|
一、绩效考评的目的是什么？ 这些年精细化管理开始深入人心，企业老板越来越重视绩效考评，总希望通过引入科学的绩效考评机制来提高团队的战斗力。这种想法本无可厚非，但是结果却往往事与愿违。在我所了解的很多企业里，都曾经被绩效考评带进死胡同，需要费很大的力气才能把他们“救出来”，重新走上健康发展的道路。究其原因主要有两个：一是大家在没有真正弄懂“绩效考评”的定义之前，就按照自己的一知半解盲目地实施所谓的科学考评；二是在“误人子弟”的咨询公司怂恿下，被理想化的绩效考评体系所误导，可能提供绩效考评体系的咨询公司自己都不用这个“药方”，甚至完全是凭着想象、搬着书本知识炮制出来的。结果，貌似科学、公平、公正的绩效考评在实践中走向了反面，考评变成了束缚员工的枷锁，最终让很多老板和各级管理者失望。遗憾的是老板和高管却不知道是哪里出了问题！总以为是自己的团队管理水平低，于是陷入越努力越麻烦的泥潭无力自拔。这绝对不是个别现象，而是普遍现象，这尤其值得大家深思！ 为了让更多的企业少走弯路，我想从绩效考评的起点（原点）开始谈。这是西方企业的管理哲学：当你迷路时请回到原点。 首先，我们来看看绩效考评的定义。30年前的1986年，我进入了跨国公司，每年我的顶头上司都会给我做一份详细的表现评估（Performance Evaluation）。从字面上看，与目前大家所说的绩效考评稍有差异（因为绩和效都是关注结果，即成绩和效果），我们那时侧重的是表现，既考评结果，也考评过程。换句话说，是根据每一项工作的结果去评估员工的表现，找出背后的原因，比如导致某种结果背后的思维方式、行为方式、工作方法、工作流程、判断标准与沟通模式等是否正确。通过这种方式去改变员工做事的过程和习惯，让他们不要想当然地做事，要明白为什么那么做，知道如何才能达成更好的结果。因为我们坚信只要过程正确，就一定会有好的结果，这也是西方企业的管理哲学，而管理科学和管理体系一定是基于管理哲学去设计。 其次，我们来谈一下实施表现评估（Performance Evaluation）的目的是什么？老板和管理层必须先回答这样一个简单的问题：绩效考评是为了给员工带来动力，还是为了给员工施加压力？这是截然不同的两种管理模式。如果是给员工带来动力，那么我们信奉的理念就是：没有满意的员工，就没有满意的客户；如果是给员工施加压力，那么大家信奉的理念就是：今天工作不努力，明天努力找工作。所以各位老板和高管一定不要急于引进各种绩效考评体系，不要以为只要引入绩效考评体系，很多问题就会迎刃而解。就像很多企业迷信IT系统一样，总以为只要把计算机系统建立起来，让信息流动起来，困扰老板的很多问题就解决了，抱着这种想法做事的人往往都会失望。绩效考评也好，IT系统也好，都是工具，决定其效果的是使用工具的人是否真的理解了其内涵。 就拿我曾经工作过15年的惠普公司为例，在2000年以前，惠普公司一直提倡“惠普之道”，践行“惠普之道”。因为从上到下大家都非常认同“惠普之道”，那就是：公司相信每一员工都有把工作做好的愿望，只要公司提供一个合适的舞台，员工必定全力以赴。所以“惠普之道”是一种假定“人性善”的管理哲学，正是基于这种管理哲学，惠普的表现评估（Performance Evaluation）就是为了激发员工努力工作的动力。作为一名在惠普工作过15年的老员工，我对此深有感触，相信现在的年轻人（80后和90后）也会像我当初一样，喜欢在一个人性化管理的公司去施展自己的才华，能得到同事和上司的认可，能在一个向善的环境中完善自己，提高自己。可惜的是惠普在卡莉的带领下，一步一步地背离了“惠普之道”。用很多记者的话说：卡莉发动了一场浩浩荡荡的“惠普文革”，把一个在《追求卓越》、《基业长青》、《从优秀到卓越》这三本书中当做最成功典范的惠普公司带进了沼泽地，难以自拔。包括我们当初使用的表现评估（Performance Evaluation）表格和模式也都被废止了，惠普开始追求短期业绩，看重一时的结果，渐渐地背离了可持续发展的道路。 但是，惠普公司当年所提倡的管理哲学，以及当初与之配套的管理科学、管理体系依然是非常先进的，直到今天很多国内优秀的企业还达不到这样的水准。我们不要总是以结果论英雄，不要总想着把当今世界上最优秀的企业当做自己学习的标杆，毕竟中国企业与优秀跨国公司在管理体系方面还有30年左右的差距，所以大家一定不要头脑发热，取得了一点点成就之后就飘飘然。中国企业要想走向世界、征服世界，就应当静下心来好好学习30年前优秀跨国公司刚刚进入中国市场时的做法。因为中国企业今天所处的发展阶段、所遇到的许多问题，都可以从30年前的美国企业中找到对应，看看他们当初是怎么解决问题的，就知道我们今天的问题该如何解决，这样做是一种借力前行的思维，可以少走弯路，少缴学费。 当然，学习别人绝对不是抄袭，而是借鉴。 再是向谁学习？这也是企业必须考虑的问题。首先，一家企业必须选择与自己的管理哲学一致的学习对象，即双方的信仰是一样的，理念是一致的，这样才能门当户对，不出现根本性的矛盾；其次是选择有完整管理体系的对象，即在管理哲学一致的前提下，去学习那些已经上升到理论的管理体系，这样才能够为我所用，科学地复制；第三是选择行业特征基本一致的管理实践，即某些企业经过多年的试验证明行之有效的最佳管理实践，而不能把某些成功企业的经验，或者某些企业家个人的成功管理经验拿过来就用。大家一定要懂得管理经验必须上升到管理实践才有意义，而管理实践唯有上升到管理理论才能持久，才能跨行业应用。 遗憾的是经过“文化大革命”的洗礼，中国人似乎已经形成了一种非黑即白式的思维逻辑，渐渐地失去了反思和质疑的能力。如媒体说一个人好，就什么都好；说一个人坏，就什么都坏；某一个人一旦犯错，就会说早在多少年之前就知道这个人不是好人，并拿出足够的事实作为依据。其实，好人有坏的一面，坏人也有好的一面，没有哪个人是黑白分明的，大家都是全彩的，就看从哪个角度去评判了。而我们要学习的恰恰是各种人好的一面，千万不要听说或知道哪家公司目前的业绩很好，就跟风式地去学习、模仿，这种急功近利的心态会再次把企业带入泥潭。看看最近媒体的报道就不难发现，一大批知名的企业家和高级经理人排着队去小米取经，类似的一幕18年前就曾经有过，那时大家也排着队去一个企业学习，那个企业就是海尔。人们总是渴望从榜样那里取到真经、拿到灵丹妙药。 二、绩效考评从哪里入手？ 1.管理者对直接部下负全责 首先必须明确一个观念，绩效考评绝对不是HR部门的事，而是所有管理者的事。HR部门仅仅是向管理者提供统一的模板，教会大家如何使用绩效考评的工具，如何回答员工关心的问题，如何给员工做辅导、做沟通。所以HR部门扮演的角色是管理者的教练。每一个层级的管理者对直接部下的绩效考评承担全部的责任，并根据过去一年的观察对部下进行主观评价。这就要求每一位管理者承担起应有的责任，不管给部下打多少分，不管是在每一个小科目上如何评价部下，都是顶头上司一个人的责任和主观看法。尽管管理者可以通过360度反馈体系征求其他人的意见，但是大家的意见仅仅作为参考，或者是验证管理者的看法。在员工心目中，这份考评就是顶头上司说了算。如果一家企业连最起码的责任文化都没有，绩效考评就会成为走过场的空谈，肯定是骗人的把戏。而现在的80后和90后最讨厌的就是“虚伪”二字，那些为了做考评而考评的走形式、走流程的玩法令他们很是反感。 |
|
|
