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举例： 茶博士创业记之好茶卖给谁 旅居美国的生物学博士葛利掌握着一个独门技术——酿茶。 圣诞节的前一天，他下决心回国创业。葛利拒绝了食品行业巨头美顿公司意欲高价购买他技术的请求。葛利的妻子艾婉婉，眼见着丈夫将送到手边的钱推了出去，十分生气。为了争取妻子的支持，葛利耐心向妻子诉说了心底的伤痛和梦想。酿茶是葛利祖辈传下来的私房制茶手艺。葛利曾在实验室中对老家的茶曲进行了研究，发现里面含有对人类十分有益的食用复方益生菌群。用该菌群酿造的茶类似普洱，但保健功效更强。葛利希望能将这个私房酿茶技术产业化，帮助家乡的父老摆脱贫穷。更重要的是，这种新生代普洱茶可以克服我国发酵茶出口的障碍，因为很多微生物不可控制，我国的发酵茶很难通过欧美的食品检疫。艾婉婉最后决定与丈夫一起回国。 回国后，她介绍葛利认识了自己的大学同学，现在商学院当教授的桑妮。葛利与桑妮讨论创办新生代茶产品公司的想法，并提出合作意向。 葛利手工作坊的“产品”口感终于达到他的及格分。可是，他需要更多证据来证明这些茶叶的品质，为以后做宣传。葛利决定去云南拜访名师，几经周折，他终于见到了普洱茶专家周师傅，周师傅品鉴了葛利带去的茶叶，给予高度评价。 接下来，葛利在家人和朋友的帮助下，为原料、厂房、制茶工奔波。一年后，“古巢茶叶公司”成立了，此时他已经有了一个一次性量产100吨成品茶叶的工厂，还在广州和上海的茶叶批发市场各有一个门店。三人创业团队中，他当总经理，另外两位合伙人：一个是桑妮，负责市场营销和传播策划；还有一个是他的弟弟葛龙，负责茶叶批发市场的门店。 产品出来了，但创业团队对目标市场产生了分歧。三人经过第一轮讨论，基本同意将目标锁定在两类客户：一类是核心目标客户，女性，受过高等教育，工作和生活压力大，收入中等以上，希望生活的细节都美好温情，而且关注养生和保健；还有一类是延伸目标客户，男性，受高等教育，工作和生活压力大，收入中等以上，追求个人气质品位，有比较强大的自我概念。 然而，三人都知道这两类客户是慢热型的，而葛利希望自己“苦酿”了三年的产品能一上市就引起轰动。他坚持将目标市场进一步扩大至两类外围客户：一类是普洱爱好者；另一类是对中国文化感兴趣的外国人。 于是，新问题出现了，古巢的茶产品是卖给原本就喝普洱的人，还是从来没有喝过普洱的人？桑妮认为他们必须就此达成共识，因为这将决定产品走什么路线，而且关系到产品的包装和名称。 桑妮主张脱离普洱茶概念，推出一个新品类——“益生茶”。而葛利主张打“新生代普洱茶”牌。他说既然大家都知道普洱茶，而且大都觉得普洱茶是健康的，那为什么不利用消费者这些已有的知识呢？ 桑妮没有放弃，她说企业初创，没有任何融资支持；而且在茶叶市场上，古巢公司和酿茶都是生面孔，想让消费者改喝他们的新品牌普洱，必须要花巨资做广告，可他们根本没那么多钱投广告，只能利用经销商的力量将新品推向市场。 葛利觉得桑妮说的不无道理，但他等不及，公司已经面临着现金流的压力。 而且葛利有很强的“普洱情结”，用新技术为普洱创一条新路也是他最初的梦想之一。葛利的“新生代普洱”之路当真没有希望吗？
2.案例分析 阅读案例，把握基本事实与关键情节，例如，这是哪方面的案例？主要矛盾是什么？大致理清脉络，确定基本分析步骤和分析思路，撰写分析提纲。
常用的分析技术有：
横纵向对比：和同类公司进行横向对比，从公司历史和未来发展角度进行比较分析。
金子塔原理：麦肯锡进行管理咨询分析和文案呈现的重要工具，强调要按照总-分的金字塔结构撰写，因为主要思想总是从次要思想中概括出来的，所以要由一个总的思想统领多组思想。最经典的应用工具是“脑图”，也叫“思维导图”。
SWOT分析：根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
五力模型：企业战略制定工具，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
PEST分析：宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业所面临的状况。
4C理论：营销利器。它以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：即消费者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication)。强调企业首先应该把追求顾客满意放在第一位，其次是努力降低顾客的购买成本，然后要充分注意到顾客购买过程中的便利性，而不是从企业的角度来决定销售渠道策略，最后还应以消费者为中心实施有效的营销沟通。
4P理论：营销利器，和4C理论是姊妹篇，经常一并使用。4p即Product，Price，Place，Promotion取其开头字母。中文意思为，产品，价格，渠道，促销。不过，4P是站在企业角度的，4C是客户的角度。 综上，分析可以以这些理论为依托，但不限于这些理论，除此之外，还有很多分析的角度，在此不一一例举。另，很多时候分析也来自于分析者的个人经验。
举例： 如果目标只是做出一种更好的普洱茶，并且采用常规的营销模式，加入到茶叶批发市场的混战，那么结果肯定会极大地偏离葛利最初的创业理想。从纯粹的商业角度来考量——计算风险和收益，这么做还真不如直接把他的独门酿茶技术高价卖给行业巨头美顿公司。 葛利是个颇具理想主义色彩的技术驱动型创业者，他最初的梦想是为普洱创一条新路；此外，他更大的理想是运用独家技术在中国做大这个产业，以此形成产业基地帮助他家乡的父老致富；愿景是假以时日，成长为美顿公司那样的全球行业巨头！但问题是，除了宏大的理想和独门技术外，作为一个创业者，他目前的准备显得非常不足。
“开创新品类永远是品牌定位的首选。古巢酿茶应该选择开创新的品类——‘益生茶’，来抢占顾客的心智认知。” “新生代普洱”之路真的没希望吗？这个问题背后隐含的根本问题是：如何根据消费者的需求以及自身产品特性，确定目标细分市场和竞争定位。市场细分必须关注不同类型消费者的利益，而强有力的竞争定位能让消费者意识到，这正是他们要选择的最能够满足自己需求的企业或产品。
3.提出解决方案 解决方案要承接分析阶段的结果，不能和分析脱节。方案设计要考虑有创造性、可实施性，如果案例概述的信息不够完整，要提出可行性假设。上一个环节分析阶段用到的分析理论，很可能会在这部分呈现解决方案时被提及。
举例：
葛利的创业团队到底应该如何取舍和平衡，选择并聚焦目标细分市场，确立强有力的品牌和产品定位呢？ 首先，他们要聚焦核心细分市场。他们选择的目标市场应该远离竞争的热点。仔细分析葛利的创业团队提出的那些目标客户，其中的普洱爱好者和对中国文化感兴趣的外国人这两类外围客户，也许可以引发市场轰动和短期热卖，但由于属于小众市场，难以产生持久而稳定增长的市场容量。相比之下，首选作为核心和延伸目标客户的“受过高等教育，工作和生活压力大，收入中等以上”中青年人士，他们追求个人气质和生活品质，对时尚敏感，更关心健康养生，愿意了解新的消费知识，相信自己的判断力，愿意为健康或安全支付溢价，因而具有更高的消费潜力和市场增长前景。 其次，他们应该开创新品类，并借助渠道力量。在古巢酿茶所属的食品饮料领域内，品类的概念非常重要。同时，创业公司在食品饮料行业依靠渠道的推动能力来打开市场，无疑是发挥产品品质优势的有效途径。 开创新品类永远是品牌定位的首选。一个品牌如果能够将自己定位成与强势对手不同的选择，其广告只要传达出新品类信息就行了，这么做不复杂，可是效果往往是惊人的。 那么该如何定这个“位”呢？一个品牌必须选择自己最有能力占据的“位”，这样才能有所依凭。如可口可乐公司就宣称：可口可乐是正宗的可乐，因为它就是可乐的发明者。在这方面，王老吉的成功案例无疑给我们提供了巨大的启示。首先它明确红色王老吉是在饮料行业中竞争，其竞争对手应是其他饮料；其次它将品牌定位成预防上火的饮料，其独特的价值在于——喝红色王老吉能预防上火，让消费者尽情享受生活。 古巢酿茶遇到的情况是：国内普洱茶市场已经有了三大品牌，新品牌普洱很难与之抗衡。要想让消费者放弃三大品牌的老普洱，改喝“新生代普洱”有很大难度。因此，鉴于古巢酿茶具备的独特口感和先进工艺，应当坚持以其养生保健的功能特色作为品牌定位，选择开创新的品类——“益生茶”，来抢占顾客的心智认知。 开创新品类的市场，可以有多个切入点，比如，酿茶可以选择作为一种新的茶产品，强调其比普洱更强的养生保健功效，进而契合目标客户群体对于健康生活时尚的追求；另外，酿茶也可以作为一种绿色健康的新型保健品类，通过日常饮茶提供养生保健手段，从而以保健食品的角色获得目标客户群的认同。通过“益生酿茶”来创建茶叶或者保健品的新品类，可以实现市场定位的创新。当然，也许还有其他一些可能的途径。但是，具体的策略选择还需要回归到关注消费者利益的思维方式，以消费者的真实需求来连接市场细分与品牌和产品的竞争定位。 在确定了开创新品类的策略后，葛利还需要确定市场推广的主要途径。虽然葛利希望自己“苦酿”了三年的产品能一上市就引起轰动，在短期内热卖，但是，它毕竟没有王老吉那么雄厚的资金支持，可以进行大规模广告和媒体传播。因此它更多地还是需要依靠渠道来推动，利用经销商的力量，在回收资金的同时，让市场对古巢企业和品牌慢慢熟悉起来。在这个过程中，古巢酿茶也可以借助产品的优异品质带给顾客的良好体验获得初期的良好口碑，以此积累品牌美誉度和知名度。
课堂实施攻略
1.前期准备 1）老师确定课程的具体目的、内容、范围及对象。
2.课堂分组 1）老师讲解完基本知识后，按照班级人数不同，可以7-10人一组，一般分成4-6组比较好管理，如果是大班授课10组左右也可以。
3.分析讨论 1）按照上述“商业案例分析步骤”进行分析讨论，讨论时间一般在30-120分钟不等，视案例难易程度而定。
4.分享总结 1）各组发言，全班讨论解决问题的策略。
活动实施要点
1、由于案例是从实际工作中收集的，学生一般无法完全通过材料了个案的全部背景及内容。因此老师分发完材料后，应仔细解释说明并要接受参加者的咨询，以确定他们对材料的掌握正确无误。
2、若小组在研究问题时思考方向与训练内容有误差，组长或老师应及时修正。
3、各组挑出最理想策略时，若指导员发现各组提出的对策仅为没有新意的一般性对策，则指导员应加以提示，以促使他们更深入地思考。
4、在全体讨论解决问题的策略时，其它几组提出质询，并阐明与自己观点差异所在，以相互激发灵感，然后再作进一步的讨论。
5、老师进行总结时，既要对各组提出的对策优缺点进行点评，又要对个案的解决策略进行剖析，同时还可以引用其它案例进一步说明问题。
--------------------------- 北森生涯学院 本文原载于2012年北森生涯《Careeridea+》季刊资料。 关注公众号“北森生涯学院”或者“BeisenCareer”，立即加入生涯规划专业人士的社区，碎片式学习，聆听专业的分享。 |
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