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奖励≠激励！因此，不要认为只要工资比同行高，就能留住员工！能够将员工当家人对待，才是留住人才的核心关键！ 时和咨询114期《绩效倍增系统PMS》顾问式实操研修班上海课程进行到第三天，宝贵的激励机制模块分享，为企业经营者打开管理创意源泉。首席导师蒋春燕老师指出：只有真切把握住一线员工的真正需求，急员工所难，是员工体会到幸福感，才能最终留住人才，为企业保留并吸纳更多力量。所以，如果您觉得招聘难、留人难、培养忠诚度更难时，不妨来看看山东三信商贸集团的经验分享： 来自山东三信商贸的经验分享： 将员工当做家人，员工才会以真诚回报公司 对于像三信这样的连锁型经营企业来说，员工的招聘、培养和维护，一直是个很重要的问题。在听取了蒋老师的课程分享后，我们立马就员工激励体制，进行了多次头脑风暴，整理并推出了一套完整的激励机制，获得了良好的实施效果。这一套激励体系包括以下几个方面：
第一：员工的培养。员工入职后，会有针对岗位应知应会的专门培训课程，使新员工能快速对岗位形成认知，获得上手能力。在接下来的工作过程中，还有各种专题性课程、针对性培训，为员工提供良好的学习机会，形成完整的职业学习环境。 第二：基于员工需求与尊严的激励体制。在激励方面，我们提出了“七个节约”原则，减少可控费用支出，为一线员工提供更为优厚的福利。会议上，高层领导一致强调，我们方方面面节约出来的费用，不是给管理层的，而是要实实在在的造福于员工、尤其是一线员工的。 在节约方式上，我们最值得分享的创意是： 1、细节节约。平时不太关注的浪费细节，这是要自觉注意起来，减少浪费，节约成本。如开会时将电脑关闭，以节约用电；节约用纸、节约用材等等。 2、私车贴补。对员工私家用车给予补贴，以鼓励员工将私车用于公务。从而节约公车置备、公车停放等等产生的庞大费用。 这些节约下来的费用，就可以直接用于员工福利的提升了。一举两得，很受员工认可和欢迎。 第三，完善员工福利，帮助员工树立个人荣誉。如员工结婚时，我们会送上一份贺礼，表示庆贺的同时，更是要说明公司对员工的关怀和重视。员工在孕期和哺乳期，均有福利可享。在哺乳期以后，还将获得长达两年的家政补贴。这样做的目的，在于支持员工树立自己的家庭威信，让员工知道，在公司的这个平台上，自己和家庭都是有保障的。 总之一句话，将员工当做家人，员工才会以真诚回报公司！ 六大理由，留住核心员工 对于企业们说，激发员工动力和留住优秀员工的能力已经成为一项重要的部门和管理技能。以下是令优秀员工对企业不离不弃的6个理由，这些所有的措施都不涉及大撒金钱。这也正是时和咨询强调的“奖励≠激励”的原因所在。 作为经理，不要将财务目标和愿景混淆在一起。而是要让员工们和自己拥有同样的未来愿景。 大部分员工不会每天爬起床就想着实现某个利润目标。实际上，只有少数员工真正关注利润目标，在某些情况，甚至没有多少人明确了解实现这个数字有何意义。 例如，沃尔特·迪士尼擅长描绘具有吸引力的未来愿景。当两个小女儿在洛杉矶格里菲斯公园骑旋转木马的时候，他幻想自己开办一个游乐园；和其他家长一起坐在公园的长凳上，他想象有这样的一个地方让大人和孩子们在一起玩乐。现在，沃尔特·迪士尼的梦想价值1280亿美元，他的公司是全球最大的传媒集团。成功的企业和经理明白，企业策略可能改变，但是使命不会变。 的新员工不会期待自己在同一家公司工作50年然后获得公司奖励的劳力士金表。老板们每年炒掉成百上千名员工，而员工们也可能因为其他机会而离开公司。通常说来，不管员工还是老板，忠诚度都很低。不过对于这个问题，有一种极其简单并且廉价的解决方案：花时间去倾听员工的心声。 这不仅是谈话疗法，应该让员工们在结束谈话的时候相信，你将采取任何有帮助作用并且可行的措施，或者至少合理地解释为什么不能拿出解决办法。通过敞开大门，了解员工的担忧和建议，促使员工感觉到自己与这个重视和关心员工的组织息息相关。 在2009年出版的书籍Drive中，作者丹尼尔·平克讨论了几十年来的社会实验，描述了曾经历过的“外在”动因和“内在”动因的现象。“外在”动因包括传统的“胡萝卜加大棒”奖励，例如现金奖励或者惩罚。“内在”动因是希望好好工作或者创造成功产品的内心渴望。 平克的观点是，在现代工作场所，“外在”奖励系统通常是效率较低的动因，不过很多经理仍然依赖于这些因素。事实上，在管理团队或者企业方面，没有什么比相信金钱补偿足以发动和留住最优秀人才并实现良好绩效更愚蠢的了。 在《福布斯》文章《老板们需要对应届毕业生了解些什么》中，杰奎琳·史密斯引用的最近一份调查显示，大部分的应届毕业生对职场晋升的重视程度超过其他事情。这肯定不是新概念，不过却与现在的频繁跳槽现象、短暂就业市场存在巨大偏差。 大部分企业并不擅长于创造沟通良好且被员工理解的职业道路。即使在最佳情况下，经理们和员工一起定期进行绩效评估，员工们也经常不了解如何在组织内平行或垂直调动。当然，并非所有员工最终都能成为首席执行官。同样，精通产品设计的人士并不一定会在销售方面获得成功。不过，对于所有值得挽留的员工，经理必须让他们明白能够如何推进自己的职业生涯道路以及设定怎么样的目标。 对于很多员工，即时的满足感成为了新标准。电影、电视机、互联网、社交媒体和便携设备的变革意味着，不管何时何地，所有的事情都可按需获取。因此，很多员工越来越不喜欢面对着同一张办公桌，连续工作8小时。不过这并不意味着员工变得更加懒散，因为在现代网络互联并且快速运转的世界，按照这样传统的方式界定工作，对员工来说并没有意义。 对企业而言，这意味着吸引、发动和留住顶级人才取决于能否彻底改造他们的工作环境，模糊工作与娱乐的界限。公司必须接受员工自治程度更高和更加创新的文化，并围绕有力的使命和目标调动员工们的积极性。 百思买公司早在2003年开始实行一项名为“只问结果的工作环境”，员工因而从强制出席的会议、朝九晚五的日程安排和漫长的上下班旅途中解放出来。这是一项激进的变革，其结果极为积极，员工敬业度提高，推动绩效改善。这个试验项目继续推广，直到百思买总部各个部门全都采纳。在2006年，该公司入选《财富》杂志的“全美最受尊敬公司”榜单。 该项目的设计目的是减轻办公室工作的单调乏味。在项目获得的有限成功里，最大的经验是：将工作想象成是有趣和灵活的。该经验仍然可以适用于任何规模和类型的企业，在每一个层级创造更加高效的工作环境。
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来自： jasonyejun > 《待分类》
