的愿景，积淀为学校优良的教育传统和校风、教风、学风，以此引导学校、教师、学生的良性发展。
教育教学工作是学校的中心工作，而教育教学工作又是专业性很强的工作，从事教育教学管理与研究的同志必须达到一定的学术高度与水准。因此，学校在行政管理与学术管理上必须分开，防止外行领导内行。推进学校的教育、教学改革，从根本上来说，就是推进课程改革，走向课程育人。学校成立课程委员会，课程委员会由学校四个学部的教育教学管理干部、科研干部、特级教师、教研组长、年级组长等组成，校长是课程委员会主任，校长对学校课程委员会的工作负责。课程委员会每两周进行一次两个小时的活动，内容与形式涉及专题培训、研讨交流、思维碰撞、工作反思、总结升华等，在工作中研究，在研究中工作，在工作中创新，在创新中发展，促进教与学方式的转变，促进校本课程的开发与应用，推动师生共同成长。 作者简介 曾军良，北京实验学校党支部书记、校长。 |
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