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一、“营改增”对建筑企业经营模式的影响 下图是“营改增”对建筑企业经营模式的影响，总包自营模式受到的影响不大、总分包模式也不会受到太大的影响、联营模式受到的影响则较大。 总包自营。山东的德建、江苏的龙信，这些都是总包自营企业，分包和劳务都是自己组织的，“营改增”对这些企业的影响不是很大，他的麻烦是就是核算麻烦，经营人员、采购人员、核算人员都要认真算账，最好增值税票都用电子票，直接在信息系统上完成，那么，对这些企业来说就是多点事，无非就是原来早上6点起床，现在是5点45起床来完成这个事情，“营改增”对其他方面不会有太大的影响。“营改增”对金螳螂的影响也不大，只是由于是装修行业，票据非常多，据我所知，金螳螂要专门成立一个税务筹划中心，装修业务如果不集中采购的话，平均一张进项税票最多5000块，金螳螂200亿的营业收入至少有200万张发票，一天6000张，增值税票中有四项是要填的，单位名称、税号、金额、单价，这四项不能出错，一天6000张，如果差错率1%的话，就是60张票，如果差错率10%的话就是600张票，如果金螳螂一天有600张发票出错的话，税务系统还怎么运转？所以，对金螳螂而言，对经营模式没有影响，但是对企业的税务操作系统有影响。 总分包模式。“营改增”对总包分包模式的影响没有太大的影响，总分包企业需要考虑的是原来不开增值税发票的，要努力让这些企业给他开增值税发票，还要做的就是让采购人员知道，在砍价的时候如果不开票的话应该砍价的比例是多少。总分包企业的劳务一定要跟一般纳税人合作，不要跟小规模纳税人合作；集中采购到底是统签统购统付？还是统签分购分付？还是统签分购统付？这几种模式要考虑清楚；尽可能进行战略合作，分项实施，包括机械设备到底是采购还是租赁。整个管理流程略加修改就可以了，不会有太大的影响。“营改增”对总分包模式的影响不大，对过去踏踏实实辛辛苦苦干活的企业，影响不是很大。 联营模式。“营改增”影响比较大的可能就是甩手掌柜——联营模式。联营模式有两种，一种是项目联营，一种是分公司联营，无论是项目联营，还是分公司联营，过去维护资质的成本（建造师、资质升级等）相当于整个营业收入的1-1.2%，如果营业收入一年10个亿，维护资质的成本大概1000万。现在，除了1%维护资质的成本外可能要增加0.3%-0.5%左右的成本来解决增值税问题，如何解决？把进项、消项核算清楚，究竟是项目部的人自己核算清楚，还是总部派人去核算清楚？这个需要企业自己考虑。我建议财务核算最好统一起来，总部派人员过去做账，派过去的人员只保证“三流合一”、“四流合一”就可以了，这样做会增加成本，这就是增加的0.3-0.5%的成本。本次“营改增”对联营模式的影响是比较大的，在这种情况下，财务人员、税务人员的收入，最近一年可能会涨价，因为建筑企业都会增加财务、税务人员的需求，建筑行业是大行业，大家可以去制造业挖一点人，因为制造业早已实行增值税。 二、企业经营模式的优化措施 直营模式。重点是甲供料，其他方面完善就可以了，不会有很大的实质性的变化。在没有甲供材料的情况下，规范管理，实现“四流合一”；自营模式如改为总分包模式，可以抵扣进项税，减少税负；如果是甲供料，就要按照规定，到底是按照简易计税办法缴纳增值税，还是按照一般纳税人的办法缴纳增值税，在前期跟甲方谈的时候就要注意这个问题；有没有可能变“甲供材”为“甲控材”。 总分包模式。总分包模式不需要改变，但要规范管理，使得：业主与总包单位之间“四流合一”、总包单位与分包单位之间“四流合一”、总包单位与材料商之间“四流合一”。建筑企业主要规范对分包单位、材料供应商的管理，控制进项税就可以了，如果某个企业控制住进项税的60%，而其他企业控制住了70%，那就说明其他企业比他做得更好；如果某个企业控制住进项税的80%，而其他企业只控制住60%，那这家企业就做得比其他企业要好。为什么像中建三局、中建五局这样的央企，现在就开始规范分包商、劳务分包单位、材料商、设备商的管理，因为这是进项税的几个大头，其他的像地材等，小企业拿不到进项税发票，央企一样也拿不到发票。 资质共享模式。核心的问题有两个：一个是与总分公司模式类似，分公司到底是备案还是不备案，账要算清楚；另外一个问题是没有发票，或者发票不规范，无法形成增值税链的闭环。有两种措施：第一是转变经营模式，变为总包自营模式或总分包模式，这种改变也不容易，我们有一个客户，从联营挂靠模式向自营转变，转变的第一年接了50亿项目，干一个亏一个。第二是优化“合同流、物流、发票流、资金流”，达到 “四流合一”，不管谁接活谁干活，都要达到“四流合一”。 联合体模式。施工行业里，大的单位、顶尖的单位都在这么做这个模式。这种模式在面对“营改增”时，存在的问题是：业主发票只能开给联合体中的一个单位，导致其他两家没有销项发票；分包/材料单位发票只能进一个单位，导致其他家没有进项发票，无法抵扣。所以，面对金茂大厦、环球金融中心这样需要联合体模式的大型项目，我们建议：一种办法是，联合体中的各家施工单位分别跟业主签合同、分别单独结算，谈的时候一起谈；另外一种办法，业主与联合体中的一家签订总承包合同（组织者），其他几家与组织者签订分包合同。其实联合体模式应对“营改增”的措施很简单，而且业主也是可以理解的。 |
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