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前段时间，乐视的贾总在北京五棵松的乐视体育生态中心主持了一个四个小时的产品发布会，号称同时发布四款产品：新的手机、新的电视、新的汽车、新的VR。我们也在看，好像全球还没有一家公司能够同时发布这四类产品。很多人对乐视看不太懂，认为我们在这条路上一直蒙眼狂奔。其实，大部分人不太清楚我们内部是一种什么样的组织，什么样的文化去推动这么多新的东西不断产生。
在乐视内部有一句话：用未来定义未来。4.14是乐视硬件免费日，我们会逐渐看到一个趋势，作为产品的硬件慢慢不存在了。我们在10年、11年的时候开始做盒子，后来做电视，做手机，今年把汽车推出来，其实是把硬件当做终端入口。从这个意义上来说，买硬件是为了使用硬件背后的体验和服务。当然，硬件免费、服务收费在中国很难推行。
乐视相当于做了一个社会实验，把未来两年要发生的为服务买单、硬件免费的消费情景拉入到今年的4.14。这一天的结果是什么？这一天卖了23亿，送了好多台电视、手机给用户，用户的反响很好，没有把这个活动当作促销广告嗤之以鼻，而是说谢谢，我买了一台电视，成为会员又送了一台电视，大家都得到实惠。这一天的实验结果非常理想。小米也在4月份搞了一个活动，目标超过20亿，但是没有实现。乐视这次是秒杀。背后很重要的一个原因，是我们对未来的判断和趋势的把握。
“生态”这个词现在很火，但是很少有一家公司把“生态”作为公司的名字，今年1月份，乐视把自己的公司变成LeEco（乐视生态）。如何看待“生态”？我们认为，“生态”不仅是是资本或者是一些简单的、表面的合作关系，不是物理反应而是化学反应，只有化学反应才能产生新元素、新价值、新物种。自然界中这些生态组织都什么样？达尔文研究海洋的时候发现，珊瑚礁上的物种是最丰富的，很多动物植物围绕珊瑚礁生活，上面有一种钙化的物质能够让死去的植物动物的尸体成为其它物种的养分，所以是一个平台、一套系统。如同珊瑚礁，乐视生态就在打造这样一个平台、一套系统，不断聚集人气、聚集财力。如果一家公司不断吸引资金吸引眼球吸引人才，那它其实本身就具备了生态的特点。
亚马逊丛林是一个动物植物聚集的地方，里面的新元素、新物种非常多，仔细看会发现里面的物种连接已经不是表层连接，可能进入到细胞连接、基因连接。这种连接会产生大量新物种，所以亚马逊丛林里面有大量新的东西，现在还没有发现。为什么出现这么多新的？一定是里面的连接太深层。在一个组织内部想方设法推动不同元素的人在一起深层合作，是非常重要的一种创新文化。
在乐视内部不太强调创新，做汽车的、做手机的、搞体育的在一起开会，比如要把中超240场网上独播权拿到，那每个人谈自己的业务跟目标怎么绑定，有什么化学反应出来，开一个小时会，里面有很多新的东西出现。在一个组织里面能不能让不同背景的人围绕一个方向，在一起做充分的研讨和讨论，这就是环境和场域的塑造，类似亚马逊丛林高连接度的组织。
任何植物的成长都是从细胞到分裂到指数级扩张，到种子、树苗，最后到参天大树。这个成长的过程中一开始很慢，但是后面会非常快。很多人说乐视好像特别擅长开发布会，据统计我们去年大概开了150多场发布会，今年可能会开更多。
生态型的组织裂变速度是指数级增长，不断有新元素进来就会产生化学反应，从它的种子甚至细胞层面来研究的话，会理解生物成长的过程。单个细胞什么时候最容易和其它细胞产生反应？不是这个细胞最强壮的时候，越强壮壁越厚、越难进入；相反，只有细胞壁变薄，或者老化、脆弱、破裂的时候，会产生很多的合作机会。任何的创新都有一个源头，这个源头有可能就是创业者最开始的想法，这个想法应该像种子一样保护好，在公司内部更多的去发扬去推广，让更多的人感受到这种力量，组织的创新才会越来越多。
现在有一个词叫“环境工程师”，这也是从生态角度来看的。管理者最关键的不是自己搞创新，而是能不能打造一种环境，推动更多的员工，甚至更多的用户一起参与进来共同创造。现在所说的双创、众包、众创、众筹都是这个时代最关键的玩法。
在互联网时代，打造一种什么样的环境来推动创新的产生，更为重要。对一个组织来说，会不会用别人的钱来赚钱；能不能找到更多的资源一起来参与，而不是只用自己赚的利润再次投入；不光利用员工的时间，能不能用更多人的时间，包括公司以外的人的时间、甚至客户的时间来帮助组织做创造，这都是企业在互联网时代重要的竞争潜力。像Uber、滴滴就是用司机的时间，甚至用了乘客每个人五星打分法这么一个五六秒的时间，帮助企业做质量把控。按理说这五六秒应该付你费用，但是大家感受不到这需要拿钱，这就把组织中最核心的东西都外包出去，让更多的人参与进来。这些都是搭建一种环境，让用户参与的典型案例。
除了时间，还有空间，要学会用更多人的空间来帮助自己做事情。现在国外公司开始免费给用户家庭送冰箱，这个冰箱在用户家庭占有空间之后，会自动提醒用户购买牛奶、鸡蛋等必需品。用工业4.0、O2O的模式，其实就是把每个家庭都变成我的延展空间。这些模式需要我们重新搭建自己的商业系统。
还有更高级的Wisdom（智慧），我跟阿里的人聊过，他们的创新不仅仅是内部员工创新，更关键的是上千万卖家帮助他们做创新。阿里每年搞一些活动颁发勋章，让上千万的卖家把他们经营创新的点子、方法有图有真相地交过来，内部评审完之后把这些点子形成机制让更多的人去做，这就是用别人的智慧来工作。这些方式都刺激我们用更新的方式、更生态化的视角来思考，怎么去把更多人的智慧、经验融入到组织内部，帮助组织做创新。
传统的组织中，从想法到用户之间的过程往往容易出现问题。老板有想法让员工去实现，员工实现之后交付给用户，但是用户不适用的时候找不到领导只能找员工，员工又不敢跟用户承诺一定要解决，也不敢把用户的声音传达给老板。这个过程中会有种种问题，这种问题在工业时代其实无所谓，但是到现在新的知识经济时代、众创的时代，这种模式都要被颠覆。
颠覆三条边的关系，需要认识到：
第一，高手在民间。在组织内部，老板要相信真正解决问题的高手就在接触用户的一线那里，调动他们来做就可以了。去年年底，乐视除了推出《芈月传》外，《太子妃升职记》高管没有参与，完全是一帮80后、90后的员工跟外部的合作伙伴一起做出来的剧，但是这个剧非常火爆。打造众创的环境，公司内部愿不愿意把权力、信任甚至财力给到一线的年轻员工，由他们来决策推动事情，这很重要。
第二，无边界组织。不要把用户隔绝到决策的墙之外，要把他们拉进来，参与到前期实验、出主意甚至参与到公司的管理之中。用户不参与，管理很难做好；用户通过微博微信在很多方面帮公司做管理，这是企业必须面对的事实。
第三，最关键的关系，员工和用户之间有没有共创空间。在组织里面，员工的时间是不是都被领导占用了，有没有自由空间跟用户在一起做共创？当员工有时间可以陪着用户聊天，解决用户的问题，可能很多的创新在这时就会发生；甚至这些点最好领导都不要知道，因为领导一旦知道就会干预这个过程。在很多有创新氛围的组织里，其实员工是有时间跟用户聊、有意愿跟用户聊，也有权利解决用户的问题的。这三条边的改善才能够推动组织内部的创新。
乐视怎么去激发内部员工的创造性和智慧积极性？很重要的一条就是采用最简单的方法——财散人聚。贾总把他50%的股份拿出来分给内部员工，吸纳更加优秀的人士加入。很多人都说乐视又吸引各种大咖进来，底下有人留言说“我看这个大咖能活多久”。很多公司“一山不容二虎”，但在乐视内部是“一山多狮、狼”。
最近我们内部提出一个“狮狼文化”，因为老虎比较独居，二狮子是群居的。在乐视内部，不同的“狮子”在一起合作得非常好。所以关键是能不能吸引这些人，在组织内部“活”得好，同时做贡献。
去年我们推出全员股权激励，转正的员工每个人都能拿到股份，让大家从员工变成股东。对大家的要求是，从文化的角度让员工转换视角，这决定了公司未来走多远。现在很多组织都采取这样的方式，万科做跟投模式，让员工投钱参与到公司内部的楼盘项目，进而拿到18%的年化回报。其实这些方式都是让员工不光变成拿工资的人，而是也要投钱进来，和公司一起承担责任。
在乐视内部，有很多的方式推动年轻员工成长，我们有一个8590训练营，专门让内部年轻员工带着自己的项目过来三分钟演讲，80个人里面选30个，之后VP带队学两个月的时间，最后组队汇报项目。其中有一个人叫赵恒艺，当时汇报的项目是乐视语音，公司看中这个项目让他组团队，内部做一个创业项目，帮他找投资，拉来第一笔2400万的投资。这样的案例必须在公司内部有一种土壤，能允许这些年轻人在公司内部有展示空间，有被关注的空间。
怎么把用户拉进来？贾总微博下面有大量黑乐视的评论，也有挺乐视的评论。我经常听到贾总在内部会议上把这些客户的声音拿出来，倒逼管理层做改变。有次他说，有一个用户居然在底下留了一句话，每天睡觉之前都要看一集乐视轮播台的《武林外传》，为什么这样？后来讨论出来很多用户用乐视的产品不光是为了看内容，而是看完《武林外传》给他带来愉悦的感觉，带着这种感觉睡觉，而不是带着白天的压力入睡，这就是乐视产品已经进入到用户生活方式的层面。乐视跟其它产品不一样，不是拼销量和拼价格，乐视拼的是用户的黏性和服务的深度。
乐视的开放体现在，不仅仅靠内部来做，像Lepar（乐帕营销）是O2O的一种模式，走线下店邀请很多合作伙伴进来，不光拿产品的售卖利润返点，甚至给你股份。这种激励方式就把很多经销商的模式一下子从被欺负的角色变成了合作伙伴的角色。最近大家看到很多明星也加盟到明星Lepar，成为乐视很多新业务的投资人，其实背后都是采用这样的合作方式——打开企业的围墙，让更多的人、更多客户一起进来玩、一起参与，这是这个时代的特点和玩法。
乐视电视上面有五千个应用，大多数都是第三方开发的，第三方为什么帮乐视开发？背后也是采取这样的模式，会把两百亿的股权收益分给这些人，谁的业绩好谁的股权收益就更多一些。这种方式就会推动更多的人不光是买卖交易，而是更多和我们绑到一起，把生态做好做大。
乐视的生态其实不仅仅是公司的角度提出的，不出几年时间，未来所有的企业都要生态化。要么像乐视这样搭建一个生态，要么成为某一个需要融入的生态中的一部分，未来的组织就是这样的存在。乐视的生态有三个大的元素，这也是乐视LOGO中三个颜色的体现：科技、文化、互联网。
很难说乐视是互联网公司，里面的产品种类太多了，有硬件部分还有文化部分。乐视整个版图情况，文化部分包括了视频、体育、音乐、影业；技术包括移动、金融、乐视云、乐视车联网、乐视致新、LeVR。在看这样的趋势后，我们很早就又布局。
比如我们跟康师傅去年有很多深度的合作项目，今年乐视生态把乐视的资源找合作伙伴开放。去年合作的茶饮料，包括最近有一个片子《睡在上铺的兄弟》，有网剧、有电影，这种学生的片子和茶饮料甚至和康师傅的形象比较吻合，可以做很多植入。现在很多技术特别适合很多企业去跟乐视做连接，一起来让用户有更好的体验。
再比如国安乐视队。北京国安每场比赛五万人，背后有几百万、上千万的粉丝，乐视会把这些粉丝黏得更好，顶级俱乐部有上千万的粉丝。还有一个更大的IP跟中超的合作，将近27亿的投入，240场比赛，里面这么多球队，乐视很多都是独家播放的权利。
五棵松体育馆变成了乐视体育生态中心，几个月之后会把它变成一个智能的场馆。你在乐视的产品上会看到你喜欢的哪类明星，当有他的演出，我们推算出这个明星在舞台的哪个角落出镜比较多，推荐场馆中哪个座位比较合适你。这种服务在其它公司是割裂的，很难给你提供，但是在乐视跨生态连接，会给用户更加极致的体验。
乐视的传播能力极强。去年快播事件当时让乐视措手不及，不到两天时间乐视生生创造一个概念叫“背锅侠”，背锅这件事我也认了，接下来出一个背锅侠套餐，把电视、手机打包成一个套餐，那几天时间卖了很多。这就是乐视的特点，换句话说在这个时代已经没有什么好评和坏评，只有关注和不关注。在乐视内部也特别强调这一点，这也是乐视热点不断的原因，因为乐视的核心就是这样一种玩法。 华夏基石e洞察 华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）：由我 国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为 基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔创办， 权威、理性、睿见，管理精英必读！ 原创中国管理思想策源地 中国顶尖管理智库平台（撰稿人包括但不限于）： 彭剑锋、施炜、黄卫伟、吴春波、杨杜、魏杰 田涛、孙健敏、周其仁、朱武祥、吴晓求、文跃然 出品：华夏基石新媒体实验中心 总经理兼主编：宋劲松（微信：szy20121014） 投稿及建议：617989295@qq.com 华夏基石是中国管理咨询的开拓者和领先者 中国最专业、规模最大的专业管理咨询机构之一 《华为基本法》是我们团队第一个经典案例 服务过包括华为、联想、海尔、三星在内的数千家企业 |
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