Ｗｈｙ 四大并购重组 Case 面四大即使是审计师（Auditor）也不要先核数签字盖章，合规导向，独立第三方视角（虽然初级审计师这样的），而是要把自己当成报表使用者投资人的财务咨询（Advisory），并购重组，交易导向，甲方视角。
投资者的类型（Investor Type） Seed, 3Fs（家人（Family）朋友（Friends）傻瓜（Fools））→The Chasm → Angel（天使投资）→ VC → Mezzanine → Publlc Markets（IPO） 投资的先决条件（Pre-requisite To Investing） Oppotunity Dream → werking reach. → Early Sales 'Traction' → Rapid Growth → Neme Recognition & market Share Dminance Ｗｈａｔ 客户类型（Customer Type） Geoffrey Moore Crossing the Chasm —— 杰弗里·摩尔（Geoffrey A. Moore）《跨越鸿沟：新兴高科技公司如何飙上高速公路》（Crossing the Chasm: Marketing and Selling Technology Products to Mainstream Customers, 1999） 罗杰斯《创新的扩散》1962 → 克里斯坦森《创新者的窘境》1995 → 摩尔《跨越鸿沟》1999 创新者（Innovators）2.5% →The Chasm → 早期采用者（Early adopters）13.5% → 早期大众（Early majority）34% → 晚期大众（Late majority）34% → 落后者（Laggards）16% 销售代表类型（Sales Rep Type） Jeff Cox & Howard Stevens, —— Selling the wheel：Choosing the Best Way to Sell For You, 1999 偷心（Closer）→ 向导（Wizard）→ 建设者（Builder） → 船长和船员（Captain & Crew） 销售的天赋（Pre-requisite To selling） 梦想机会（opportunity Dream）→ 销售的天赋加工工艺（Working Tech.） → 成功的故事 （Success Stories） → 无处不在（Ubiquitous Adoption） Ｈｏｗ 财务报表分析（Financial Statement Analysis）：盈利能力，偿债能力，营运能力之前，四大审计实习你只能去做一下 “Todd”和 “toe”～ 一堆，翻账本，记录发票号、银行水单号 —— “倒账” 到编制的明细表 —— 核数师要先做到账账相符、账证相符、账表相符、账实相符，然后拿着应收账款明细表，计算本年度应收账款增长率的合理性，与本年度营业收入增长率、经营活动现金净流量增长率三者进行比较……
Ｗｈａｔ Consulting & Advisory 分久必合合久必分 美国 “Advisory” 只做 “财务尽职调查”（Financial Due Diligence）只分析过去的结果（root cause），而避免在过度参与预测。 中国大陆 “Advisory” 直接做 “商业尽职调查”（Business Due Diligence）看历史财务预算也要看预测评估商业计划是否现实。企业并购（Mergers and Acquisitions, M&A）项目举例： 收购方公司雇佣 “Advisory” 挖到目标公司的财务报表、资产负债表，并在他们：Valuation（估值）债券、期权，M&A Strategy（并购策略）, Post-deal Restructuring（并购后整合）, Corporate Finance Advisory（企业融资）等花费或者损失几百万几千万之前提醒他们： 1. 分析损益表，分析在过去几年是什么推动了收入增长 —— 汇率波动？额外的销量？价格上涨？产品组合改变？ 2. 将一些指标如息税折旧摊销前利润和每股利润正常化，并且指出非经常费用……以及估计公司的预计数字是否合理。 3. 分析资产负债表上的营运资金并确定公司的现金周转周期是什么，他们投资的固定资产是多少，是否足够，等等。 4. 确定一个公司的“真正债务”水平 —— 例如，有没有养老责任，诉讼成本，或者环境负债需要考虑进计算企业价值和完成交易之内？与法律顾问密切合作（通常是外部行业专家）来分析这些问题。 5. 投行专注于完成交易，得到报酬，相比之下， ”Advisory” 无论交易是否完成都会得到报酬。银行家们会建议 ”Advisory” 在调查报告中“软化”使用语言，因为他们不想买方在交易完成的最后一刻退出， ”Advisory” 也想日后跳槽投资部、投行（IB）或 pe。一旦做完IPO审计就意味着后续每年都有审计项目 —— 循环式服务（recurring service）运营咨询（Operation），还有耗费N年的 “信息技术系统咨询”（ITsystem） Audit merry-go-round limits choice 2016“As one Big Four firm loses an audit mandate, another Big Four firm gets it.” 2001.12.2 安然事件（the Enron Incident），100万美元/周咨询费的安达信会计师事务所（Arthur Andersen）未能 “直言不讳”（Think Straight, Talk Straight）会计师被遣散进四大，剩下四大被迫避嫌把 “Consulting” 剥离： Arthur Andersen → Accenture E&Y → Capgemini Deloitte 卖来卖去后来不卖了对外宣称 “Advisory”， PwC、EY、KPMG 也都起了更个性的名字： Deloitte：Financial Advisory Service PwC：Deals KPMG：Transactions & Restructuring EY： Transaction Advisory Service 2009年 PWC Booz & Company、PRTM Strategy& 2013年 DTT RB 失败之后 Monitor（当时是破产） 2014年 EY Parthenon 本科 Auditor（奥迪特）大陆第一年入职8500/月, 每月工作日为22天，每天8小时。加班费方面，工作日加班1.5倍工资周末2倍，假日加班3倍120/小时 ，差旅210元/天外吃住由客户来承担（charge code）。 BCG, Bain & Mckinsey （BBM） 16W Siemens 13W Ｈｏｗ 技能 职业发展 越资深越多的时间要花在和客户沟通做财务咨询（Financial Advisory） 初级审计员核数师（auditor） 是 Excel 为什么用Excel？为什么不联网直查？因为企业往来款询证的款项，属于二级账，基本上从现在起的50年内都不会公开到网上，公开二级账意味着企业的供应商和销售客户一览无遗，商业机密泄露得太厉害了。而且扫描件可以P，传真件那是随便P，必须要邮寄的原件。 职业发展 初级审计员（auditor）多企业多部门的核数有机会深入一个行业，一年左右自然跳槽咨询（Consulting）和券商做尽职调查、行研，三年拿下CPA直接做企业财务经理或者券商中台。
AC 杜绝舞弊 冰山模型 三类角色 为什么雇佣第三方评鉴中心（Assessment Center），不能让 HR par 面试官成为面试指导。 要全面的考核一个候选人，特别是资深或者重要岗位的候选人，最有效的方法是请候选人到 “评鉴中心”（Assessment Center）去做全面的综合评测：文本筐（Composition），然后语言（Verbal）、演绎逻辑（Logical）、数理逻辑（Numerica）、性格测评（Assessment）、职业倾向测试，领导力风格测试，一类题要8英镑一共40英镑这是批发价。案例分析 Case，角色扮演型的情景化面试，一对一结构化面试，真实工作任务场景的角色扮演型的情景化面试。
校园招聘的小组群面是从评鉴中心的情景化面试简化过来的，目的是把同学们放到未来工作的某个典型工作场景中去，看看你在一个团队中如何与队友一起识别和解决问题，如何与他人有效沟通，如何与人合作，并且如何应对突然的变化。 举个例子：你是一个学霸G≥3.5 专业师（Specialist），自己作业完成的既快又好，在学校里的时候你就是个优等生了，可以去玩了，但工作中大多数时候你需要和其他同事一起去解决一个综合性的大问题，这里就牵涉到很多的沟通和合作，还在不断的变化，新的信息进来了，原来的假设不成立了，这个时候你如何带领一群人是有效的识别问题，分析问题，解决问题？ 和你一起的一组，小组面结束之后你问他感觉怎么样，有的同学自我感觉很好，但结果却没过？面试官想看到什么，他们凭什么给你打分？ 他们在根据公司和 “专业的评鉴中心”（Assessment Center）界定的 “胜任力模型”（Competency Model）你的团队角色，你适合从事什么职业？（这是哥正在写的帖子）去观察能够展现这些胜任力的典型行为方式。因为他们一般不插话，只是观察，所以他们的任务是观察你的行为以及你和团队成员互动的行为。
冰山模型 Iceberg Model 一个人的胜任力就像浮在海面上的一座冰山，最容易观察的的专业学分，你领导的社团活动的成果，这些技能和结果是容易量化的，一眼就能够区分好坏；另外一部分冰山上面的东西就是你的行为模式，也就是说你是怎么做到的，如果我是你的室友，我就会知道你 GPA3.8 分的成绩是天天泡图书馆自学还是和闺蜜互动研讨得来的 —— 小组面试就是看你的行为模式，一对一经理面会继续问：
冰山下面的体积更大，是你胜任力的根基，主导了你的行为模式和技能，这里包括你的个人特质（Assessment）、对事物的认知能力（语言（Verbal）、演i绎逻辑（Logical）、数理逻辑（Numerica））还有动机（motivation）—— 网申开放性问题（Open） 。这些冰山下面的东西有些是天生的，比如智商，还有些是经过长期生s活环境影响形成的，一般很难轻易改变，所以能否观察到冰山下面的这些东西对面试官也是个重大考验呢。 三类角色
当随机组合的一组同学中有一、两个同学快速建构发现问题的框架（Framework）非常弱，但表达欲望较强的时候，往往会带着其它同学跑偏，你明明知道 谁是是对的，却插不上话说，因为有无脑的同学打断你说：“别争了，没时间了！” 你连接话的机会都没有 —— “不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友’ 。 在小组面中，不管你应聘的公司和岗位是什么，面试官观察和考核的胜任力都会包含三个核心的胜任力： Ｗｈｙ 商业分析案例没有标准答案：快速建构发现问题的 “框架”（Framework） （这是哥正在写的帖子） Ｈｏｗ 你是否会做事儿，能不能把问题解决了，你是否能够执行压力和关注细节拥抱改变 Ｗｈａｔ 你是只会一个人做事，还是和一群人一起做事儿，是否只是个技术宅，还是个有领导潜力的未来领袖，你们一组同学一起竞争，都想胜出，这个无形的压力考验着你的诚实（Honest）忠诚（Loyalty）正直（Integrity） —— 知行合一，群殴，一地鸡毛！Integrity（诚实） is living your values, and courageous integrity（正直） is living those values when the pressure is on.
Ｗｈｙ Resource Investigator —— Enterprising and Performing 筛 G≥3.0 以上 专业师（Specialist） 分数数都很高 Plant —— Creating and Conceptualising Ｗｈａｔ Co-ordinator —— Interacting and Presenting Shaper —— Leading and Deciding Monitor Evaluator —— Analysing and Interpreting Ｈｏｗ Team Worker —— Supporting and Co-operating Completer —— Adapting and Coping Implementer —— Organising and Executing 每个同学的能力和性格是不一样的，企业要的人也是希望百花齐放的，所以我首先要澄清的是，接下来我讲的不是你可以生搬硬套的武功秘笈，根本没有放之四海皆准的套路，也不需要你去模仿、扮演你本性不合适的角色。我接下来讲的是方法和策略。根据你自身的特点和当时的情况，你要灵活应变。 Ｗｈｙ 架构框架（Framework）的人 Resource Investigator —— Enterprising and Performing 筛 G≥3.0 以上 专业师（Specialist） 分数数都很高 Plant —— Creating and Conceptualising 这个案例你理解上很到位，有自信找到了问题的本质和解决方案，但是你不太善于沟通表达，也不太愿意和别人直接冲突，属于善于做事但不太张扬的那种人。第一类我称为专家型人才，我给的建议是这样的： 小组讨论之前快速找到一个自己最有把握说服大家的切入点，深挖造成问题的原因，分析各种可能性，把背后的逻辑吃透，使自己在表达时逻辑清晰，有理有据，即使被挑战，也能够有自信捍卫自己的论点，以理服人。 开始讨论的时候首先观察，不要率先发言，听听同学们有哪些观点，如果有同学观点和自己接近，立即发言支持，并把问题讲深、讲透，显示自己逻辑缜密，专业严谨的作风，引起面试者关注。 至少找到3次发言机会，其中一次机会需要提出与众不同的观点或者建议，但不必限于争论。 对同学的错误观点不必直接驳斥，而是用启发式的话语来引导他，比如：A同学，你的想法有一定道理，在那种假设情况下我也可能会那样想，但是案例中有一个信息你可能没关注到，我认为这个信息非常重要，根据这个信息，我的推理是这样的。。。 Ｗｈａｔ 领导者 Co-ordinator —— Interacting and Presenting Shaper —— Leading and Deciding Monitor Evaluator —— Analysing and Interpreting 这个案例你不熟悉，专业上有些东西你没搞懂，但是你比较会协调和沟通，校园生活中你是人气王，因为你总是可以让大家开开心心的一起玩。这一类我称之为整合者，我的建议是： 小组讨论前快速的构想一下接下来的讨论组织形式和会议议程，想一下如何组织大家讨论以使讨论更加有效
讨论过程中积极倾听其它同学的观点，把握大方向，协调不同意见，在大家有分歧的时候领导大家做出决策。 对同学的错误观点和行为需要有勇气去制止，体现自己把握大局，决策的能力。比如：B同学，你的观点缺乏事实的支持，案例中并没有提到相关信息，这是你的一种假设，而这个假设即使存在也是小概率事件，我们就不在这里展开了，请和大家一起聚焦一个方案吧。 Ｈｏｗ 学习者 Team Worker —— Supporting and Co-operating Completer —— Adapting and Coping Implementer —— Organising and Executing 你既不自信的解决方案，又没有领导魅力，生活学习中你是属于中等随大流的，这个时候怎么办？这一类我称之为学习者，我的建议是： 小组讨论前快速的梳理案例中展示的各种问题，尽量基于案例内容，把复杂的问题梳理清楚，找到依据。这一步是解决问题的第一步，叫做问题识别（Why），非常重要，有些同学太聪明，往往问题没识别清楚就开始解决问题（How），所以我们笨鸟先飞的方法就是先花时间把问题吃透。 开始讨论时先观察，不要急于发言，也不要轻易的附和他人观点。但是当其它同学讲到某一论点时，如果问题没讲清楚，你就支持帮助他，提供更多的事实依据来支持他的论点。 讨论过程中积极的做学习者角色。所谓的学习者，是从他人的观点中找到自己的观点，发展他的观点，所谓build up on other’s idea。 比如：C同学刚刚提出了一个非常有意思的观点，我很支持。因为案例中xx事实就印证的C同学的观点。而且我还想到，除了C同学刚刚讲到的解决方案，我们还可以有另外几种解决方法，综合运用，问题解决的更好。 比如：有些同学看不懂财务报表，那么看的懂的同学就需要很快的解释给其他同学听。或者你不懂，我们就看你如何向他人去学习，讨教。还是不懂装懂，我就可以看出来你的积极学习的能力和职业操守。 对同学的错误观点进行询问式澄清，帮助他梳理事实依据，同时也帮助自己在询问中形成自己的观点，体现自己积极学习的能力。 小组面是人与人之间的角力 Leaderless Group Discussion “评鉴中心”（Assessment Center）报告中的三类角色（Who）给面试官三种不同的期望：善于发现问题迅速架构框架的人（Why），领导者（What），学习者（How），你能胜任三类角色，你一定会在群面中脱颖而出。 “四大会计咨询/审计（多企业多部门的核数有机会深入一个行业），外资银行金融工程师/投顾，互联网产品/运营，快消品市场/销售，社会是一个金字塔，每个人都在往高上爬，因为距不同领域的强人更近，面试全接触让你自由而乐观。” —— 职导哥
Who 我 “:-) 能想象你未来的样子 职导哥 孟鹤 工学学士、管理学博士 “我研究项目会议主题（PRINCE2（发现问题（Why）团队（What）解决（How））），用九个团队角色（9teamroles）技术发现你善于引领的会议主题，教你引导面试官提问，小组讨论案例分析的情境领导者（Situational Leadership），通过SHL性格情景测试，讲自我介绍写求职信，在你有优势团队角色方向上展现你团队学习能力。 我笃信 Aristotles：‘The whole is more than the sum of its parts.’ 职导你 AC 面 WHOLE GREATER THAN THE SUM OF OUR PARTS（Who）。 经常挑战 Verbal、Logical、Numerical、Assessment 笔试题全对，哥教你可以。” |
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