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怎样才是一个有效的领导者？作为一个组织科学家，执行教练和领导力发展咨询顾问，这个问题是我研究的焦点。为了寻找答案，我最近完成了对15个国家30个全球组织中195位领导者的研究。我们让参与者从74个领导胜任力中挑出15个他们认为最重要的胜任力。我把最高得票的胜任力归为了5类，这样可以让领导者和领导力发展项目有个清楚的优先级。你看到这些胜任力可能不会太吃惊，但另一方面，这些东西很难掌握，部分原因是要改善这些意味着我们要和天生的特质做斗争。 体现很强的行为准则和提供安全感 这个主题是3个最高被选中的领导力特质中的两个的合并项：“高度的道德和行为准则” （67%的人选择了它作为最重要的特质之一）和“清楚的沟通期望” （56%）。 把它们放在一起，是因为这两者都是关于创建安全和信任的环境。有着极强行为准则的领导者传递着对于公平的承诺，包含着他和他的员工都将遵守游戏规则的信心。相似的，当领导者清晰的沟通他们的期望时，他们避免了下属蒙头瞎干，让每个人都处于同样的平台上。在安全的环境中，员工能够放松，从而驱动大脑来更多的关注社交，创新，创造力和理想。 神经科学证实了这一点。(http://www./publications/abstract.cfm?pub>）当杏仁体感知到对我们安全产生的威胁时，动脉变硬和变厚以便更多血液流入我们的四肢以准备战斗或逃走。在这种状态下，我们会失去缘脑对社交系统的感知和前额皮质的执行功能，从而约束了创造力和对卓越的追求。从神经科学的角度，让人在深层次感到安全应该是领导者的首要任务。 但是如何能做到这些？这个胜任力是关于如何让你的价值观和你的行为保持一致。如果你发现你的决定与你的原则不一致或是你已经证明是合理的行动带来不适感，你可能需要重新连接你的核心价值观。我和我客户引导过一个叫做“深度快速移动”的简单练习来帮助实现这个目的。想象一下在你的葬礼上，人们悼念你的时候会说些什么？这是你想听到的么？这个练习能给你清晰的认识，什么对你是重要的，而这些会帮助到你做日常的决定。 为了增加安全感，你应该持续工作在让人感到安全的沟通上。一种方法就是从一开始就认识和中和掉令人害怕的结果或后果。我把它叫做“清洁空气“。例如，在一个项目出现错误而进行的谈话中，你可以说：”我没有想责怪你，我只想知道发生了什么。“ 授权人们进行自我组织 提供明确的方向，让员工来组织他们的时间和工作被认为是下一个最重要的领导胜任力。 没有领导者能亲自做所有的事情。因此，将权利分散下放到组织显得非常关键，同样重要的有让最靠近行动的人做决定。 研究重复的显示被授权的团队更有效率和更主动，提供更好的客户服务，显示更高的工作满意度和对团队和组织的承诺。但是很多领导对于放权让人们自己组织还是非常挣扎，他们举棋不定是因为他们相信权力是零和游戏，他们犹豫是否能允许员工犯错，他们也害怕面对下属所做的决定造成的不良后果。 为了克服对于放弃权力的恐惧，可以从当你感觉地位受到威胁时，意识到身体的紧张度开始。就如前面所讨论的，人体接受到威胁后，会产生战斗，逃离或是冻结3种反应。好消息是当压力变高时，我们可以训练我们的身体变得放松，而不是紧张。试着将现在的情况和过去做区分，和别人谈谈你最怕发生的事情而不是紧握在自己手里，并且记住放弃权力意味着影响力的增加 ——这是长时间的力量。 培养连接和归属感 那些“经常和开放的沟通”（6#胜任力）和“将成功和失败打包作为一种体验”（8#）的领导者建立了强有力的连接的基础。 我们是社会动物——我们想要互相连接和拥有归属感。从进化的角度来看，依附是重要的，因为它在一个充满掠食者的世界里，改善了我们的生存机会。研究显示连接的感觉也能影响效率和情绪。比如，科学家就发现情绪是能够传染的：当看到同事间不愉快的争执后，员工会感觉到情绪不佳。 从神经科学角度，创造连接是领导者第二重要的工作。当我们感到安全（这是记忆在爬虫类大脑的感知），为了释放前额皮质的高度潜能，我们也必须感知到被呵护（这会激活缘脑）(http://www. /trainings/touchskills/resources/articles/polyvagal/Porges-2003 -ThePolyvagalTheory-phylogeneticcontributionstosocial_behavior.pdf) 这里有些激发员工归属感的简单方法：对人们微笑，叫出他们的名字，记住他们的兴趣爱好和家人姓名。和他们谈话时全神贯注，并清楚的表明团队每个人都是坚强后盾。使用歌曲，箴言，符号，歌谣或是仪式来代表你独一无二的团队也能增强这种联系。 开放的对待新想法和培养组织学习能力 “灵活的改变意见（4#胜任力），”对新想法和方法持开放态度（7#）和“提供试错的安全感”（10#）这三者之间有什么共同的联系？如果领导者有这些强项，他们鼓励学习；如果他们不这么做，他们会感到窒息的。 承认我们是错的并不容易。再次说明，压力对于大脑产生的负面影响部分反映为——指责。在这种情况下，压力会阻碍学习。研究人员发现，在威胁情形下，流向大脑的血液减少，同时周边视觉减少，以让我们能对付直接的威胁。比如，他们观察到运动员在竞赛前，周边视觉就明显减少，这种减少能帮助运动员聚焦在比赛上，却让我们对新主意和方法的关注度减少。我们即便面对相反的证据，也变得固执己见，这让学习过程几乎不可能发生。 为了鼓励员工学习，领导者必须首先确保他们自己是对学习持开放态度的（以及灵活态度）。应该尝试没有预定议题和结果的问题解决的谈话。直到每个人都发言完以后才说出自己的判断，让人们知道所有的想法都被考虑到了。更多的可能性都融合在一起了。 学习需要失败的经验，但是我们无休止的追逐结果的行为可能让员工失去冒险的动机。为解决这个冲突，领导者必须要建立一种允许冒险的文化。一种方法就是使用受控的实验——想一想A/B试错测试——这允许小的错误发生并快速反馈以修正。这提供了建立大家智慧的平台，员工也可以从相互的错误中学习。 培养员工成长 “对我持续的培训负责”（胜任力5#）和“帮助我成长为下一代领导”（9#）形成了最后这一类胜任力。 所有活着的生物都有将自身基因延续的本能。它们通过培养或教导下一代来扩大后者成功的几率。作为回报，接收方感到感激和忠诚之情。想一想你最感激的人——父母，老师，朋友，辅导员。他们都是关心你并教会你重要事情的人。 当领导者展现对我们成长的承诺后，会触发同样原始的情感。员工会被激励做出回报，从而付出更多来表现感激和忠诚。当对付由于害怕而造成的压力时,会削弱大脑的高级功能，工作质量和受到赞赏时的表现不可同日而语。如果你想激励出团队最佳的士气，赞扬他们，支持他们的培训和提升，并成为他们重要项目的后备。 上述5个方面代表了对于领导者的巨大挑战，因为我们内在程序所刻画的自然反应与这些方面冲突。但是如果能深度自我反省并转换视角（比如在教练的帮助下），从关注我们自己出发，也能创造出许多改善别人的表现的机会。 Sunnie Giles 博士是认证的高管教练，领导力发展咨询师和组织科学家。她是Quantum领导团队的总裁。她是芝加哥大学的MBA,也是 Brigham Young大学的博士后。 |
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