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在2005年华为的国际合同销售首超国内后，华为通过换标，表示加强国际化的决心。华为的决心就是要改变低价倾销“中国货”的形象，以开放合作的亲和形象进入国际一流设备供应商之列。
从1988年开始沿用了18年的华为旧标识犹如一盘向上绽放的花瓣。2006年启用新标识后，大体沿袭了力争上游、灼灼其华的造型，不过花瓣数目减少了，整个花盘更加圆润表明合作开放的态度，颜色从上到下由浅至深表明聚集核心业务的意志。在致客户信中，华为表示：新标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，表达了华为对客户的郑重承诺。”
（华为旧标识）
（华为新标识）
华为换标的意义在于更加国际化、职业化，更加聚焦客户，具体的做法就是不断拓展海外市场，通过与电信运营商、合作伙伴的开放合作，为客户提供综合性解决方案。换标有利于提升品牌形象，提升客户的感知效果和信任度。
有一位在通信业供职的美国人看到华为的新标志后说：“华为这个新标志很漂亮，设计很好。更加让人惊喜的是这个标志给人的印象比较友好，友好得几乎有点女性化，一见面就有一种很熟识的感觉。因为华为的竞争对手们的标志都是很生硬性的，一看到就想到僵化的商业交易，比如朗讯的红色圆圈，还有思科的桥型标志。”
这位美国人眼中的华为新标识之所以有点眼熟，是因为华为的新标识和美国NBC的孔雀标志有些相似。NBC即全国广播公司，创办于1926年，是美国历史最久，实力最强广播电视网络公司，它的总部设在纽约的洛克菲勒中心，以孔雀为标记，全天候为下属200多家美国电视台提供节目。NBC无时无刻都在伴随着美国人的成长，美国人听着广播、看着电视、用着网络，都会看到NBC的孔雀标志，所以看到华为新标识，有点似曾相识的感觉。
华为换标后，除了改变形象之外，重要的目标还是提升品牌价值，调整价格战略以脱离低利润泥潭。 华为一贯以低价策略在国际市场上所向披靡，与华为合作国外电信运营商有时候也沾沾自喜起来：“我们的运营成本比较低，因为我们用的是华为生产的中国货。”
以低价获得市场，扣除研发和开拓成本之后，华为获得的利润还是处在相对低位。换标之后，华为开始放弃“价格战”，华为的增长将从注重市场份额转而注重利润率。
从2004年开始，因为海外市场的快速拓展，华为的利润率从20%一路下滑至7%左右。在开始拓展海外市场时，华为的低价策略的确实是一条捷径。当时华为有一条政策，只要能够请运营商人员到华为参与的通信展展台，就能获得公司奖励。当时华为请不到高层，能请一些工程师就了不得，我们把他们当皇帝一样带到香港、瑞士的电信展会上。
以华为在非洲的经历为例，低价不一定就能获得市场机会。2007年3月15日华为肯尼亚公司CEO何兆民突然接到运营商电话，叫他过去拿一份重要公函。何兆民急忙过去拿到公函，打开一看，一下子就傻了眼，华为在当地的基站被人搬迁了。
华为从1998年进入开始进入肯尼亚，并以此为跳板开拓的非洲市场。通过长期的公关和低价策略，到了2004年才打败英国沃达丰在肯尼亚的子公司Vodacom，拿到第一笔单。当时，华为以极低价格替换原有的智能网系统，结果不到3年时间运营商又用诺基亚西门子替换了华为。
为什么要把华为换下，肯尼亚电信运营商给出的问答是：“低价会影响服务质量，几年来我们对华为已经忍无可忍！”
做开的单子飞了，何兆民十分郁闷，急忙召开公司员工进行集中讨论，分析其中的原因。一开始他们首先会讨论到华为的产品质量、交付能力等，发现华为的产品在性能和交付时间上都没有问题。后来，他们又谈到后续服务的问题，才发现他们与肯尼亚电信运营商存在的问题居然是少于交流和沟通问题。
何兆民也坦陈：“华为虽然拥有国内高校顶尖的技术人才，但是能够熟练英语沟通的市场人才并不多。在谈判的时候，我们中国人有个习惯，很多事情没听明白，不好意思继续问，就回答OK。总是习惯说OK，结果惹了大麻烦。我们对运营商说OK，他们就会当真，就会把很多OK的内容写进合同的服务条款。结是在后续的执行中华为又没有能力去兑现这么多条款，最后导致合作中止。”
可见，华为低价策略并不是万能，关键是还是沟通与服务。通过沟通了解客户需求，根据客户需求提供解决方案。而不要总靠着高技术科品、快速交付能力和低的报价，去打市场。最终的结果，就会被市场报复性惩罚。
通过换标之后，华为决意脱离价格战，更加国际化、职业化，更加聚焦客户。华为的人才战略也进行了国际化，引进了大批精通中文和英文的国际人才，他们在谈判、沟通与客服方面更加专业化、职业化，同时更加聚焦客户，从原先的以技术为中心真正转型到以客户为中心。例如在非洲设备安装时，华为的设备要和原有的设备对接，但原有设备不符合标准，导致无法对接。运营商会先要求原有厂商做出修改，当对方无法满足，转而寻求华为帮助。虽然问题不是华为公司，但是华为公司也要无条件帮助客户解决。
2010年4月华为公司和肯尼亚最大的移动运营商Safaricom联合宣布业界领先的基于ATCA平台的移动软交换系统在肯尼亚部署成功。华为的ATCA移动软交换解决方案聚焦运营商全IP改造面临的挑战，致力于为运营商打造高性能、高可靠性、高效率的移动核心网。这成功部署，华为很好地满足了Safaricom提升网络效益和节省总拥有成本（尤其在设备占地和功耗方面）的迫切需求。
2011年6月，华为将市场重心从东南非地区部从南非迁至肯尼亚，因为南非市场已经饱和，而肯尼亚尚未饱和，通过肯尼亚辐射到东非地区将是一个很好的战略。这次调整也是以客户为中心，因为华为非洲公司不仅可以为肯尼亚的电信运营商提供服务，还可以向当地企业销售华为的终端产品，甚至可以展开一些培训活动。
2011年6月华为与肯尼亚内罗毕大学、莫伊大学及肯雅塔大学签署信息通讯技术合作协议。根据协议显示，华为要帮助肯高等教育体系提升信息通讯技术教学及就业培训水平,助推肯尼亚信息通讯技术人才的职业发展。
通过换标，强化国际化和聚集客户之后，华为的净利润率有所提高。2009年，华为实现收入1401亿元(合218亿美元)，紧随爱立信全年286亿美元营收，位居综合通信设备提供商第二位。但是在净利润和利润率上，华为是当之无愧的第一。2009年，华为运营利润率为14.1%，净利润则为183亿元(27亿美元)，净利润率达12.2%。2010年华为销售收入达1852亿元，同比增长24.2%；净利润达到238亿元，净利润率12.8%。近几年，华为的净利润百分比从原先的7%，上升到了10%以上。
华为二次创业，进入IT产业还是延用华为的单一品牌标识。在任正非看来，启动“云战略”后延用原来的单一品牌，既省去新品牌市场开拓的费用，也有助于客户识别和追逐华为的高品质服务。
（来源：《再造华为》书稿 ，本文由作者正式授权，转载请务必联系CEOworld编辑团队 ） |
