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2011 年12 月29 日，安聪慧被正式任命为吉利控股总裁、CEO 后，外界对他的认知一直并不清晰，甚至整体形象也不完整。这一方面是安总刻意保持了低调，另一方面是整个自主品牌给人造成的偏见。然而，随着帝豪EC7、博瑞、博越的相继成功，安总也走到了聚光灯下。 用“最好的时代”来形容吉利可能有些夸张，但“进入新的快速通道”应该是吉利目前的现状。从玩儿法到节奏感，从制造流程到市场反馈，吉利仿佛摸到了中国市场新的“脉搏”。作为一个自主品牌的实践者、吉利的操盘手，安聪慧不得不面对更多的公众与追问。北京车展前，寰球汽车董事长兼CEO 吴迎秋与吉利汽车总裁、CEO 安聪慧进行了长达5 个多小时的深度对话。他这几年都做了什么？他给吉利带来了什么变化？为什么是安聪慧？……诸如此类的问题是回避不掉的。
本报总编辑吴迎秋（右）与吉利汽车集团总裁、CEO 安聪慧进行了一次长达5 个多小时的对话，试图挖掘3.0现象背后更深层次的内涵。 自主品牌不缺车型，缺的是明星车型 吴迎秋：博越上市后获得了一片点赞声，仿佛一夜之间吉利就成了一个焦点，很多人认为今天的吉利和昨天的吉利完全完全不一样了。你怎么去看待外人对它的评价？它的背后到底意味着什么？ 安聪慧：从博瑞到博越，包括刚刚上市的帝豪GS，每上市一款新车都引起了很强烈的市场反应，这三款车确实能够说明一些事情。下半年，6、7月份还有两款车型要上市，一款是帝豪的三厢车，一款A+级的三厢车。这些车应该说都代表着吉利的现在，代表着吉利的产品进入到了3.0时代。 在吉利汽车集团董事长李书福（右）的战略思想指导下，安聪慧（中）进行了一系列稳健而有成效的改革，把吉利带入到了3.0 时代。 吴迎秋：怎么理解这个3.0时代？ 安聪慧：吉利产品1.0时代以远景为代表，2.0时代以帝豪为代表，3.0时代的代表就是博瑞、博越、帝豪GS。 吴迎秋：我们注意到3.0时代的产品在市场上的关注度都非常高，这背后是否意味着我们在发展理念上的一些变化？ 安聪慧：我一直有一个观点：自主品牌不缺车型，缺的是明星车型。 怎么做到一个明星车型？怎么样能够按照体系、流程开发出一款明星车型，或者说开发出一款好车，这是对自主品牌一个很大的挑战。事实上，吉利从帝豪开始就在朝着这方面走，必须按照标准的、有竞争的流程和体系造车。 帝豪之后，我们还有过一次转型，这一次转型的实质实际上就是我讲的按照标准、流程、体系来进行研发。它代表着一个企业是否真正掌握核心技术，掌握流程的开发。 吴迎秋：怎样理解按标准、流程、体系进行研发？ 安聪慧：博瑞就是在这么一个背景下来进行开发的。这个开发更加注重中国消费者的感受或者体验。在这种过程中，我们知道了靠标准化流程，通过大家的努力实践，一定能造成一款好车。 但这个过程中又不是那么容易。比如博瑞在2011年9月份就开始进行规划，当时要考虑到四五年以后的需求。这个规划不仅仅简单只考虑消费升级，包括了设计、研发、制造、销售服务等一系列的问题，而且还要画出具体的、有指导意义的“图”。 吴迎秋：为什么从那个时候就要开始变了呢？自主品牌那种以前的做法行不通了吗？ 安聪慧：以前中国车市高速增长的时候，自主品牌都是靠市场整体增量来获取一部分市场份额。但是一遇到市场变化，跌得最快的就是自主品牌。那时候我们就判断，中国汽车市场不可能一直持续高速的增长，一定会进入一个低速增长期。自主品牌单纯地靠增量取得市场份额的时代已经过去了。所以我们就想怎么能够在一个存量里面去得到增速和发展。 吴迎秋：那存量部分是什么？ 安聪慧：一定是把想购买合资品牌的这类用户争取过来。简单来说，你要针对他们来开发产品。 目前我们做的还不够，我们还要进行对标，要提升。我到集团后（注：2012年元旦前3天，安聪慧升为集团总裁）在2012年开始提出对标这个词。我们提出要跨界对标，A级车要对标C级车、D级车辆标准，甚至对标豪华车，只有通过对标才能找到差距，逼迫你才能有方案去解决。 吴迎秋：博越上市后，你们接了三万个订单就不再接了，听说你们对这3万个订单做了一些分析，这个分析符合当初的规划吗？有没有从存量里争取过来用户？ 安聪慧：博越上市以后确实验证了我刚才讲到的一套产品开发实践的结果。因为吉利一切来源于市场，所以我们进行了一些认真的分析，当时大家认为吉利就是大众的“甲壳虫”。他们觉得购买这款车型要达到他们的预期：注重安全，注重品质。购买原因里排第二位的是因为配置相对比较多，第三才是价格，这是真实数据。 原来大家说我这车性价比高就行了。错了，消费升级后他们需要更好的产品，更加注重安全，更加注重品质，更需要精品车。所以在这样的情况下，吉利把握住了这个机会，这也与我们前期的战略规划相适应。 我们的分析数据表明，帝豪车主中有20%左右是从合资车型准车主转过来的，到了博越这个数据变成了48%。而且，在广东、浙江、江苏、上海、北京这些城市的比例更高。这就充分体现出了吉利在产品的竞争力以及在品牌方面，确实还是迎合了市场需求。这些数据给我们一个很重要的启发，也说明我们前期的规划得到了基本验证。 其实，精品归根到底还是品质，精品只不过是品质的一个代名词，好听的名字而已，实际上就是品质，品质实际上就是实物质量和感知质量。 开门造车 全民定价 吴迎秋：我们也注意到，博越上市后市场呼声确实很高，你刚才也说了除了产品品质外，配置和价格也都非常关键。我想这些道理可能企业都懂，但是如何能够做到这几者的一个平衡呢？ 安聪慧：中国的消费者越来越理性化了。我一直说消费者最懂车了，也有说中国消费者最不懂车的。所以，我们就要利用他们懂车这种方式方法为他们去造车。 吉利怎么样来迎合他们？一定要开门造车，全民定价。“开门造车”事实上就是从产品的创意、策划，产品的造型以及产品的制造，整个全环节过程都有很多的消费者在参与。 在投放市场前，吉利实现全民定价。事实上，前期在产品规划阶段，就已经充分地考虑到未来市场的一种定价需求。最终产品严格按照规划来进行管理，但是最后在上市前我们还要尊重客户来进行全面定价。 去年，整整两个月向上马拉松在那个夏天刷爆了朋友圈。安聪慧（右三）曾亲临现场，他也把汽车比作是一场马拉松。 吉利不是简单的用成本定价法，它和市场定价法是两个概念。成本定价法是现在开发的成本，按照汽车行业的规矩成本基本占60%。所以成本加利润等于售价，简单称为成本定价。但吉利不是，吉利是市场定价法。比如说博瑞，当年定的是9.28万元左右，后来上市是9.48万。二者基本上八九不离十，这就体现了我们注重前期规划和对市场判断的工作。但是我们还是最终要结合消费者需求，这样算下来二者差1000~3000块钱，基本上是比较精准的。 所以成本定价法和市场定价法，后者是市场需求结合全流程标准研发体系，这和完全以成本+利润的闭门造车是有非常大的区别。 吴迎秋：如何把市场定价法和未来的车型研发相结合？ 安聪慧：传统的定价是开发这一代产品，假如成本是5万块钱，那么开发下一代产品可能按照4.5万来开发。吉利现在不是这样，吉利是这一代产品可能5万的成本，开发下一代产品首先考虑市场消费价是多少，要看市场用户接受的钱。 吴迎秋：有没有这种情况，就是很多企业往往出现倒推不下去，除非妥协？ 安聪慧：倒推不下去就会造成这个项目失败，所以前期规划和体系流程要充分得到保证。比如帝豪GS，四年前企业的战略部门或者主要领导要清楚未来的市场趋势。那个时候第一个判断SUV在快速增长，第二合资品牌没有自主品牌反应这么快。但是，合资品牌的产品会越来越多，它也会参与这个市场的竞争。所以在定义四年后产品价格的时候，每一年就要有百分之十几的价格下降。现在10万的SUV，到四年以后可能卖8万块钱了。所以，我们现在开发严格意义上是按照八万块钱的价格来开发。 拒绝“吸鸦片” 吴迎秋：按照消费者的需求来进行开发产品，这是一个大家关心的东西。可能有人又会疑问，那我们也倒推了，怎么也做不出来。问题到底在哪儿？ 安聪慧：问题出在成本上！成本的核心在于掌握核心技术。 很多自主品牌很清楚，轿车赚不了钱，合资自主品牌更是赚不了钱。合资企业做A级轿车也不怎么赚钱。这个情况之下，帝豪能做到现在，利润还可以。所以帝豪坚持这么做，才能成为明星产品。博越也一样，适应了市场需求，倒推过来才能做成。 那成本要素在哪里？我认为第一还是掌握核心技术。吉利发动机自己开发，变速箱自己开发。所以你掌握这些产品的核心技术对降低成本是第一位的。 吉利控股集团欧洲研发中心运营，该中心由集团旗下吉利汽车和沃尔沃汽车联合建立，将依托哥德堡的优势研发资源，开发全新的中级车模块化架构和相关部件，从而为吉利汽车和沃尔沃汽车下一代领先中级车型奠定扎实的技术基础。（左二为安聪慧） 吴迎秋：除了核心技术，还有没有别的？ 安聪慧：第二就是平台化。博越的内饰和博瑞的完全不一样，但是需要变的地方要变，不该需要变的不能变。比如方向盘基本都一样，可能个别地方有区别。空调系统有人可能认为不一样，实际上里面都是一样的。掌握了核心技术，才具备按照流程和标准自主开发产品的条件。 吉利在解决平台化、通用化、标准化、模块化的时候，可能前期投入研发费用高一点，但是以后的成本是可以减少的。包括制造也一样，现在制造全部是信息化，什么产品都可以生产，这就解决了成本问题。所以说成本低，最重要的是要掌握产品的核心技术。这个事情很多人都问过我，后来还是有些人觉得怀疑。但事实上，吉利就是这样做的，并没有偷工减料。 这个核心技术是多方面的，比如吉利车内的按纽，可能有一些按纽是通用的。但在车里面看，这些按钮的布局是不一样的，这是设计的能力，也属于核心技术能力。再比如博越和博瑞的仪表盘，从外面看显示不一样，但是主机都一样。这方面投入了很大的研发费用进去。 现在有一些企业讲成本价格，今天抄本田，明天抄丰田，后天又抄大众。它的生产线、焊装线都有几条线，然后通用不起来、标准统一不起来。这样短期效益可能是好的，长期来说是不利的。很多的企业“吸鸦片”，追求短平快，投资少、利润高，后来就上瘾了。这条路吉利也走过，但是我们认为不能这样做了，还是要进入到自主研发，要掌握体系和流程。 抓住核心中的核心 吴迎秋：对企业来说都想自主研发，掌握核心技术，但好像没那么容易吧？ 安聪慧：自主研发也不是说自己想来就来的，那怎么办？并购。这样我们起码清楚这个过程是怎么样的。明白我们原来为什么造不出一个好车，或者我们找谁来进行指导，或者哪些技术我们可以共享共用。其实有很多办法。 吴迎秋：能否再具体解释一下吉利的做法？ 安聪慧：核心技术在任何一个行业都是非常敏感，也是最要害的一点，而且很多企业回答都是不一样的。吉利在这方面确实也很痛苦。一方面你要敢于投入，吉利的利润并不高，但是我们愿意拿出更多的资金来投入研发。 第二是回到先有量还是先有利润的问题。吉利最后决定还是先追求量，追求消费者的满意度。消费者只要满意的，我们还有机会赚钱，有机会发展，否则就是赚眼前的钱，不能长久持续地赚钱。 吴迎秋：你觉得吉利和其他企业的区别是什么？ 安聪慧：我刚才说到，有的企业是短平快的方式，吉利不是这样的，吉利在前期的方向、战略、规划必须要掌握。通过收购澳大利亚DSI，学习一些技术，第二通过收购英国孟铜出租车公司，了解欧洲市场的需求。今后，如果一个汽车公司不能在欧洲和美国大批量地销售和生产，不能参与全球汽车竞争，这个汽车是没有竞争力的。不管你今天在中国赚多少钱、卖多少辆，未来一定要进入美国、欧洲等发达国家市场。当然吉利现在不具备，未来一定具备，因为这个局我们已经布下去了。 吉利并购沃尔沃是抢了一个弯道，这是建立在一定标准体系能力上的弯道，但是我觉得中国汽车今后还是少一点弯道。因为汽车毕竟还是技术含量非常高的一个产业，要通过多年的积累才能形成，这时候如果有一个好的学习机会，可能一捅就破了，你就迅速地掌握了。否则，前期没有积累、没有投入，买现成的也做不出好东西来。 我们分得很清楚，专业化的东西就交给专业化的企业去做，把能够外包的就交给别人去做，真正的核心技术只能自己掌握的，要抓住核心的核心。而国内很多企业为了短期效益，把非核心的东西、能够降低成本的自己做了，但核心的东西让别人来做了，这个长期来说是不利的。 “二九五定理” 2015 年3 月20 日，首批20 辆吉利博瑞外事礼宾用车交付仪式在北京钓鱼台国宾馆举行。 吴迎秋：你刚才讲到了，平台化战略体现了核心技术。你能不能讲讲你这个平台演变的过程，因为这个肯定是涉及到最后的定价。 安聪慧：我还有一个理论，就是一个项目前期的20%决定着最后的95%的结果，这个理论是我自己实践出来的理论，别人一般叫“二八定理”，我比它还夸张，我的是“二九五定理”。 还以定价为例，很多企业可能会发现，原来规划的时候是按照8万块钱定价的，等产品出来后发现这个产品怎么变成7万块钱的市场？那说明你第一天开始就错了。 我们说以市场为导向、以用户为中心，以及对未来一个清醒的判断。如果说博越当时估计的是9.8万，最后定价是9.4万，这个差异不大，后期还有弥补的机会。但是如果前期按照12万、15万的定价来开发，那后期可能连弥补的机会都没了。 所以现在从前期我就要掌握后期的“95%”，这样只差5%，我还好弥补。无非就是说我亏得多一点、做的时间长一点、赚的少一点而已。后期，通过规模效益我能够修正得了。 吴迎秋：这个需要企业领导对未来有一个很好的预判能力。 安聪慧：是的，这就要求前期和过程尊重市场，了解市场，而且内部有良好的企业文化，并且掌握核心技术。否则“现在”都是空的，最难受的就是产品好，花了很多钱，但最后市场不好。现在一些合资自主品牌不成功就是这个原因。 我现在天天在做2019年、2020年的事情。这也得益于我们之前的教训，其他企业的领导干部可能和我们有点差别。 如何准确判断未来市场？ 吴迎秋：你刚才提到一个看似很普通但又很难的事儿，就是规划。你觉得这对企业的影响有多大？ 安聪慧：汽车行业的规划战略是非常重要的。有些汽车第一步错了第二步又错了，或者第二步跟不上了，第三步可能就淘汰了？有些企业就面临了这些情况。好一些的企业，可能一步错了，后面第二部就马上调整过来了。比如说吉利的GX7错过了一次机会，但我们现在及时调整，有五六年时间，这五六年的时间我非常难受的。但在这五六年里并不是说我不干活，我再调整我第二阶段博越怎么做起来。这四五年也是我到集团后，考虑的第一重点就是SUV怎么做起来，但是2012年投入进去到今年才开始见效果。所以整个规划是很重要的。 吴迎秋：一般来说，一代产品失败影响起码是五年，有的可能还要更长。那么这个中间你认为最大的教训是什么，当初到底犯了什么错呢？ 安聪慧：首先，以市场为导向的一系列投资、产品研发、定价、经营管理活动等，一切应以市场为出发点，脱离了市场一切都没有用。 其次，要耐得住寂寞，汽车行业是一场马拉松，有时候不能急功近利，也不能浮躁。 吴迎秋：你刚才讲到一个看似普通但又很难的事儿，就是对市场的预判。其实，大家也都在做，为什么吉利就能预判准呢？ 安聪慧：这个判断在我心里。 说到预判，其实很多企业也都在委托第三方调查公司在做，比如细分市场、产品设计、定价区间等等。我还以博瑞为例，当时我们的调查90%的人认为侧面好看，但是前脸部分只有不到30%的人赞同。在这种情况下你怎么办？这时候就看企业领导人的判断力了。现在看，当初的调查报告可能没有反应真实的需求。 企业主要领导自己要有清晰的预判力，自己心中要有蓝图。 吴迎秋：只听别人的肯定不行。 安聪慧：这样不行，否则调查公司告诉你奥迪的前脸比较受欢迎，那我们就按照奥迪的来，这样就错了。作为企业领导，大的思想你自己的脑子必须要清楚，战略方向必须要清楚。这时候再结合大家的智慧定个调子，然后大家再分工去做。第三方是需要的，但是你自己要有判断能力，要有方向。 吴迎秋：这让我想到吉利在全球的研发布局。从你的角度来看，尽管这些中心分散在全球各地，但在你心中必须要有一盘棋？ 安聪慧：吉利在全球布局的四个研发中心和四个设计中心，那必须要与国际接轨。作为我来说，心中要有一个清晰的战略，不能盲目地建。你要清楚大的方向，你要进入发达国家，同时要有一种文化来支撑它。如果说没有明确的目标和战略规划在这里，光聚集人才是没用的，或者各干各的，干到最后形不成合力也不行。 我们常说制造、采购、销售、设计、研发各自做研究是不可能的，为什么最累的就是CEO呢，为什么CEO都没觉睡呢，每天早上那么早起半夜睡不着觉，是因为他必须有一个清晰的战略在心里，将来做的他都要清楚，甚至这些他要亲自布置下去，让大家按照这个去做。所以要说一个CEO不管具体的事儿是不可能的，这样企业就会出问题。 四分之一的时间考虑品牌 吴迎秋：不少人认为目前吉利的“博”字头车型在产品力上已经比肩合资了，但在购买的时候心里还在犹豫。你怎么看待这种现象？ 安聪慧：这归根到底还是品牌的问题。现在我已经拿出四分之一的时间来考虑品牌的问题。要实实在在、脚踏实地地把品质做好，把服务做好，把整个品牌形象做好，这需要过程需要时间，是急不来的。 吴迎秋：现在看来，博瑞博越可能产品本身已经通过了考试，至于说后面产品的持续性，服务等都面临考验。 安聪慧：这个是肯定的。为了塑造好这个品牌，你必须要付出额外的代价，甚至要比别人多得多的代价，有这个准备，有这个实力你的品牌才能做起来。 比如说我的质量比你好、我的配置比你高，我就是性价比比你高，但我想比你做得好就要付出更多的代价，这样才有可能成为一个你所期望品牌，不能完全靠做广告，为了品牌而品牌就不对了。 自主品牌最大的问题还是浮躁 吴迎秋：作为一个干了这么多年自主品牌的实践者，你觉得现在自主品牌面临的共性问题是什么？最大的挑战是什么？ 安聪慧：我觉得还是不能浮躁，太急功近利不行，还是要耐得住寂寞，把基本功做好，把内功练好，这些工作做好的话你往上走就好办了。 吴迎秋：我觉得这是一针见血的东西，自主品牌面临最大的问题还是浮躁，最大的挑战可能也还是浮躁，所以要耐得住寂寞，但是又不能太长，要只争朝夕。 安聪慧：吉利只是万里长征走出的一步，还早着呢。而且这时候更加应该冷静，更加应该找自己的不足。还有就是方法问题，比如吉利现在提出对标，博瑞现在B级车里要超过韩系，但日系B级车月销在一万辆左右，我们还差一半。同时还有一个执行力，这些东西都是要结合的。
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