于互联网的演进，简单可以分为三个阶段，每个阶段差不多十年。1995-2005年，这个阶段我们称为信息互联的十年 以前大家获取信息都是靠报纸、杂志、电视，那时候你要买东西的话，肯定信权威，信媒体。后来，95年互联网来到中国，然后97年中国的互联网公司开始崛起，就是把信息搬上网。 在这个阶段，我正好创办了“天极网”，做CTO。IDG投资了500万美金，当年也是中国互联网领域最大的一笔融资。这期间，我个人做了很多工作，04年被提名软件业十大杰出青年，05年是全国劳动模范，这也是IT界很少有的。 2005年，我离开这个公司。我离开，是因为感觉到互联网将进入到一个新的十年，它可能深刻影响到我们生活的方方面面。 07年10月，我来到北京，偶然的机会认识了刘强东，经过半年互相认识和了解，2008年5月我正式加盟京东。 当时的京东，技术人员只有十来个，水平也比较低，网站老Down机，每天也就三四千个订单。只要一搞促销，刘强东就必须派一个人到机房里面去按重启，按“restart”键，一Down机就打电话给机房，机房就按重启。 这样一个状况急需改变，所以我在内部选了几个人，一起做封闭发，从7月开始打地铺整整干了三个多月。11月1日新网站上线，自此，京东整个网站上升了一个台阶，订单迅速突破了1万单。刘强东说，你们没必要去搞技术了，到库房去打包吧。所以，我们那几个技术人员后来就到库房去打包去了…… 技术的力量确实要很强。我们当时做了几个比较大的动作：第一个动作就是梳理整个架构，这个架构也成为京东直到今天还在延续的一个架构；第二个动作是植入互联网的基因，特别在IC业务方面。
京东之前买一个东西要16个步骤，太复杂了，我们把它简化到6个步骤，后来再简化成1个步骤，就是一键下单。这样大大提升转化率，也提升了用户的效率。 流程开放前，可能100个订单中有50个订单客户都要打电话了解生产到哪个环节。系统上线以后，100个订单可能只有十几个订单打电话，这样降低了客服的投入成本。 我们从百度那边获得了很大的力量SEO（搜索引擎优化）,所以这一次这个改版，就使京东从一个像山寨一样的网站，一下子就变成业界的一个标杆。以前叫Web1.0，1.0时代其实是媒体上的内容我们把它搬到互联网上，那么话语权还掌握在媒体人手里。但是到Web2.0阶段，有一个很大的变化，就是用户说了算，真正是一群草根可以发出自己的声音，草根开始拥有话语权。我曾经有一个讲演是“Web2.0时代没有英雄”，我认为就不需要英雄。所以我们会看到互联网里面很多逻辑，从1.0到2.0时代，有很大的变化。 信息搬上网之后，80后跟着互联网起来的这一代人，已经在网上经常购物，并且互联网的人群快速增长。所以我们看到，电商的十年，从2005年到2014年是最辉煌的十年。
2015-2025年，这个阶段将是“产业互联的十年” 未来10年，我认为各个产业会崛起新的BAT（百度、阿里巴巴、腾讯），特别是万亿、千亿的行业会出现新的互联网公司。他们打通产业上下游并进行高度整合，从而形成产业巨头。同时，一个产业打通后，产业和产业之间又会打通，这就是产业真正的互联。那么，整个经济系统都会在互联网上面运行。 所以，未来所有的公司都会变成互联网公司，“互联网”这个词会消失。这就是未来可能的逻辑。们发现，在互联网演进过程中的每一个阶段都会出来一些巨头。在信息互联的时候，新浪、网易、搜狐、百度这些巨头；在电商的十年，出来了阿里、京东这样的巨头；产业互联，我们认为还是会出来很多巨头。在互联网里面有一个规律，叫“幂律定律”，这个定律是怎么回事呢？如果把地球上人的身高作为一个数据，我们来看它的分布的话，要符合“幂律定律”，那么就有一些人他的身高可能高达1000米，但也就一两个。
其他1-2米都是普通人，我们就是大量的普通人。而人们必须找到那个高个子，然后才能找到我们。也就是说，大量的人不会跟我们直接链接，他们会先链接高个子，然后链接到我们。 我们看到，在信息互联的时候，百度就是这个高个子，虽然我们做了很多网站，其实有什么用呢？因为原有网站人们不能找到，只有通过百度可以找到，那么那个高个子就可以卖广告，就可以收费了。这就像通路一样，它就成为通路。
同样，在电商这个时代，很多人做电商，但是你发现你没有流量，流量都跑到阿里、京东去了。所以你只能在上面开店，而在上面开店，你必须在上面投搜索广告，你如果不投搜索广告，人们还是找不到你。所以阿里和京东就是商品互联这个阶段的高个子。 同理可得，在产业互联这里面，可能也有这个逻辑，就是在每一个产业里面会出来这种巨头，产业的其他企业都是合并套，都是围绕在它的周围建立这样一个产业的生态系统。 对互联网演进大家有这个基本看法的时候，你就会发现，现在如果再做一个信息网站，这个时代已经过了，就很难了；如果再去做一个电商，特别是2C的电商，我们觉得机会也不大。所以这也是我为什么要从京东出来，我觉得成为电商这个故事基本已经结束。现在的机会就在产业互联这样一个阶段。 大家去看人类发展的历史：人类采用石器，石器时代经历了两百多万年；后来发明了铁器，农耕文明，经历了六千年；后来蒸汽机的发明、电的发明，工业革命两百多年；但是互联网这种革命，估计就是五十年，但我们认为三十年可能就见出胜负了，它演进的太快了。人类历史上的每一次革命，时间越来越短。 这个伟大的时代，你现在工作一天，可能比你在未来工作一年得到的都多。你今天一天创造的价值，可能你未来要用一年才能创造出来。因为这个时代就需要我们通过互联网的手段去创造价值。以，我觉得我们这一代人还是很幸运，因为互联网总共就五十年，所以我们能完整的经历。因此，很多人说这是一个伟大的时代，因为我们能够拥抱它，能够见到结果。
互联网里面的一些方法论
西方工业革命进入到后工业时代，也是小、散、乱的状态，但当时西方没有互联网，所以整合靠资本就可以，而当前中国行业整合的逻辑不同，如果没有互联网的手段，仅资本的整合也是没有价值的，并不能很好的融合。 所以，未来一定会变——行业整合将会是未来五到十年的主旋律，而且是“资本+互联网”的整合。可能要重建一个行业的规则，也就是用互联网的逻辑去重建——重建每个行业的模式，重新打造每个行业的规则，这就是产业互联网的逻辑。 当前大多数行业信息化程度比较低，甚至落后西方5-10年，中航内部信息化提升空间也很大。以前每个企业都要单独开发一套系统，现在我们可以用云计算的技术，在产业整合的基础上实行软件免费，这样能极大提升行业的信息化程度。就像现在做电商不需要开发系统，阿里和京东已经把系统开发好了，开店很容易。
因此，行业互联网一旦出来，行业的信息化问题顺带就解决了。所以，传统的软件公司必须转型，必须转化为服务提供者或者行业平台。 帐期问题的本质是库存周转，如果周转很快，生产是按照市场的大数据去激发出来的，那么库存增长就会加速，整个效率就可以提升。所以，去库存是主要的一个逻辑。
未来金融创新，一定是在大数据的基础上创新。我们可以在打通信息流、物流和资金流的基础上，拥有大数据，然后打造出一个产业金融的逻辑，特别是供应链金融。通过供应链金融来解决行业的帐期问题，来解决行业的三角债问题，让每一个企业更加良性的运转。 愿景就是我们对这个行业未来的趋势怎么看。这个行业未来会发生什么样的变化？这个行业会不会消失？这个行业跟其他的行业有没有可能整合？ 对传统企业来讲，很多时候是一种决心、一个使命、一个梦想，对很多企业家来讲，他必须站在行业的高度才能真正做“互联网+”。 互联网最大的效果，就是它的协同效应。以中航为例，如果每一个企业都去做互联网，其实效果不是很突出。但是，如果充分发挥企业间的协同力量，并且集团站在整个产业上下游的角度去思考互联网，那价值会更大，规模可以更大，协同效应可以更大。
这个逻辑其实很简单的：无论局部优化如何，在整体来看都不是最优的。只有做系统整体的优化，才能达到最优。所以系统级的优化就是“互联网+”。
互联网有一种能量输入，输入是在外部。但内部要去协同，要去拥抱，如果内部不行，它还是被消耗掉了。就像一个黑洞， 再大的能量进来，在内部可能都被消灭掉了。 有时候就像一个人在电梯里面，你抓自己的头发，想把自己举起来，但是举不起来。但外部的力量把你举起来还是挺容易的。
所以，互联网一定要有开放的心态。互联网企业，它是看外面，不是看内部，用外部的力量来驱动内部，这就是用户思维。如果什么都想守着，什么都想藏着掖者，闭门造车，这个绝对不行。互联网一定要有共享的心态。企业之间的协同一定是建立在共享基础上，共享技术，共享人才，共享效益。
我是谁？我从哪儿来？我到哪儿去？这样一种思考，其实就是共享愿景，达到目标一致。但这个对于中航这样的大企业来说并不容易，原因就在于我们的企业有惯性。我们曾经很成功，不愿轻易放弃成功的路径，而我们的思维也有惯性，所以无形之中就被惯性牵引了。所以很多时候我们就要站在未来去思考现在，共享愿景。两个发动机——用户&大数据，让传统企业拥有互联网基因。 当整个企业的思维回到用户这个层面上去，很多的内部流程、内部变革都可以发生。
比如说腾讯，对任何一个用户都非常了解，有客户发酵，所以有新产品的时候，就能推给用户。很多企业没有用户通路，多是靠代理商。比如钢铁企业，以前靠经销商，那么就没有营销能力，没有渠道能力，所以现在碰到的困难都是一样的，都是产能过剩，都是没有O2O能力。如果用户识别错误，就会造成整个企业的战略出现问题。 我到京东的时候，首先要改版，老大说搞三个版本，A、B、C哪个版本好，他说了算，让我们就按照这个去改。但是，我就提出好不好要数据说了算。你觉得这个方案好，咱可以上线，上线先给1%的用户来测试。如果数据好，再给10%的用户。如果继续不错，20%、30%、50%，直到100%的用户都用这个新系统。
 所以，可以先把创新限制在一个小范围，然后看数据。数据好，继续往前走；数据不好，修正或Pass，然后继续做其他创新。如果企业的决策如果回到数据说话这个点上，很多创新都可以发生。因为，创新来自于基层，给基层一个原则，那么他就能做决定，而不是要上层才能做决定。 什么是好的用户体验？比如一个用户到京东网站，能不能做推荐，可以看数据数据。数据好就继续推荐，数据不好就要改变。
如何提升运营效率？比如库房的优化，前后两天的订单差别并不大，每天晚上怎么通过理货把第二天的订单理到相应集中的区域，让拣货的路径大大缩短，这就可以看大数据。 如果有些只用信息流，有些只用物流，有些只用资金流，这三个系统不能合流，不能集成，那数据就是死的，就变成了信息孤岛。因此，要通过五层架构（战略架构、业务架构、应用架构、数据架构、技术架构）将系统打通，同时要打造一个集成的系统。 信息系统可以成为企业的数字升级系统。有了这个系统，神经末梢就能接到企业的每个角落，接到每个人身上。它就像传感器一样，把最底层的信息收集上来，让信息上通下达，让决策更快。 信息化不是信息部门一家的事，是大家的事。要把大数据的能力建在每一个部门，就像要把支部建在连上一样。集中的部门做支撑，真正的数据分析、数据的建模、数据的运用，要到各个部门去，大家要主动拥抱这个数据。 企业的创新体系是很多样的，有产品创新，有服务创新，有管理创新，还有模式创新。 更多的创新，就是每天大家都做不同的事，能够思考。创新体系要深入到每个部门去。其实，创新每天都在发生，关键在于怎么找到好的创新，把它实现，并能够在整个集团来推广。这就是一种创新发现，是鼓励创新的一种方式。B2B，最主要是强调打通一个行业的上下游。最上面的一个企业，一直连通到最下面的终端，终端可以叫做小B，前面的称作大B。B2B的逻辑不是到消费者，而是到终端，从大B到小B。 大B，强调供应链。如何优化供应链，提升整个供应链效率，降低交易成本，打通大数据。小B，构成一个网络，重点打造三大能力（内部管理能力、营销能力、采购能力），形成协同效应。 O2O，逻辑是线上线下结合，打通所有的渠道。单独O2O的企业很难驱动，如果传统的门店增加O2O能力，这样效果会更好。 在B2B+O2O以后及整个产业链的大数据基础上，我们就可以有产业金融的逻辑，就可以通过供应链金融、通过产业贷款、甚至可以建立一支基金，专门来投这个产业里面的创新品牌。 第一，资本市场活跃。2015年-2020年可能是股权时代，我们可以通过股权参与国家未来的布局，包括企业内部创业，团队股权激励，这些股权未来会很值钱。 第二，消费升级。只有消费升级能够把我们的泡沫去掉，中国的经济再往前走，怎么让8亿农民都消费起来。所以围绕着消费升级的创业创新会更有价值。 互联网是让分工更细，而不是越来越要求你全面的能力。每个企业只做自己的长板，短板让别人做，你的短板就是别人的长板了，然后通过互联网发挥协同效应。所以，未来的企业有可能一个人就是一个企业，而不是像我们现在企业都是庞然大物。两端越碎片化，越存在平台的机会，互联网的力量越强。
比如家电有了国美、苏宁以后，就已经集中了。现在又有京东，所以再做一个家电的平台，机会不大了。所以，中航集团有这么多供应商，足够碎片化；我们内部有这么多企业，它也碎片化，那么我们就有机会去应用互联网。反过来说，如果有一端很集中，我们这个平台机会就不大。 第一步，碎片化。本来不碎片，也要把它碎片化。打碎让一个企业变成十个，或者企业整合以后再打碎。 第二步，去冗余。你会发现，打碎以后有些环节是没必要的，砍掉它、裁掉它。
第三步，重组。重新整合起来，重塑、重构，我们叫重新定义。整个商业逻辑要重构，不重构无法互联网。把原来的东西原封不动搬上网，没有任何意义，没有任何的效率和成本优势。
逻辑重构、商业文明重构是未来主要的趋势。工业革命厉害在于它重构了商业文明，我们认为互联网也会重构。现在互联网进入到各行各业，会重构各行各业，会重构整个商业文明。你会发现50后、60后肯定会被淘汰掉，99%的企业一定会死掉，这是大逻辑。但是，一批新的生命会起来。新的生命一定是拥抱互联网的，有基金支持创新的，由平台整个产业的逻辑重构。
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