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看到这个标题，读者可能会纳闷，超市作为企业当然要赚钱谋利，怎么会“还利于民”？ 如果您看过笔者之前发表的上篇与中篇就会明白，中国许多超市由于受某外商影响，普遍有样学样地搞起了“上游盈利模式”，不顾产品是否价廉物美，是否受消费者欢迎，也能向供货商坐地收钱。同时，超市热衷五花八门的营销和“服务”，产生了不必要的成本，并最终转嫁到消费者头上。 相比之下，德国ALDI连锁超市奉行简单、节约，以商品为核心，并大量采用自有品牌，在面对连锁巨头时也能站稳脚跟。独特的商业模式背后无疑有独特的信念，本文将继续介绍ALDI的商业信念，以及对中国零售商的启示。 ALDI商业基本信念 ALDI的基本信念就是：“卖穷人买得起的商品。”用另一种方式表达：“人们的日子越难，我们的日子越好。”这是母亲把小店交班给ALDI兄弟时叮嘱的原话。 所以，在相当长的一段时间里，ALDI在德国还有个代名词叫“穷人店”。 Albrecht俩兄弟是如何把这个信念变为现实的？还是来听听哥哥Karl Albrecht对此的解释。这段解释弥足珍贵，因为这是ALDI创始人唯一的一次公开发言。时间是1953年： 低价就是我们所有的广告，并且非常有效，以至于顾客们宁愿排长龙等候。……我们经营大约250～280种商品，时常检查并有意识地保持着小规模的经营范围。尽可能不卖平行商品，即同一种商品只有一个选择。 ……在选择经营范围的问题上，我们已经做到了很多商品根本不予考虑。排除这些商品所考虑的原因是：1.营业额的增长速度；2.商品的销售速度。 比如说，考虑到销售速度，我们不卖散装的果粒果酱，不卖水果、蔬菜，不卖咸鲱鱼；考虑到营业额的增长速度，我们不卖水果罐头和瓶装蔬菜，也不卖诸如色拉酱、鲱鱼卷和鲱鱼沙拉这样的精美食品，经营范围仅限于便于快速包装的消费品。……包装的荚果我们也不卖，因为包装成本会使商品价格变高，不符合我们的低价原则。…… 在出售商品时，由于每种商品只提供一种选择的方法，对我们的售货员而言就更加简便、快速。顾客可更快地作出决定，他们只需选择买或不买。 ……当购进价格下降时，就算我们还没有买进新一批的商品，也会立刻下调现有商品的出售价格。我们的观点是：进攻比防守更有力。……我们的目的是要顾客坚信：再也没有比我们这里更便宜的价格了。 直到今天，ALDI这些精髓几乎没有任何改变。由此可见，把精髓变为现实的唯一捷径就是：坚持、坚持、再坚持。 如果将ALDI的成功归于所谓的“顶层战略设计”，估计Albrecht兄弟一定会笑掉牙。因为，“从1950年开始，我们在遵循较少经营门类这一原则的同时，一直遵循着低价原则。在这一点上，我们也是被逼的”。 万变不离其宗 对于ALDI来说，万变的是技术；是不断丰富的商品；是五花八门的管理理论。而不变的是商业“宗教”，那就是：卖老百姓（比叫穷人好听点）“生活必需的、质高价低的、买后放心的”的商品；是把“提高效率、降低成本”也作为企业宗教的管理理念。 用哥哥Karl的话来解释这个“宗”更简单明了： 我们的公司差不多只以低价格为指挥棒。 于是，在这个指挥棒的指挥下，成就了ALDI。德语为此也添加了一个新的口头禅：“感谢上帝，我们有ALDI”。 哥哥Karl Albrecht于2014年7月15号以94岁高龄去世。与四年前弟弟Theo去世一样，哥哥葬礼非常简单、朴实、低调，仅有家庭成员和最亲近的朋友参加。这也是ALDI一贯风格。与此相反，德国媒体破天荒地为一个企业家去世做了大量报道。
Karl Albrecht ALDI不仅改变了整个德国的购物习惯，而且对保持德国社会稳定起到不可估量的影响。因为，德国老百姓在ALDI买得起他们“生活必需的、质高价低的、买后放心的”商品。 现在，笔者把ALDI“万变不离其宗”的逻辑关系归纳一下： “卖老百姓买得起的商品”就是ALDI的“宗”。为了达到这个目的，首先商品必须低价。其次商品还必须是“高质低价”。如果低价买来低质商品，顾客就不会对你说“再见”了。用哥哥Karl的话：“我们总是只卖同类商品之中最好的品牌”。 然而“质高”和“价低”本身就是一对矛盾，怎么办？只能从运营管理中找解决办法： 1、限制商品品类：“把经营门类控制在一个小的范围内”。这样“与其他公司相比，我们的额外开支很低。” 2、节约：“我们必须非常节约地花每一分钱”。“广告开支所占的比重甚至还不到0.1。低价就是我们所有的广告。” 3、简单：“由于每种商品只提供一种选择的方法，对我们的售货员而言就更加简便、快速。顾客可更快地作出决定，他们只需选择买或不买。” 4、让利：“当购进价格下降时，就算我们还没有买进新一批的商品，也会立刻下调现有商品的出售价格。我们的观点是：进攻比防守更有力。……再也没有比我们这里更便宜的价格了。” 5、定价：“核算的时候，我们只需要看我们的价格最低多少钱可以卖，在低价的前提下，我们的价格最高可以标到多少”。 6、促销：“我们的公司差不多只以低价格为指挥棒，别的促销措施都不用。这一点长期以来都是毋庸置疑，毫无争议的”。 等等。 ALDI解决“质高价低”这对矛盾的法宝就是尽一切努力降低成本、提高效率，并形成自我完善的正循环机制。 原来，ALDI赢利模式、购物模式、管理模式、服务模式、供货模式等等，都是Albrecht兄弟教徒般虔诚地实践“卖老百姓买得起的商品”这个“宗教”结出的必然硕果！ 从1948年到今天，商业和科技环境天翻地覆。纵有千变万变，Albrecht哥俩绝不允许ALDI的商业运营离开这个宗！ 为了服务于这个“宗”，ALDI竟然有意培养一个竞争对手LIDL。哥哥Karl这样说过：“没有LIDL我们就会变懒”。ALDI与LIDL之间激烈竞争，除了德国老百姓受惠外，还有一个意外结果：把沃尔玛打败了。现在ALDI与LIDL的“拼杀”，已从德国国内发展到国外。 据英国当地媒体报道，ALDI和LIDI的海产品在2013年英国市场的销售额分别上升32%和17.2%。统计数据来源于Kantar World Panel。而同一来源数据显示，ALDI占据全英国市场的4.1%，LIDL占据3.2%。 ALDI还有个“田忌赛马”式的杀手锏。比如ALDI顶配计算机价格总是相当于专业商店中档产品价格。因此，ALDI曾经创造过一个神话：开门15分钟后卖出台式计算机数量，超过麦德龙麾下IT连锁业态公司Vobiss一年的总和。请注意，那时的Vobiss是德国乃至欧洲最大的IT连锁超市。 在此笔者想弱弱问一句，我们连锁超市的“宗”是什么。是销售额？是新技术？是战略顶层设计？是全渠道？是收银方式？是O2O？好像都是，也好像都不是。不过有一点倒是可以肯定，我们专注的似乎主要是为了销售的销售。 ALDI有没有问题？当然有！笔者最近读到一本关于ALDI内部管理的书，该书是由一位从ALDI跳槽的高级别经理撰写的。书名是《Einfach Billig》（低价是硬道理），前言标题是《Billing Kostet》（低价的代价）。只是ALDI面临的问题与我们当前面临的完全不同。简言之，我们希望达到的目标：大幅度节省运营成本、提高效率，ALDI早已用简单、有效、便宜的方法实现。 这个简单、有效、便宜的方法就是：改变我们的传统的小农思维。 就模式而言，没有最好，只有更好。笔者以ALDI为例，只是想说在当今移动互联网时代，我们更应该抓住商业的本质，唯此才不会迷失我们前进方向。 看到这里，读者一定会问。ALDI模式是否仅适用于德语文化区？ALDI是否会来到中国？ALDI如何应用现代移动互联网？中国是否可以产生自己的“ALDI”？ |
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