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有时，CEO能执行的规定就是好规定。
几乎所有的办公室政治都是由公司老板开的头。
但是CEO们，千万别大意。聘请资深人士加盟新创业的公司，有点儿像运动员为提高比赛成绩服用兴奋剂。如果使用得当，你有可能刷新纪录;如果使用不当，你就会一败涂地。
没有哪一家刚刚创业的技术型公司能摆脱产品“保质期”这个魔咒。再伟大的想法过了期就会一文不值。如果扎克伯格上一周才入行，那他的Facebook会何去何从？
究竟是从外围选拔人才还是从内部提拔人才?在做这个决定时，你可以先明确一点:对这个岗位来说，你认为究竟是外围经验重要还是内部经验重要。
会谈时，上司要少说多听。现在，好多公司的“一对一”会谈往往是上司说得多，听得少，刚好颠倒了。
吉姆·柯林斯在其畅销书《基业长青》中指出，那些久经沙场屹立不倒的公司有一个共性，那就是“狂热信仰”。对此说法，我颇有些迷惑，难道怪诞的企业文化加上狂热的追随者就一定能让你的公司鹤立鸡群?
如果在你的心目中，企业家不及风投资本家重要，请恕本公司不能留你。
组织设计的头条法则是:理想的组织设计根本不存在。
组织设计就好像是构建了一个网络，这个网络决定着公司与外部世界打交道的方式。
如果你断定某个人将无法胜任更复杂的管理工作，那给他们传授管理经验或者指出他们可能存在的不足还有没有意义?也许毫无意义，因为你已经判定他们技不如人。
马克·扎克伯格为Facebook创下了奇迹，却不可能成功地领导甲骨文公司。同样，拉里·埃里森在甲骨文公司功勋显赫，却不适合管理Facebook。 如果你拿将来的发展规模来衡量现在的管理队伍，操之过急地更换人员，聘请了高级别人才，那他们可能无法胜任眼前的工作，而眼前的工作才是最迫切需要应对的。
做判断时要基于相对尺度而非绝对尺度。 纠结于“这个主管够不够优秀”这样的问题只会让你无所适从。更科学的问法是:在公司发展的特定时期，我是否还能找到一个更好的主管?如果有这样一个人选，却被我最大的竞争对手招入旗下，那会对我们之间的胜负之战产生多大的影响? 总之，进行能力预期判断既有失公允，又缺乏依据，对公司的管理有百害而无一利。
我只是看到两个年轻人亲自来找我寻求帮助，而不是像其他上市公司的老板那样遇到麻烦就逃避。不仅如此，和那些大公司的老板比起来，你们成功的决心和信念要更强烈。所以，我其实是给勇气和决心在投资，这个决定并不难做。”
截至目前，我认为一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。组织设计、流程设计、指标设置以及人员安排等都是相对简单的工作。
盯着路，别看墙。人们学开车时，要掌握的第一要领是:当你以200英里的时速拐弯时，千万别看墙，一定要盯着路。如果你看着墙，你就会直接撞到墙上去;盯着路，你就能安然无恙。 管理公司就像开车。千头万绪的事情都有可能出状况并变成大麻烦，如果你的注意力全部放在这些事情上，那你就会像一辆失控的汽车，最后很有可能连公司也被你拖垮。所以，你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西。
每当我遇到成功的CEO，总会向他们讨教成功经验。那些泛泛之辈的答案可能是非凡的战略举措、敏锐的商业嗅觉，或者是其他一些溢美之词，而杰出的CEO们往往只有一个统一的回答:“我没有放弃。”
当初我们决定让Loudcloud公司上市时，账面上只有200万美元。这不算是个太艰难的抉择—大不了破产。真正让人畏惧的，是如何在所有人—员工、记者、投资人—认为你的想法是异想天开时，你还能做出大胆决断。
两种类型的CEO 我将重点谈谈管理公司所必需的两项核心技能: 第一， 目标明确，知道自己该做什么。 第二， 能带动全公司去实现这个目标。 我把那些更乐于为公司确立目标的CEO称为“第一类CEO” 把那些更喜欢在实践中推动公司发展的CEO称为“第二类CEO”。
关于第一类CEO 这些“一”们具备出众的战略眼光，最享受与对手在高处过招时的愉悦感。 这类CEO有时会对管理公司过程中重要的细节心生厌倦，例如流程设计、目标设定、机构责任划分、员工培训，以及绩效管理等。 大多数创业型CEO都属于这一类。他们如果在商场上败下阵来，最重要的原因是他们从未花时间去培养自己的另一项能力—将决策有效付诸实施的能力。由此而造成的后果是，公司混乱无序，潜力得不到发掘，CEO最终退位让贤。
关于第二类CEO 这类CEO乐于共商大计，但往往受不了深思熟虑的过程本身。 “一”们可以每周抽出一天时间怡然自得地看书学习或是思考，这对“二”们来说是不可想象的，他们会坐立不安，觉得自己没有好好做工作。他们满脑子想的都是该如何推进各种工作流程，该安排哪些人负责哪些项目，该打I哪些销售电话，而不是浪费时间去思考战略问题。 在面临重大决策时，“二”的焦虑感远大于“一”。
尽管CEO中既有“一”又有“二”，但只要有自控力，只要努力，那些与生俱来的弱点都可以得到弥补。一个CEO如果忽略其管理能力中的短板，他就无法长远走下去。 “第一类CEO”们会导致公司一团混乱，“第二类CEO”们则会延误战机。 顺境中的CEO和逆境中的CEO 顺境中的CEO沿着常规的路径向成功迈进，而逆境中的CEO则跳出常规来争取突围。 顺境中的CEO放眼于宏观前景，授权下属去做细节性的工作；而逆境中的CEO视细节如生命，唯恐因细节的疏漏而影响全局。 顺境中的CEO会搭建逐级递增的大型招募机构，而逆境中的CEO会在此基础上成立负责遣散人员的人力资源部。 顺境中的CEO会花时间营造企业文化，而逆境中的CEO则通过逆境本身来界定企业文化。 顺境中的CEO常备有应急预案，而逆境中的CEO常常得孤注一掷。 顺境中的CEO凭借天时地利有备而战，而逆境中的CEO往往要置之死地而后生。 顺境中的CEO尽量做到文明有礼，而逆境中的CEO常常有意说脏话。 顺境中的CEO认为竞争犹如隔岸之火，不会波及自己;而逆境中的CEO认为竞争就是伸进自家院墙的魔爪，危险近在咫尺。 顺境中的CEO志在拓展市场，而逆境中的CEO志在赢得市场。 顺境中的CEO能容忍员工因为努力创新而产生的小偏差，逆境中的CEO则对此绝不姑息。 顺境中的CEO总是心平气和，而逆境中的CEO几乎都用高八度的嗓门说话。 顺境中的CEO竭力弱化矛盾，而逆境中的CEO总是竭力让矛盾升级。 顺境中的CEO总是广开言路，而逆境中的CEO总是独断专行。 顺境中的CEO会确立有风险、有创新的宏大目标;而逆境中的CEO则忙于真刀真枪地迎击对手，顾不上看那些纸上谈兵的顾问们写就的管理学大作。 顺境中的CEO通过员工培训来确保他们的工作满意度和职业发展，而逆境中的CEO通过员工培训来教会他们如何在竞争中不被踢出局。 顺境中的CEO会放弃那些没能在业内占据领先地位的产业，而逆境中的CEO还没奢侈到把生意分成三六九等的程度。
当CEO是一项极端不符合人类天性的工作。 事实上，大部分人都持相反观点，认为当CEO的能力是与生俱来的，而不是后天培养的。我常常会听到一些风投资本家和董事会成员在短暂接触某个企业创始人之后，就认定他根本不是“当CEO的料”。我不明白他们如何能在那么短的时间内发现这一点。一个企业的创办者往往需要花费数年的时间才能掌握当 CEO的技能。对我来说，判断一个人究竟能否当好CEO，其实是一件很难的事。
鼓励人们质疑你的判断，批驳你的观点。
如果人们习惯了讨论个人失误，那么讨论公司失误就会变得很容易。
目标不等于蓝图。蓝图超越了季度目标和年度目标的范畴，直指“为什么”的核心问题。为什么我要选择这家公司?为什么在这里工作，我应该感到荣幸?为什么我要购买它的产品?为什么我要给它投资?为什么这个世界因为有这家公司的存在而变得更好? CEO不必亲自担当远景规划师，也不必非得是蓝图设计师。但是，他必须是远景和蓝图的保护者。唯有这样，他才能确保公司的发展蓝图方向明确、令人信服。
在管理得当的机构中，人们会把焦点放在工作本身(而不是企业政治或是官僚作风)，并且坚信顺利完成工作对于公司和他们本人都有益处。相反，在管理不善的机构里，人们会花大量精力去应付部门矛盾和流程缺陷。
基于目标取得的业绩(或者说“功能型的业绩”)其实是一个滞后的指标。
在一开始花费大星的时间来指导一个副手很正常。但是，如果你发现自己还和聘请或提拔这个副手之前一样忙碌，那就说明他的工作不称职。
事实上，人们往往难以胜任新工作，原因就是他们延续了过去的工作方式，没能及时调整到新的状态中来。 如果你是在现有管理团队的协助下让公司的规模扩大了10倍，你又怎么能因为他们跟不上这大型团队的发展速度而开除他们?答案是，你得把你的员工放在第一位——那些管理人员手下的普通员工，那些从事基本工作的工程师、营销人员、销售人员、财务人员，以及人力资源部员工。你应该为他们搭建一支世界一流的管理团队，这才是头等大事。
在分析是否该转让公司这个问题时，你最好先问问自己: 1.我是否在一个很大的市场中抢占了先机? 2.我是否有把握成为这个市场中的头号种子选手? 如果你抢占了先机，那就继续独自经营。没人有实力买下你的公司，因为没人能预支给你如此庞大的一笔数额。 谷歌无论以任何价格转让给任何有意收购的公司，都没有什么意义。为什么?因为谷歌拓展的市场远远大于所有潜在收购方所占有的市场总额，它开创的业务无人能及，因此也就使它稳稳地占据了业内的龙头地位。
因此，你务必要弄清:
如果有一个问题的答案是否定的，那你就得考虑转让公司了。假如两个问题的答案都是肯定的，那么转让公司就等于是把你和你的员工给低价出售了。 可惜的是，这两个问题并不容易回答。想要给出正确的答案，你还得考虑以下这些问题:市场是什么?竞争对手会发展成什么样?
大型企业不一定能操纵得了小公司，因为小公司知识产权中的重头戏就是销售方法，而这是大型企业所缺乏的。
技术型创始人是经营技术型公司的最佳人选。 那些令我们钦佩的历史悠久的技术型公司—惠普、英特尔、亚马逊、苹果、谷歌、Facebook—都曾由它们的创始人经营。 更准确地说，公司是由开天辟地的那个人在经营。 技术性创始人创办公司后成为CEO的过程异常艰难，我就是个明证。但是，大多数风投公司往往都是以豆换CEO来解决问题，而不是为其提供扶持，帮助创始人成长。
事实证明，弥补CEO管理能力的不足是一件相当困难的事。因为，要想当好CEO，唯一的办法就是亲身一试。诚然，我们可以纸上谈兵似的传授一些管理技巧，但是，关起门来学习如何做CEO就好比关起门来学习如何当好橄榄球比赛中的四分位球员一样。
在不做CEO的日子里，我获得了前所未有的自由。一个风投资本家可以想什么就说什么，不必顾虑他人的感受，而CEO就享受不到这份奢侈了。那时，我必须要照顾别人的情绪，尤其是不能在公开场合露怯示弱，因为这会辜负所有员工、高管以及上市公司控股人的期望。我必须要有百折不挠、勇往直前的信心。
难题之所以棘手，是因为你找不出便捷的方法去解决它，是因为你的理智和情感难以融合，是因为你不知道答案而又不能寻求帮助，因为求助于人意味着你的无能。
生命即挣扎 这句话里饱含着一个企业家最需要明白的道理:接纳挣扎。 在与企业家们合作的今天，我总是着力宣传这个理念。接纳你的不同，接纳你的背景，接纳你的直觉。如果奥妙不在其中，那就说明没有奥妙。我能够见证他们所经历的艰难，却无法提供具体的对策。我能做的，就是帮助他们从自己，心中、从自己身上寻找答案。有些时候，他们比我更能从纷乱中找到宁静。
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