KPI让我们知道做什么，但不和谐、聚焦，变成“绩效致死”

【Q】一些企业，由于有业绩指标，所以销售人员希望接最多的单，生产计划人员希望销售计划准确，生产能按计划完成，生产管理人员希望生产计划稳定，别插单，销售，计划和生产之间只是要求对方，而自己的事情往往没有完全做好，一直处于争吵的状态

【A】是的，这样，谁能解决这些问题？要如何解决？会变成“绩效致死”？

假设A：公司的目的就是赚钱

政策P：要更多的业绩与利润

衡量M：业务接单的KPI、计划100%的准交、生产保质、保量、保成本的KPI

行为B：只是要求对方，而自己的事情往往没有完全做好，一直处于争吵的状态

哪里出错了？

APMB，假设A没错，政策P没错，衡量M没错，当行为错了——不和谐

不和谐的引擎，引起实现组织目标问题

①许多人不知道他所做的对组织是何等重要。【知道，因为KPI】

②多数人不知道他们同事所做的对组织是何等重要或至少，对组织的贡献。【知道KPI】

③组织的冲突-人们在冲突下运作，像冲突的政策或在资源分配的冲突。【是的，现状就是这样】

④惯性–许多人被要求执行理由不再存在的任务。【没有更多资料，不清楚】

⑤个人冲突–在职责和职权间的差距【是的，我没有办法实现我的KPI，我有责无权，陷入冲突】

【Q】这是我在选项调研的时候遇到的情况，大家都觉得这里需要解决，但没有人敢于做这样的调整，所以眼睁睁的把这个问题从项目清单中排除

【A】问题在于

③组织的冲突-人们在冲突下运作，像冲突的政策或在资源分配的冲突。

⑤个人冲突–在职责和职权间的差距【是的，我没有办法实现我的KPI，我有责无权，陷入冲突】

【Q】总经理，一般也会把这个问题往后放。但个人认为这个才是拉动企业有效产出提升的关键问题。但需要的Power 和资源更大更多

【A】和谐的引擎

①每个人确切地知道如何为组织做贡献并知道贡献会被认可【KPI做到了】

②每个人确切地知道其他人如何为组织做出贡献并认可此一贡献【KPI做到了】

③将所有规则对准公司目标和战略【总经理、执行副总】

④有系统地识别并移除责,权间的差距【要如何做？】

⑤实施聚焦制约的持续改进计划和文化 【要如何做？】

总经理要做的是：

④有系统地识别并移除责,权间的差距【要如何做？】

⑤实施聚焦制约的持续改进计划和文化 【要如何做？】

问题是【要如何做？】

有什么方法、理论可以让我们

化解组织的冲突、有系统地识别并移除责,权间的差距、实施聚焦制约的持续改进计划和文化的战略？

【Q】对于这一块，是多数企业的难题，而且随着市场环境，产品个性化等变化，正在逐步恶化，继续系统的方法来解决

【A】聚焦五步骤？

①识别制约因素【因为TA限制了系统产出】

②挖尽制约因素【因为要效益最大化】

③迁就挖尽制约因素的计划【这样才能落实最大化，确认哪一个是首要的KPI，其他KPI迁就TA，在缓冲的保护下的稳定系统前进中】

④提升制约因素【因为我们实施聚焦制约的持续改进计划和文化的战略，我们知道要改变什么、要改变成什么样、要如何引起改变】

⑤回头，不要让惰性成为系统的制约因素【唯有惰性，停止循环！】

什么样的生产计划和聚焦五步骤相应相生？

DBR/S-DBR ?