代甲方设计管理，你需要知道的那些事

版权声明：原文刊登于《中国勘察设计》杂志2016年05期，版权为《中国勘察设计》杂志社所有。欢迎转载，转载请注明作者及出处。

代甲方设计管理服务模式浅析

上海现代建筑设计集团工程建设咨询有限公司 姚远

何为代甲方设计管理

何为代甲方设计管理？

首先，笔者认为，代甲方设计管理不能简单地理解为是代甲方全过程项目管理工作中的一部分。代甲方设计管理的核心是代替甲方（建设单位）行使设计技术管理职能，它与全过程项目管理的工作内容存在一定程度的交叉，但不是完全包含关系。（如图1所示）

图1 全过程项目管理和代甲方设计管理的关系图

这两种服务的根本差异在于对设计管理的深度、广度和对管理人员的素质要求不同。全过程项目管理团队中往往缺乏经验丰富的设计人员，对设计技术的不精通、对设计规范的不熟悉，造成其难以对设计方案、设计图纸提供独立的技术审核意见，对阶段性重要设计技术问题的解决也缺乏指导性、前瞻性和预见性，所以全过程项目管理对设计技术质量的控制力要小于代甲方设计管理。

其次，代甲方设计管理有别于设计总包。设计总包是目前建筑市场上较为流行的一种管理模式。设计总包单位除了承担项目主要设计工作外，还要对各设计分包单位进行统一协调和管理，故大型项目采用设计总包管理模式能在很大程度上减少甲方的管理工作量，对甲方很有吸引力。代甲方设计管理单位则一般不承担设计工作，而是作为甲方管理团队的延伸，代甲方行使管理职能，组织管理、监督落实设计单位及顾问单位的工作，推动设计有序开展。

最后，设计管理不同于设计技术顾问，而是更倾向于技术问题解决的协调管理。对于纯粹技术问题而言，设计管理单位团队成员根据以往的设计经验和公司后台的技术支撑可以提出专业建议，但并不能完全替代专业技术顾问的作用，如机电顾问、弱电顾问、幕墙顾问、消防顾问、交通顾问等，这些专业顾问在专业领域接触的案例多，在其专业领域上更具发言权。有技术实力的设计管理单位也可以在设计管理工作的基础上再额外为甲方提供一两项专业顾问的工作，但不能因此将设计管理单位和专业顾问划等号。 

代甲方设计管理业务适合的项目

在实际业务中，甲方如单为一个项目的建设招聘大量专业设计管理人才，一方面人员成本不经济，另一方面项目结束后，如果没有可持续的其他项目可运作，这些人员安置困难。所以，一些甲方愿意委托有实力的设计管理单位来直接有效地开展设计管理工作。从笔者在实践中接触到的几个代甲方设计管理项目来看，其大致包括以下几种类型：

一是功能复杂、体量大的大型城市综合体项目、重点项目。此类项目往往涵盖办公、商业、酒店等功能，有的甚至还包括住宅，涉及到的设计单位和顾问单位众多，对管理人员的素质要求较高，单靠甲方自身人力，不论从经验上还是技术上实现起来都有难度，如上海中心大厦项目。

二是体量大、对建设周期要求高、有社会影响力的大型项目。这种项目的主要特点是设计周期紧迫、设计单位非常多，因而协调管理工作量大，如上海世博会项目、上海迪斯尼乐园项目等。 

代甲方设计管理业务的人员要求

设计单位因为掌握着最新设计技术，有条件开展设计管理业务。但经过多年的尝试、摸索，笔者认为，业务范围广的工程咨询公司更适合开展设计管理业务。其业务范围涵盖设计、代甲方项目管理、监理、造价、审图等，可通过不同工程咨询业务板块的知识积累和信息共享，为甲方提供更有价值的服务和建议，规避、防范类似问题的发生，减少项目无法通过设计审批或竣工验收的风险。

笔者认为，代甲方设计管理的团队人员应该具备以下几方面的素质：

1

团队的专业工程师应从事过设计，具备一定的设计能力和设计经验。但目前市场上设计人员的收入水平一般高于从事设计管理、项目管理的人员，故设计管理工作对年富力强的设计人员的吸引力不大。

2

团队成员除了具备设计经验外，还需具备技术管理能力，这也是一般设计人员所欠缺的。设计人员的普遍心态是，管理协调类的工作耗时耗力、繁琐重复且不见效益，故设计人员缺乏主动沟通的动力。

3

团队成员要对各个设计阶段政府部门的报批流程和要求、工程造价、工程招投标、施工工序及验收程序等有所了解。这样，工程咨询公司对工程全过程业务了解的优势就体现出来了，这可以使设计工作少走弯路，尤其是目前在较多的边设计、边施工的情况下，对其他相关业务的了解，可以在设计进度的安排上做到合理有序、循序渐进，而不是“眉毛胡子一把抓”，通过牺牲设计质量来保证设计进度。

4

对设计管理的项目经理而言，对全局控制能力和综合协调能力的要求要高于团队专业工程师。对关键节点、关键问题的控制力，对团队专业人员工作的预见性指导水平以及与其他合作单位的关系协调能力等都决定了项目设计管理的成效。

代甲方设计管理团队的组织构架

要组建一个高效、信息通畅的设计管理团队，笔者建议，设计管理团队内部的组织构架应是以项目经理为龙头、项目助理协助、专业工程师为技术支撑（如图2所示），专业人员的配备可根据项目情况做增减。

图2 设计管理团队内部的组织构架

设计管理项目经理主要以对本团队设计管理工作的监督、指导和控制为主，对重要技术问题、项目进度、造价以及项目设计审批、竣工验收等有重大影响的问题，及时与甲方、设计方及顾问单位的项目负责人沟通，推动甲方及时决策，确保项目设计进度，减少项目今后设计变更和项目设计审批和竣工验收的风险。项目经理的管理工作应具备前瞻性、预见性和组织计划性。

设计管理中的专业技术问题由设计管理单位的专业工程师牵头，组织设计单位和顾问单位的专业工程师直接对口、沟通讨论、分工合作，工作安排要有计划、有落实，并逐步推进各类问题的解决。

代甲方设计管理如何实现服务

对设计进度、质量、造价的控制是设计管理的服务范畴，那么，设计管理单位如何实现这些服务？

1.在项目设计开展之初，帮助甲方招募合格的设计单位和顾问单位，在技术服务内容上尽量减少缺漏和重复。

2.根据项目设计进展，逐步推动各类设计标准和要求的制定和细化，如设计任务书、商业业态分布图、区域荷载取值要求、交房标准、租户装修导则、后勤及公共区域装修标准机电设计导则、声学报告等。注意督促顾问单位实时更新这些设计标准和要求，确保指导设计的标准版本和设计成果相匹配。

3.根据项目设计进展，逐步推动各专业系统方案的比选和落实，如结构体系、建筑立面方案、幕墙体系、供电方式、空调冷热源系统及末端形式、供水方式、弱电方案、竖向交通系统方案的比选等。

4.根据项目设计进展，不间断组织讨论并逐一解决出现的各类具体技术细节问题，如地下室层高立面玻璃的配置如何既能满足规范要求又能有效控制造价和保证视觉效果，如何通过结构和机电管线的优化来保证项目净高要求，如何优化后勤、机电用房以及辅助交通空间面积来提高项目得房率等。

5.对行业规范的更新保持实时的警惕性。在规范出台后，第一时间组织设计和顾问单位进行新规范条款的学习和比对，寻求对项目影响最小的解决方案，减少设计审批风险和今后设计变更的风险。

6.对理解有分歧的设计问题，应及时安排组织与政府审批部门进行技术沟通，避免设计出现重大偏差，减少正式审批风险。

7.对经过讨论各方达成一致的结论性意见和甲方的决策性意见做好备忘和记录，做到有效快速追溯。

8.设计管理还要负责审核设计单位的阶段性成果并组织相关顾问单位审核，及时发现问题并跟踪落实问题的解决。

9.建立有效的项目信息档案制度，做到分类归档、便于检索。

以上工作开展的好坏都与设计管理人员的工作经验和专业素养密切相关，是否做到主动管理而不是被动应对也是评估设计管理工作成效的一个重要指标。

尽管代甲方设计管理服务已经开展多年，但是市场认知程度普遍不高。从丰富建设工程领域的服务模式出发，笔者认为，应让更多人认识、了解这种服务模式。每一种服务模式都有它的局限性和不足，如设计管理的服务周期截止到什么阶段比较合理？设计管理单位和施工管理单位在施工阶段的设计协调工作界面如何划清？中小型、功能复杂项目是否也适用这种服务模式……希望未来代甲方设计管理服务模式不断完善，服务质量不断提高，为建设单位多提供一种服务选择。