|
这些年做战略咨询拿三种企业效率经验说了不少事，我们也衍生出了“产品战略、产业战略、资本战略”三层次战略和“资源机会战略、管理竞争战略、产业整合战略、金融超越战略”四层次战略，而“三大效率”的内容也服从于项目需要变幻出“运营+结构+创新”到“运营+结构+资本”再到“运营+结构+系统”等多个版本，但是其关键的一点“结构效率先于运营效率”亘古不变。运营效率体现管理策略的有效性，结合傅永超这一年研究的商业模式课题，商业模式的核心是“利益相关者的交易结构”，把“结构效率先于运营效率”这句话移植过来就等于是说“商业模式先于管理模式”。
1、 先从运营效率说管理模式 管理的核心问题是“人”的问题，“人心问题”是管理模式聚焦的根本。管理模式在企业里面表现为运营效率，是要把人和企业建立成“命运共同体”，换做朱武祥教授早些年的话说，管理模式就是在驱逐日本船时中国海监船“驾驶的舰队官兵和凝聚战斗力的舰队文化”， 管理模式的金三角是“文化+组织+机制”，管理模式的四边形是“组织结构+管理控制+企业文化+人力资源管理”。组织结构是在战略指引下的“部门职能+岗位职责+权责关系”，管理控制是“管理流程+制度表单”，企业文化是企业内部员工共同的价值观和行为准则，人力资源管理是规划、招聘、培养、选拔、考核、激励等所体现的“绩效管理+薪酬体系+职业生涯”。 管理模式反映了企业的执行机制，是战略实施的框架。战略决定企业的发展方向，是企业实现其长远目标的方法和途径，战略通过管理模式来实现，业绩是战略实现的结果。管理模式务实落地的直接检验依据就是“财务成果清晰可见”，可衡量依据是“管理团队满怀希望”+“广大员工主动积极”
2、再从结构效率说商业模式 商业模式不涉及“人”的问题，而是利益相关者的交易结构，交易结构包括了交易主体、交易媒介、交易内容、交易方式、交易定价及交易风险管理。商业模式体系是交易价值、交易成本和交易风险的一个全息的结构，是企业的运行机制、基础结构。继续沿用朱武祥教授早些年的话说，商业模式就是战舰的构造，不同类战舰的发动机、船舱、甲板、炮塔、导弹的结构和配置不同，在舰队中的位置就不同，在应对小鬼子来犯时承担的任务和功能也不同。 新商业模式追求结构效率，强调高价值创造、低价值耗散、价值共享，进而保持长期商业生态和谐。比如追求低交易成本：搜寻成本通过连锁模式增加与客户的触点；讨价还价成本通过中介模式两边缩小交易商家数量谈判对象的规模；执行成本通过网上支付突破时空的限制。通常所说的整体解决方案模式就是好的定位。 交易主体、交易媒介、交易内容、交易方式、交易定价及交易风险管理则体现出与谁交易，需要引入哪些利益相关者，开展哪些业务活动，交易哪些内容（资金？品牌？渠道？还是其他？）以及采用哪种交易方式（直营、加盟、控股、参股、外包还是其他）等，交易定价设计合作各方的权益比例，交易风险管理则涉及是否引进新交易主体。
3、定好商业模式再管理模式 彼得·德鲁克说：“管理决策中，往往只重视给出正确的答案，却忽视了聚焦正确的问题。”引申到商业决策中，如果只重视给出正确的答案，却忽视聚焦正确的问题，则将导致南辕北辙涸泽而渔。战舰的构造不清，功能不行，徒有英勇善战的官兵和视死如归的英雄气概解决不了问题，一旦驶入茫茫大海，既不能与敌军交火，又不能给友军驰援，《老人与海》就变成了传说。 商业模式关注利益相关者的利益诉求，交易结构解决着如何提供满足利益相关者需求的方式。比如消费者对产品或服务的关注点是时间、数量、质量、成本、感觉（满意度）等几个方面，商业模式设计就会围绕以上方面去满足消费者的需求。 商业模式是企业的基本特征之一，只要开门做生意，就有商业模式。面对同样的商机，商业模式不同，运营效率和投资效益就有高下之分。不管你讲没讲，你都是先有了商业模式才有了管理模式。结构效率先于运营效率，商业模式优于管理模式。商业实践中，要先定商业模式，之后再定出企业运营的解决方案、创新的企业设计解决方案等才有意义。
——傅永超商业模式评论：面临未来跨界的竞争，商业模式需要不断审视，调整优化、升级重构。别人不经意间的一个小产品免费可能导致你整个行业的旧有商业模式轰然倒塌，淘宝对小百货、微信对移动通讯、360对杀毒软件都是血淋淋的现实案例。这个时候无论你经营的多么好，都已经毫无意义，因为你不调整结构，你就已经没有了活路。 |
|
|
