BAT或已经是垄断型的商业帝国，但从商业亘古不变的大逻辑看，垄断者一定是被挑战和被颠覆的最好目标，即使我们认为乐视而或小米的快速成功掺杂泡沫，但是梦想家的风险要比垄断者的无风险更具进取心。阿木的全名是阿不力克木·阿不力米提，他是乐视控股战略规划与管理副总裁，在中国大部分互联网公司，维族高管难得一见，但是乐视老板贾跃亭非常欣赏这位极具战略思维的少数民族精英。 “阿木的风格有一些傲气，但是贾老板觉得乐视需要傲气。”一位乐视老员工这样评价，不过他自己也觉得，乐视并没有新员工和老员工的区别，每个人似乎都是打鸡血一样早上8点工作到晚上11点多。 “谁在乐视被重用，最大的特点就是和老板开的会多，能下半夜开会的我们都认为是最有前途的一拨人”，老员工的价值观似乎已经完成进化。 实际上，乐视每一个高管都以长时间和老板开会为荣，在他们眼里贾老板是一个早9点晚12点都在工作的永动机。所有这样拥有进取心的组织都有共同的特征，就是鸡血文化，乐视的鸡血是“生态战略”。 在一次大会上，贾跃亭指着台下刚刚并入乐视帝国的易到用车创始人周航说：“周航是中国专车领域真正的开创者和教父，你们同意吗？”台下高声应和，掌声雷动，周航应该也因为老板这样的赞许被点燃，就这样，贾用赤裸裸的赞美推动业内以霸气著称的周融入乐视生态。因为他清楚：乐视生态的发展也是人才的掠夺战。 省略诸多娱乐和体育明星站台式的加盟，另一个经典案例的主角叫丁磊，1963年出生，曾任上海浦东新区副区长，现任乐视超级汽车联合创始人、全球副董事长、中国及亚太区CEO。按理说，丁磊似乎不太像那种容易被打鸡血参与画饼和创业的人，然而非常有意思的是，他放弃仕途几十年的积累加入乐视，成为了乐视汽车生态的布道者。 不可否认，在BAT之后，小米的雷军和乐视的贾跃亭是最具生态思维的两位创新公司CEO，本来小米如日中天的人气远远压制住乐视，但是伴随着雷军内敛和反思，贾跃亭更具进攻性的出牌，2016年初，乐视渐渐占据了更多的头条。 “是否超越BAT不是我们的目标，是否超越 IAT（苹果、亚马逊、特斯拉）也不是我们的目标，乐视生态的目标是筑梦全球。”贾跃亭在3月份的乐视万人年会上，已经达到信心爆棚的程度，甚至被业内很多大佬解读为“狂妄”。对此，乐视的公关部门似乎也更在意“洗脑式”的价值观输出，他们把所有相关媒体记者加入一个群，然后每天发布相关新闻争夺版面，但是贾跃亭和阿木等高管不太愿意接受国内媒体的采访，他们似乎对自身战略的解释权拥有洁癖，更希望媒体成为鼓吹者和被动跟随者。 那么，乐视眼中的生态战略究竟是一个什么样的管理思维？贾跃亭为代表的生态型企业CEO们又为何各个对生态战略自信到自负的程度？ 本文将结合长期对“生态型企业”的模型化研究，通过乐视和BAT为代表的一批生态型企业的战略剖析，力求展现给读者一个在后互联网时代和前“人机智能时代”最具代表性的领先公司战略思想，一个基于生态的战略“大逻辑”。无意评判乐视、小米等生态型企业成功与否，笔者更关注的是中国创新型企业最具创新型的战略思想。
溯源生态战略，我们还是需要从BAT说起。笔者曾经对BAT的战略进化和布局做过深入的研究，三个企业是第一代生态型企业。 阿里巴巴是这里面生态化最彻底和成功的，一方面通过淘宝、天猫、阿里巴巴的功能性区分实现C2C、B2C和B2B的战略排布，另一方面通过支付宝、菜鸟、阿里妈妈等战略性构建完善超级战术系统，此外还通过生态投资战略性布局多行业创新和流量机制平台级创新，在马云的战略地图中，流量机制和交易机制是其构建并试图改写所有行业游戏规则的基本生态武器。 腾讯的生态系统和阿里的垄断式生态布局不同，是一种基于共生性的开放平台生态。下图比较能代表腾讯生态的思维方式——通过基础设施的分享，能力的共用，形成应用的共赢机制。这种生态的基础是腾讯通过QQ和微信等超级终端构建的流量系统，在这个生态里最典型的例子就是腾讯和游戏厂家的合作，应该说腾讯在游戏行业已经是彻头彻尾的王者，已经可以完全掌控这个市场。 而百度系生态全景图是一个更加简单直接的流量生态系统布局，百度通过对流量大数据的掌控，在流量变现的截点布局，进而将其核心的流量能力变现为细分行业的核心竞争力和商业价值。另外一个维度，百度通过布局企业的共生性合作，填充流量生态系统的内容，进而形成“流量和内容”双轮驱动的生态系统格局，而百度投资的项目本身也基于自身比较优势参与行业竞争，比如投资去哪儿参与旅游业竞争，所以百度也是一个比较典型的“竞争性生态系统”布局思维。 这种思维也可以解释为什么李彦宏对百度外卖情有独钟，因为在广泛流量入口的节点上，百度外卖无论从内容流量到搜索流量都是可以应用并且形成“流量内容闭环”的。 以上，如果我们总结BAT的生态系统布局思维 ，大体有三个共性:第一个就是流量机制和内容机制的联动；第二个是围绕核心竞争力的生态型投资；第三点是最重要和最核心的，本质上BAT都是一种新型的广告公司。 阿里巴巴核心业务也是基于流量贩卖的商品推荐竞价收入，大概占60%以上，所以我们可以确认的说，以BAT为代表的第一代生态系统企业基本都是“流量生态”或者说“广告生态”，这符合互联网时代的前沿性特点，也是轻资产公司的最佳竞争战略。但是，致力于颠覆BAT的乐视，以及小米等生态型企业，其实采用的是第二代完全不同的生态系统布局策略，笔者将这种生态系统发展的第二阶段定义为：产品型生态，即围绕生态级实体产品（也包括服务）展开的生态系统。 如图，在乐视生态布局图中，我们可以看到：乐视生态包括终端层、应用层、内容层、平台层四层架构，包括超级手机、超级电视和超级汽车三核驱动，以及广泛开放接口的闭环生态系统。乐视生态是一个典型的产品型生态，构建产品型生态实际上是有壁垒和要求的，产品必须是具备生态型特质的，能承载终端、应用、内容和平台价值的才能作为生态级产品，所以，从乐视的战略思想看，通过手机、电视和汽车的布局进行深度运营，与小米的产品链生态是完全不同。 小米的生态图包括两个维度，一个维度是商业模式生态，一个维度是产品链生态。小米生态圈实际上是构建了一个电商平台+硬件+软件的闭合商业生态，这个生态实际上是一种直销的商业思维，具体运作包括粉丝运营和内容运营；另外一个维度的产品链，小米通过资本输出和品牌输出，完成对中国制造中消费电子产品的创新支持，两者结合起来，小米立体构建了一种类似“加盟连锁”的品牌共生性生态系统。 如果一定要对比，我们也可以把乐视的生态比作“垂直直营”。这两点是乐视和小米生态最本质的不同，“加盟”和“直营”的关系，但是最大的相同点就是两者都是区别于传统BAT广告生态的产品型生态，这应该是中国商业进化的一个重要的标志性特征。 这里，为了深入分享顶级企业生态战略思维，我们结合BAT和乐视、小米的实践做一个“生态型企业”概念的定义，以及“生态系统布局战略”、“生态型企业特征”的定义。 生态型企业是采用“竞争性生态系统布局”的创新型公司，一般拥有10倍以上成长性和千亿以上市值爆发力的潜质，力图通过产业链布局和用户应用场景创新等竞争策略，成为具有一定行业垄断或主导地位的新型类集团性平台公司。 生态战略是目前高科技企业最前沿的竞争思维，主要是通过社会化方式打破公司边界，完成共享经济时代的传统商业要素重新整合，完成开放、共享、价值增量交换等全新竞争格局。 生态型企业特征：一是，拥有社群化用户运营基因；二是，占据产业链价值高点，并具有生态定价能力；三是，具备承载生态进化的开放平台；四是，通过创造价值增量形成生态伙伴共赢机制。 在笔者对生态系统跟踪研究中，有进取心的企业往往是先具有生态思想才有生态式推动以至生态大成就，也就是说，生态是战略布局的结果，不是企业自然进化的必然路径。
国之利器不可示人，同样道理，生态型企业核心战略路径是高度保密的，他们的传播仅仅是提及“生态”而已，这里笔者通过模型化研究和深入访谈，将总结和归纳一些共性的方法论和思维逻辑。 从生态型企业的成长逻辑上看，既基于传统的商业竞争思想，又是一种升维的进攻和超越。我们研究生态型企业第一个大逻辑是生态分类，他们采用的竞争策略一般分为三种：掠夺性生态系统、竞争性生态系统和共生性生态系统。 生态型企业一般会在不同的阶段应用一种或者多种叠加的生态系统策略，生态系统早期一般着眼于掠夺性构建，没有掠夺性思维的生态系统也就没有核心价值点，无法承载整个生态价值。 举一个例子：乐视早期采用的是掠夺性生态系统策略，比较有代表性的行为是掠夺内容版权和IP资源，以夯实乐视生态绝对的竞争优势，未来几年，乐视计划投资200亿在影视生态，大部分用于购买版权IP和艺人公司合作；投资120亿在体育生态，2014年分拆之后，乐视体育已经314项版权，虽然大部分版权都是赔本赚吆喝，但是这是极其明显的掠夺性布局策略。 而其实小米生态也是以内容丰富性著称，与乐视不同的是，小米采用的是投资合作加整合的方式。总之，两者对于内容“掠夺”极其重视。 在生态系统发展的后期，共生性生态系统策略和竞争性策略并存，这个时候不同生态系统之间比拼的就是“共赢合作伙伴”的强壮程度。由此，生态型企业第一个竞争的大逻辑就是靠“掠夺”夯实基础，靠“竞争”获取比较优势，靠“共生”形成格局。 第二个成长大逻辑是生态健康度要素的把握。这一点也是区别真生态和伪生态的根本方法，如图所示，“高溢价产品产出”、“价值增量”和“共生吸引力”是健康生态系统的核心要素。 在乐视的生态里，“会员机制”的设计就是一个价值增量的高溢价产品产出，在4月14日被乐视定义为“全球首个内容生态电商节”的日子里，乐视商城公布的数据中，乐视会员销售总收入突破20.2亿元。即将推出的乐视体育会员，定价将达到590元，比原先的乐视（影视）的会员还要贵100元，会员制战略是乐视生态最具“价值增量”特质的新产品形态。 也就是说，在硬件免费的同时，乐视通过新的产品形态获得了高附加值的价值增量，而通过内容会员和硬件的联动玩法，也极大的增大了生态的竞争力。这就是健康生态系统的最典型特征。 第三个生态成长大逻辑是生态构建的要点，总体来看，生态系统需要构建能力池和共赢池两个基础的模块。顾名思义，能力池是对生态开放能力的集中展现，需要清晰的通过媒体公关手段进行传达；共赢池是对生态运营规则以及合作方式的界定，是和合作伙伴的一种利益分享关系。而这两点大的要素，底部的支撑是“核心竞争力”提取，“价值分享方式”界定和“用户支撑”三个方面，直白的说：生态系统的构建必须是围绕核心竞争力展开的，这一点是生态铁律，如果一些企业在产业链或者行业中没有突出的核心竞争力，构建生态系统整合成本是极高的，也不容易成功。 拥有了这个制高点和竞争力之后，再通过合作伙伴价值分享，共同形成用户支撑，这才是生态的王道。这方面小米做的非常好，小米商城已经成为仅次于阿里生态、京东电商之外的国内第三大电商平台，每一个小米生态链的企业都会将用户分享和汇聚给其他的产品。这也是生态型企业布局的魅力之所在，这种对传播和广告的复用价值是非常值得传统企业学习的。 应该说对于大部分企业来说，构建生态都是一个长期性、艰巨性的战略选择，很多上市公司的高级管理者往往对复杂系统推理望而却步，或者他们认为“聚焦”、“商业模式简单直接”是公司最好的战略选择。 这种想法非常具有代表性，比如A股上的苹果概念股，歌尔声学、信维通信这样的上市公司，通过大客户的产品销售已经具备了极强的盈利能力，但他们很难超越大客户做大规模展开的布局，所以成长空间受到压制，这种情况也是专业企业对生态型布局最大的疑惑和顾虑。 实际上，生态型企业的最终目的是协同上下游创造新的价值链，这和是否有大客户是没有关系的，比如歌尔和信维完全可以采取类似英特尔处理器曾经和笔记本联合营销的思维模式，通过自身对最终C端应用场景的切入，形成对大客户战略的系统性支持。这样的公司更需要突破自己，做生态的布局，而且起码公司拥有了强大现金收入的能力池做保障。 第四个生态大逻辑是“生态型企业进化原则”。实际上，生态型企业是靠简单原则推动进化的，并非生态本身就多么复杂和高高在上。下图比较清晰的说明了生态型企业的进化原则，包括：连接原则、简单原则统领变革、打破公司边界和边缘化创新。
以上四点是从专业的角度对生态型企业成长大逻辑的分析和归纳，有利于有志于生态系统布局的企业深入了解和研究。 从更高的层面审视，生态战略本身就是一种把握宏观，把握逻辑的战略思维，对于复杂系统，往往需要大格局的思考，而不能用沉迷于细节的解决问题陷阱。无论雷军还是贾跃亭，实际上都是拥有多次成功创业经验的商界精英，他们能共同选择用生态的方式进行战略布局，本身也说明了生态思想是一种经得起时间考验的实践性管理哲学。 对于企业家来说，实际上谁抢了谁的风头只是一时的计较，市场还是需要企业家拿业绩说话，只有不断的推动公司进化和市值成长，才能真正获得商业成功。
以上说了很多赞美生态的观点，那么生态战略是否一定会带来大跨越和大成就呢？这或许是很多人对小米、乐视这样企业最大的疑问。担心不无道理，生态型战略确实太有进攻性，速度确实远远超越了同行业的竞争对手，而且膨胀速度超越常识。 对于很多生态型企业，生态战略的不确定性是一个非常普遍的问题。回答生态是否是一个靠谱的战略思想之前，我们先来探究其根源和本质。我们发现生态布局有三个共性特点： 首先，从产品核心商业时代向用户核心商业时代演变：传统商业形态研究“物以类聚“，生态型企业更看中“人以群分”。在这个演进的过程中，所有的领先公司都从产品和服务运营转向生态涵养型的“用户运营”，也可以叫大社群运营。 其次，打破行业边界的价值链协同：通过围绕共同特质用户构建产品、服务好信息连接的全新布局，降低垂直商业时代的跨行业交易成本，形成全新的联邦制价值共同体。这一点在小米身上体现的更加明显，通过投资的方式进入上下游几十家企业，这对于传统的家电公司是不可想象的。 最后，高溢价新产品和服务的创造：这一点既是生态的本质，也是商业生态最核心价值，直白的说，如果一个生态系统不能创造出全新的产品和服务形态，就是一个伪生态。生态不是多个业务的组合，而是新业务统领的传统业务进化。 可见，生态布局是一种深入骨髓的战略升级，也是一种基于价值创造的战略思想，并非是产业链简单的梳理或者一种讨巧时尚的说法而已。如果放大视野审视生态战略思维的革命性创新，我们再次发现：不仅BAT和小米乐视具备这样的基础，实际上，A股上的“生态系统公司”已经出现了跨行业多点开花的格局，如下是几类已经出现的生态型企业： 品牌协同生态（代表：小米生态）：小米依托的是智能手机升级时代红利，以及中国制造品牌升级的战略性红利，在很短时间内构建了消费电子领域中国制造的品牌协同和营销协同的生态系统。特点是粉丝经济内生性动力，精品推荐的社区化属性降低整体品牌成本，立体孵化生态中多个价值点——电商等业务形态均细分垂直领域排名前三。 价值整合生态（代表：乐视生态）：乐视豪赌A股的制度性红利，以及中产阶级消费升级的时代红利，通过资本手段和生态共生理念围绕用户进行跨行业并购式扩张。乐视生态是价值整合生态的典型代表，但乐视生态可复制性较差，自身盈利能力不确定，业绩兑现预期可能带来系统性风险。体育类世界巨头1979年成立的ESPN目前市盈率只有还没上市的乐视的五分之一左右。现实的说，乐视生态豪赌时代红利的同时，是在和自身整合效率比拼赛跑。 社群化生态（代表：探路者生态）：探路者的“社群生态”是传统企业生态化突围的典型代表，探路者的主业是户外装备的生产和销售，通过旅游和体育的结合，围绕中产阶级消费升级用户构建了一个完整的大户外解决方案。产品类公司通过社群生态构建推动商业模式进化，是一个务实的思路，因为消费人群的物理空间向线上转移，产品支持系统必须进行调整。 理念驱动型生态（代表：点点客生态）：点点客的“流量资产生态”是理念型生态的典型，理念型生态往往是行业巨头之间竞争通常会选用的差异化思维。点点客从移动营销产品解决方案的直接竞争者是阿里生态的完整解决方案，因此，针对阿里产品流量的价值沉淀弱点提出解决方案，并围绕这个竞争痛点进行布局是生存发展之道。 以上四种生态是国内上市公司和创新型公司最具代表性的四种类型，各具特色，各有千秋，共同点是都具备极强的进取心和成长性预期，通俗的说——豪赌时代红利。 乐视豪赌A股的制度性红利，以及中产阶级消费升级的时代红利；小米豪赌智能手机升级时代红利，以及中国制造品牌升级的战略性红利；探路者豪赌的是中产阶级生活方式进化带来的大户外红利；点点客豪赌的是社交化流量带来的全新电商机遇。 “生态型豪赌”听起来多少有一些非理性的色彩，但这确实是所有生态型企业的共同特征。从实际操作上看，正是由于生态的战略纵深，很多企业的决策者更容易果断的大手笔投资生态协同，基于生态大逻辑的很多判断也变得更加简单和凶悍。 实际上，本文题目的追问“生态型企业何以挑战BAT？”，如果在结尾的时候做一个回答，我想应该更恰当的说成是“新型生态企业何以赶超传统生态企业？”，一句话概括，这个理由是：生态型企业是价值驱动型而非传统BAT的垄断掠夺型。 在“人机智能时代”的分享经济驱使下，以人为核心的社群会成为商业核心价值承载中心，带有个性化属性的社群是很难被BAT式的垄断布局掌控的，这是生态型企业的机会，也是传统BAT的战略挑战。笔者认为新型生态型企业挑战和超越BAT是存在时间窗口的，有三点理由： 第一点是跨代竞争，小米和乐视的基因首先是互联网+硬件，这一点BAT都不具备，如果硬件入口这个时代趋势成立，新型生态型企业就有可能弯道超车；第二点是生态效率，小米、乐视、探路者和点点客由于其股份结构是创始人控股，相对于BAT外资主导来看，更具备可塑性和进攻性；第三点是后发优势，小米和乐视生态的关系强度已经有超越BAT之势，在生态的战略思想上是有一定后发优势的。 在下图的生态型企业发展路径之中，我们看到生态整合驱动已经是大型组织进化必经之路，生态布局已经成为了大型公司CEO的重要选项。
预计在2016年，应该有越来越多的A股明星企业加入到“生态型企业”的队伍中来。最后以一个有意思的故事结尾。 2016年深圳的IT领袖峰会，一场马化腾、李彦宏、杨元庆和贾跃亭同时参与的论坛引起了媒体极大的关注。主办方这样安排似乎蕴含深意，马化腾是互联网行业名副其实的教父，李彦宏是BAT巨头中被诟病较多的，杨元庆被认为是没落贵族，而贾跃亭则被定位成IT和互联网行业新贵和BAT挑战者。 或许从今天的视角看，BAT已经不会认为自己是生态型企业，因为他们已经都是垄断型的商业帝国。但是从商业亘古不变的大逻辑看，垄断者一定是被挑战和被颠覆的最好目标，即使我们认为乐视而或小米的快速成功掺杂泡沫。但是梦想家的风险要比垄断者的无风险更具进取心，高傲和自负的挑战者不见得比懂得谦卑的大佬脱离人群。
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