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下面我结合青海乌兰光伏电站和院敦煌光伏电站建设管理实践谈谈工程总承包管理，请大家批评指正。 1 EPC工程总承包模式1.1 EPC总承包模式的要点 （1）业主在招标文件中只提出自己对工程的原则性的功能上的要求，各投标的承包商根据业主的要求，提出初步的设计方案。业主通过比较，选定承包商，并就技术和商务两方面的问题进行谈判、签订合同。 （2）在合同的实施过程中，承包商有充分的自由按照自己的选择方式进行设计、采购和施工，但是最终完成的工程必须要满足业主在合同中规定的性能标准。业主对具体工作过程的控制是有限的，一般不干涉承包商的工作，但要对其工作进度、质量进行检查和控制。 （3）合同实施完毕时，业主得到的应该是一个配备完毕、可以即刻投产运行的工程设施。 1.2 EPC项目中业主和承包商的责任范围 EPC项目中业主和承包商的工作分工
总承包项目部是否有这种协调能力,我认为一般是不具备的。一个是协调的层次不够，一个是协调的方式不明确。 1.3 EPC总承包项目的管理模式1.3.1 EPC总承包项目的特征EPC总承包项目的管理模式的合同关系非常简单。主要的参与方仅限于业主和一家总承包商两方。总承包对工程的设计、采购和施工向业主负全部责任。 从总承包商的角度看，EPC工程的项目管理有以下主要特征： （1）承包商承担大部分风险。在EPC模式条件下，由于承包商的承包范围包括设计，因而很自然地要承担设计风险。如光伏项目中因业主要求工期比较紧，在投标阶段没时间做工程地质勘探工作，或做得不细，可能导致光伏支架基础发生变更，例如由灌注桩改为独立基础，这样会增加较大费用，施工难度增加，施工进度受影响。 （2）EPC合同更接近于固定总价合同。通常，固定总价仅用于规模小、工期短的工程。而EPC模式所适用的工程一般都比较大，工期相对较长，且具有相当的技术复杂性。光伏项目技术上不复杂，但在较短时间完成一个电站的并网发电，组织协调工作的复杂性还是可想而知。另外，因为是总价合同，EPC合同索赔成功的可能性极小。 （3）设计、采购、施工的统一策划、统一组织、统一协调和全过程控制是实现设计、采购、施工之间合理有序地进行交叉搭界的组织保障前提。 1.3.2 EPC总承包模式的优缺点 EPC模式的优点主要是对业主而言，表现为以下三点： （1）合同关系简单，组织协调工作量小。 （2）缩短建设周期。由于设计与施工由一个单位统筹安排，使两个阶段能够有机融合，一般都能做到设计阶段与施工阶段相互搭接，因此对进度目标控制有利。 （3）利于投资控制。通过设计与施工的统筹考虑，可以提高项目的经济性，从价值工程或全寿命费用的角度可以取得明显的经济效果。 EPC模式的缺点主要是对总包而言，表现为： （1）招标发包工作难度大，工作量大，容易造成较多的合同争议，因此合同管理的难度较大。光伏项目总承包商的设备采购和土建安装施工合同接近20个，招标工作和合同管理工作较大。考虑到工期的紧张，应考虑更便捷的方式来完成总承包分包合同，如总承包投标前联合几家战略合作伙伴，提前签好分包协议，一旦中标，协议自动成立，这样减少大量的招标工作。 （2）质量控制难度大。其原因一是质量标准和功能要求不易做到全面、具体、准确，二是他人控制机制薄弱，也就是分包商若质量控制力度不够，总承包商的控制难度就加大。 2 EPC总承包的组织管理体系EPC 项目的实施需要强有力的组织保障体系，在建设工程项目管理的组织设计中，很多人不自觉地将项目管理等同于项目部对项目的管理，将项目组织体系等同于项目部的组织体系，将项目组织管理等同于对项目部的组织管理。这些认识可能是片面的认识，因为项目部仅仅是为项目而设置的临时业务单位和管理 主体，完整的项目生产过程包括企业组织体系内很多常设部门的参与；常设的职能部门完成专业监督、指导和控制任务；常设的业务部门不仅提供资源，而且直接以类似分包商的性质参与生产(比如院设备成套公司和光伏设计分院)。工程总承包企业在考虑EPC 项目组织管理时，在以项目部为中心的同时还应当考虑企业总部职能部门和项目部的纵向协调以及跨企业组织的横向协调（譬如院工程建设管理处与项目部、项目部与设备供货商等）。 2.1 EPC 项目组织的基本模式 2.1.1 EPC 项目组织组建时面临的挑战在EPC 总承包项目中，业主对承包商的组织管理能力提出了很好的要求。目前，在EPC 总承包项目组织的组建过程中面临的主要挑战包括以下几个方面： （1）企业现有的技术力量和各种资源有限，在承接和实施EPC 总承包项目时需要和企业内部的其他项目共享资源。 （2）在EPC 总承包项目的组织管理能力比较薄弱时，需要依靠职能部门（如工程建设管理处、咨询公司）短期内提供优势资源并形成长期的知识和技术积累。 （3）工程总承包项目的本质要求是实现集成化管理，需要企业无论在项目内部还是部门内部都必须具有较高的协调能力，以提升企业实力，增强竞争优势。 项目总承包实施成败的关键还是在于协调能力，无论是对内还是对外，利用好各方面的资源，就能将工作做好。 2.1.2 EPC 项目组织基本模式EPC 项目组织基本模式包括三个层次和两个矩阵结构。 （1）企业支持层、总承包管理层和施工作业层 企业总经理及总部职能部门构成企业支持层，向总包管理层提供管理、技术资源以及行使指导监督职能；总包管理层是指EPC 项目的实施主体－总承包项目部，总承包项目部的团队组建和资源配置由工程总承包企业总部完成，代表企业根据总承包合同组织和协调项目范围内的所有资源实现项目目标；施工作业层由各专业工程分包的项目部组成，根据分包合同完成分部分项工程。 （2）资源配置矩阵和业务协同矩阵 企业支持层和总包管理层之间除了业务上的指导和监督外，存在资源配置矩阵。具体而言，项目上人力资源和物质资源都是企业配置的，项目部只拥有使用权。管理视角的矩阵组织结构就是指项目部的管理人员和专业技术人员要接受双重领导：职能部门和项目经理。实际上院的光伏总承包项目基本不存在管理视角的矩阵组织结构，总承包项目部的对口管理部门是工程建设管理处，项目部与院部职能部门的协调由工程建设管理处出面，这种管理模式的优点是项目部得到的指令单一，不易出现混乱的情况。 总包管理层和施工作业层之间存在业务协同矩阵，各专业工程分包商的施工作业在总承包系统管理下展开。从理论上讲，业主方、总承包商和分包商的目标是一致的，都是为了完成项目目标。但是，在工程实践中，由于各参与方来自不同的经济利益主体，会因为各自的短期利益目标而产生矛盾和冲突。因此，业务协调矩阵的有效运行取决于总承包的协调管理能力。光伏项目的分包商一般就土建和设备安装两个，两个分包商主要的矛盾是作业面的提交，还有子阵里面的交叉作业，协调难度相对不大。总包项目部主要的协调是设备供货商与安装分包商，设备供货的协调难度在于与设备成套公司、设计及供货商之间都要沟通，而三方给项目部的信息有时不一致，不知谁的是正确的，在时间上又不允许将三家坐到一起，这样相互之间扯皮的情况发生最多，设备供货往往因此滞后。 2.1.3项目经理的素质要求项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着竞争的加强和客户发展发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。项目经理的能力要求既包括个性因素方面的要求，也包括管理技能和技术技能方面的要求。具体包括以下几个方面： （1）个性因素 项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。 素质优秀的项目经理能够有效地理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：调动下属工作积极性的号召力；有效倾听、劝听和理解他人行为的交流能力；表达灵活、耐心和耐力的应变能力。 （2）工程技术和项目管理复合型的知识结构 总承包项目经理除了具备施工管理技术，还需要具备项目管理、商务、法律等方面的专业知识。特别需要对总承包和分包合同的理解和执行能力 。 （3）把握宏观的管理能力 总承包项目经理应该具备整体观念和全局意识，能够从项目总目标出发配置项目资源和协调专业分包商之间的关系，满足业主要求。 （4）良好的职业精神和团队建设能力 总承包项目经理的职业精神是总承包商发挥技术和管理优势的必要条件，也是获得业主信任和满意的重要前提。总承包项目的顺利实施需要多学科、多专业技术人才的共同协作，因此，总承包项目经理的团队建设能力对项目目标的实现具有重要意义。 （5）协调能力 总承包项目实施过程中参与主体多，组织关系复杂，总承包项目经理需要协调项目部与企业总部、业主、专业分包商以及设备材料供货商之间的互动关系，为项目顺利实施创造良好的组织环境。 （6）果断处理现场突发情况的应变能力。 环境的复杂性和易变性是建设工程总承包项目具有的基本特征，突发事件的处理和应急方案决策能力是总承包项目经理必须具备的重要素质之一。 我院光伏总承包项目成快速增长趋势，急需培养高素质总承包项目管理人才，建议多组织相关培训和学习。特别是合同管理方面的培训，只有对合同有深入的理解，才能充分发挥有意义的协调，而不仅仅是能说而已，在嘴巴上压过别人不仅不能解决问题，还不利于工程建设和创造良好的合作关系。 3 EPC工程总承包的合同管理3.1合同管理合同管理主要包括履约管理、变更管理、索赔管理、争议的解决等内容。 3.1.1履约管理3.1.1.1履约管理的合同控制 在合同的履行中，必须通过对合同的分析、对自身和对方的监督、事前控制，提前发现问题并及时解决等方法进行履约控制。 (1)分析合同，找出漏洞 不管合同签订得多么完善，都难免存在一些漏洞，而且在工程的实施过程中不可避免会发生一些变更。在合同执行的不同阶段，分析合同中的某些条款可能会有不同的认识。这样可以提前预期发生争议的可能性，提前采取行动，通过双方协商、变更等方式弥补漏洞。 (2)制订计划，随时跟踪。 由于计划之间有一定的逻辑关系，比如工程建设中某项里程碑的完成必定要具备一些前提条件，把这些前提条件也做成合同计划，通过分析这些计划事件的准备情况和完成情况，预测后续计划或里程碑完成的可能性和潜在风险。比如现在光伏总承包项目一般明确什么时间并网发电，但并网发电必须得到电网公司并网前验收，而并网验收的时间与业主协调电网公司有关，总承包商无法控制验收时间，所以建议合同中最好定为具备并网验收条件。 (3)协调和合同约定的传递。 合同的执行需要双方各个部门的组织协调和通力配合，虽然多个部门都在执行合同的某一部分，但不可能都像主管合同部门的人员一样了解和掌握整个合同的内容和约定。因而，合同部门应该根据不同部门的工作特点，有针对性地进行合同内容的讲解，用简单易懂的语言和形式表达各部门的责任和权利、对承包商的监督内容、可能导致对自身不利的行为、哪些情况容易被对方索赔等合同中较为关键的内容进行辅导性讲解，以提高全体人员履行合同的意识和能力。在项目管理过程中，由合同管理人员经常进行合同讲解非常重要，会减少产生不必要的争议。院部签署总承包合同后应由参与人员对合同进行一次交底，有利于总承包合同的执行，减少争议出现。 (4)广泛收集各种数据信息，并分析整理。 比如各种材料的市场价格、承包商消耗的人员、机械、台班、变更记录、支付记录、工程量统计等等。准确的数据统计和数据分析，不仅对与对方进行变更、索赔的商务谈判大有裨益，也利于积累工程管理经验，建立数据库，实现合同管理的信息化。 3.1.2索赔管理索赔指由于合同一方违约而导致另一方遭受损失时的由无违约方向违约方提出的费用或工期补偿要求。许多工程项目中，成功的索赔成为承包商获取收益的重要途径，很多有经验的承包商常采用“中标靠低价，赢利靠索赔”的策略。因而索赔受到合同双方的高度重视。 3.1.2.1索赔动因 索赔必须有合理的动因才能获得支持。只要是业主的违约责任造成的工期延长或承包商费用的增加，承包商都可以提出索赔。业主违约包括业主未及时提供设计参数、未提供合格场地、审核设计或图纸的延误、业主指令错误、延迟付款等。因恶劣气候条件导致施工受阻，以及FIDIC条款中所列属于承包商“不可抗力”因素导致的延迟均可提出索赔。 3.1.2.3索赔的证据 索赔的证据包括：政府法规、技术规范、合同、物价行情、业主指令、施工方案、事故记录、不可抗力证据、会议纪要、来往信件、备忘录、工程进度计划表、技术文件、施工图纸、照片(尤其向保险公司的索赔)、施工记录、气象资料、设备租赁合同、各种采购发票、业主工程师签署的临时用工单等。 3.1.2.4重视研究反索赔工作 总承包商审核分包商的索赔材料以减少索赔额、总包对分包商的索赔等可以称为“反索赔”。通过收集必要的工程资料、加强工程的监督和管理，不仅可以减少分包商对总包的索赔，还可以作为总包向分包商提出反索赔的依据。 目前院的光伏总承包项目还未发生过索赔与反索赔事件，基本是友好协商解决问题。但在以后的管理过程中，合同人员要特别注意对合同条款的熟悉和理解，及时收集有关证据，做好索赔和反索赔的准备，一旦双方闹僵，索赔和反索赔的工作将是艰巨的。 3.2对合同管理问题的探讨3.2.1合同双方的关系在合同条款的商务谈判中，不要幻想把所有的风险都最大可能地转移给对方，也不要幻想自己的利益完全独立于另一方之外。双方在尽可能保护自己的利益的同时，必须清醒地认识到，所谓合同不过是双方权利和义务关系相互妥协的产物，一方的利益绝对是和另一方的利益密不可分的。只有双方同心协力，通力合作，优质如期地搞好项目的建设，才能为双方带来最大的利益。这种“双赢”的观念越来越得到EPC工程项目的业主和建设单位的认同。 3.2.2招投标的管理与实施国家通过法律手段推行招标投标制度，要求基础设施、公共事业、使用国有资金投资和国家融资的工程建设项目，都必须强制进行招投标。尽管如此，招投标法的实施仍然存在着一些阻碍，原因是多方面的，在此作一简单的探讨。 3.2.2.1招投标方式 (1)公开招标与邀请招标 公开招标是指业主在指定的报刊、网络或媒体上发布招标公告，吸引众多的投标人参与投标竞争，招标人从中择优选择中标人的招标方式。 邀请招标是指由招标人根据供应商和承包商的资信和业绩，选择3家以上的法人或其他组织，向其发出投标邀请书，邀请其参与投标竞争的方式。 从院已实施的光伏总承包项目来看，公开招标的时间和成本远大于邀请招标，对短平快的光伏项目来说，很不适用，因为业主要求的是项目尽快投产见效益，公开招标工作量大，时间太长。去年建设部发了个92号文，总承包项目分包不需要公开招标，应该是认识到公开招标对项目建设的影响。 （2）议标 议标是指招标人邀请一、二家承包商直接进行合同商务谈判进而签订合同。它是一种非竞争性招标。 ①因技术需要、重大投资或受项目资金提供方要求等原因，只能委托给特定的承包商或供应商。比如光伏电站的通讯接入专业设备，因电网公司对端匹配等技术原因一般都要按电网公司的要求与其指定的公司进行议标； ②第一次招标失败或没有满意的投标人，通过议标另行委托其他承包商； ③需要紧急实施的项目； 3.2.2.2实行招投标较难的原因 随着招投标制度的不断发展和完善，议标的含义和做法也不断发展和改变。目前国际上比较流行的议标方式是招标人同时与多家承包商进行商务谈判，从中选择最优，最后无约束地与某家签订合同。这实际上已经不完全是最初意义上的议标，而是吸取了公开招标的优点。 据了解，作为一个法规较完善、招投标制度历史悠久、合同管理先进的发达国家，英国的大多数业主频繁采用的不是竞争性公开招标，而是议标和邀请招标等选择性招标方式。造成这一现象的原因有以下几点： (1)竞争性招标固然有其形成充分竞争的优越性，但也会出现另外一些情况：有时在承包市场上找不到足够数量的潜在承包商。例如光伏电站电气安装调试工程，符合工程施工资格的企业不少，但在工程当地可与地方和电网协调关系的单位并不多，有资格的单位因自身的原因并不愿来投标，无法构成有意义的竞争态势。 （2）总承包项目分包工程的招标，招标人往往需要花费大量的时间和精力，还会对工程进度造成影响。 （3）关心的重点问题的顺序发生了改变。传统概念上，关心的重点依次是成本、质量、工期。而现在，伴随着竞争压力的增大和市场意识的提高，形成新的排序：工期、质量、成本。工期缩短意味着项目可以提前投入运行，提前创造利润，弥补因工期提前带来的成本增加。 （4）可能出现围标现象。 公开招标时，对工程相关情况比较了解的单位可能联系几家单位投标，形成围标状况，这样招标方会比较被动。若选择邀请招标或议标方式，招标方会占有较大的主动权。 4 EPC工程总承包中的分包商管理4.1 EPC工程总承包项目下分包商的选择在建设工程项目管理实践中有一句流传甚广的俗谚“成也分包,败也分包”。它形象而深刻地说明了分包商的质量在工程实施中是最关键的影响因素之一。合格的专业分包商应该具有良好的安全、质量纪录、经验丰富的技术工人队伍、良好的装备设施,能够在不出现财务问题的前提下按业主要求的标准完成所承担的工程。如果仅仅依靠报价选择分包商,往往会产生低素质的分包商，逐出高素质承包商而中标的现象。低素质的分包商带来的不仅仅是项目质量控制难度增加,而且往往成为工期延长、增加工程成本和管理精力的主要因素。因此,在工程总承包项目中分包商的选择是一项丝毫不能马虎的工作。 4.1.1 分包商采购管理模式根据确定分包商的决策权在企业总部还是在项目经理部可以将分包商采购的管理模式分为三种方式:公司（或院）集权式采购模式、项目经理部采购模式和公司与项目经理部结合的混合模式。 (1)公司（或院）集权式采购模式。由公司（或院）总部管理部门根据项目经理部的需要选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程,分包合同签定后交由项目团队管理。公司集中管理采购,能够在更大的市场中找到性价比最佳的分包价格,有利于公司对项目成本的宏观控制。这种模式的不足是,项目团队在对分包商的管理中,存在对分包商的了解不全面或管理沟通的磨合期长,形成“难管”局面,通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道,这个问题应该是可以避免的。但是,如果在部门利益高于企业整体利益的文化氛围下,这种方式往往引发项目经理部对总部管理职能部门的抵触情绪。一旦出现分包商管理失控的情况,追究责任时容易出现相互推诿扯皮的现象。 (2)项目经理部采购模式是指公司派到建设项目现场的管理团队根据项目需要,自行寻找和选择分包商,由公司授权项目经理部与分包商签定分包合同。这种方式更贴近实际,管理效率高,项目经理部对分包商的管理更加直接、有力。 (3)公司与项目经理部相结合的混合采购模式。一般而言,对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项工程由公司集中控制。小型的、筒单的、合同额不大的项目由项目部自行选择分包商,并向公司报批的方式。集中采购分包商的模式的运行过程中,应该注意保护项目经理部对分包商管理的积极性,应制定相应的激励和控制措施,及时地对分包商的能力、服务配合意识作出评判和记录。 目前院光伏总承包项目的采购模式应该就是混合采购模式，这一模式适应光伏总承包项目的需要。工程总承包商建立合格的分包商名录(数据库)并且不断进行更新和维护,这是储备社会资源的一项十分重要的具体措施。。 4.1.2 分包商的选择4.1.2.1选择分包商的时机 总包商可以在投标前选择分包商,也可以在中标后选择分包商,各有利弊。 (1)标前选择分包商 总包商在投标过程中发现所投工程中有一些特殊专业或特殊技能的分项工程(如地基加固、钢结构、装饰工程等),总包商自己没有能力独立完成或者自己单独完成的施工成本很高。这样总包在投标时,联合相关专业分包商能够增强自己的竞标实力,也可以通过向分包商广泛询价而降低报价,从而增加中标的概率。 通过询价,可以对几家分包商报价进行比较,从而在投标前确定一家分包商,并与之商定全部分包合同条件和价格,签订排他性合作意向书或协议,分包商还应该向总包商提交相应部分的投标保函,一旦主合同中标,双方的合作关系自动成立,双方不再做任何变动。 (2)中标后选择分包商 当总包商中标后,全部价格和合同条件已经明确,在这个前提下可以十分详细地与分包商逐项商务谈判,理论上可以将利润相对丰厚的工程项目留给自己施工,有意识地转移一些利润偏低风险偏大的项目分包给分包商。但实际上由于主合同已经签订,开工在即或施工过程中再选择分包商往往造成分包商乘机要挟总包商的机会,因为此时在很短的时间内找到有实力、有资信且报价理想的分包商是十分困难的。 4.1.2.2选择分包商需要考虑的因素 (1)技术、经济资源的互补性 总分包合作的前提必须是专业互补、风险分担。总包商的管理协调和市场开拓能力以及分包商的专业能力、区域优势都是双方彼此吸引的砝码。专业能力可以提高生产效率并降低成本，区域优势可以在与地方和电网公司协调方面占优,这样双方合作才可能产生经济效益。而与竞争实力强的总包商合作,也是分包商工程来源的稳定保证。 实际上，我院在青海乌兰光伏总承包项目和敦煌项目均符合上述考虑因素，选择的水电四局和甘肃二安两个单位均考虑了其专业能力和区域优势，它们对我院的实力和信誉都是认可的，这样的合作有利于工程目标顺利实现。 (2)分包商以往的业绩 在与某分包企业交易过程中,该分包企业提出的报价、质量、工程进度和合作态度决定其在分包市场上的信誉和声望。总包商应该认真审查分包商承担过的类似工程的业绩以及合同履行情况,以往业缋好坏是总包商选择分包商的重要考虑因素。 院光伏总承包项目分包招标时，以往业缋良好的分包商是优先考虑对象。 (3)分包公司的运营情况 企业的运营情况对合作伙伴的选择非常重要。要求打算长期合作的分包商和总包商在战略经营、组织及企业文化上应保持和谐。要核查分包商财务状况和施工设备以及技术力量等,通过这些可以看出分包商的施工能力,在财务上主要认真核查分包商提供的近几年的财务报表,研究其资金来源和筹资能力、负债情况和经营能力。 4.2 EPC项目实施过程中对分包商的控制与管理4.2.1项目控制的基本原则 在项目的控制过程中,项目管理人员应当注意以下几条原则: (1)项目合同和计划始终是项目控制的依据 （2)对项目的执行进行即时的跟踪和报告 (3)保持动态的项目控制过程 (4)项目控制需要有一定的弹性 影响项目实施的因素很多,这就要求在确定项目目标时应进行目标的风险分析,使计划具有一定的弹性,在进行项目控制时,可以利用这些弹性,缩短工作的连续时间,或者改变工序之间的搭接关系,以使项目最终实现预期的目标。 4.2.2总包商对分包商进度的管理进度计划是业主、总包商、分包商以及其他项目利益相关者进行沟通的最重要的工具,完整的进度计划体现了项目各参与方对项目的时间、资源、费用的安排。 总承包商对分包商的进度控制分为总进度计划、月进度计划和周进度计划三个层次。 4.2.3.1进度调整方法 进度调整一般主要有以下几种方法: (1)改变某些工作间的逻辑关系 例如,可以把依次进行的有关工作改成平行的或互相搭接的以及分成几个施工段同时进行流水施工等,都可以达到缩短工期的目的。光伏项目的支架安装、电池板安装、接地施工及电缆敷设就可以采取互相搭接的方式达到缩短工期的目的。 (2)缩短某些工作的持续时间 这种方法不改变工作之间的逻辑关系,而是通过缩短某些工作的持续时间使施工进度加快,并保证实现计划工期的方法。 光伏项目的进度计划中一般有两条关键线路，子阵从基础开始到支架安装、电池板安装、接地、电缆敷设是一条线路；综合楼从基础开始到结构、砌砖、装修、设备安装调试调试一条线。一旦有条线路影响总工期，就必须压缩线路上某些工作的持续时间，而压缩工作持续时间，就只能是增加作业人员和施工设备，加强现场管理，并采取激励措施。
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