|
1、资料整合,达成共识 将上一巧骤所有面试官的评估材料进行整合与分享。在此步骤中,面试官分享收集到的信息并分享评估过程中产生的思考,而非仅仅专注于各自收集的材料。在实际操作中,所有面试官聚集在一张办公桌上,首先将每位面试官的评分结果填写在表格中,如果有测评环节则可以加一列写上测评所考核的能力项目评分,最后一列最终得分暂时空着。在评分表中,面试官的评分会有所不同,因为面巧官对问题的记录不同,理解也不同;也可能出现有的能力并未获得足够行为事件支持而无法做出评分的情况。所以,全部面试官需要针对每个绩效要素进行讨论,每次讨论仅针对一个能力,讨论为送个特定能力收集到的所有行为资料,最后达成该目标的最终得分。在讨论时,一位面试官首先讲述他所记录到的行为事例和评分,并解释自己如此巧分的原因。其它的面试官提出自己的疑问,以求充分了解此行为事例和其中体现的行为的合理性、质量等,并理解这位面试官打分的理由。接下来,面试官们依次公布自己的评分和理由。最后,所有面试官通过充分沟通达成…致,给出最终评分并将分数填写在最终得分一栏。 需要注意的是,这里的最终得分并不是简单的加权平均分,而是面试官们经过充分沟通和辩证得出的结论,有可能取高,有可能取低,也有可能是平均分,不管怎样,都应该是建立在事实基础上合理的评判,能体现出候选人在各项能力上的实际水平。每个目标的评分流程结束后,面试官可参考各个候选人的最终得分,整体分析其能力情况,最后做出录用决定。 2、整体评估,录用决定 面试官团队在候选人所有评分上达成共识么后,就可以根据候选人的整体情况进行 整体评估并做出录用或拒绝的决定。进行评估时,应综合考虑以下因素; 能力的重要性排序。每个岗位的胜任能力至少有六个,但运六个目标并非同等重要。比如美容顾问岗位的销售说服能力是最重要的指标。如果一位应聘者的销售说服能力低于3分,即使其它方面表现出众,最后被录取的几率也会很小。 能力的可培养性。有些能力是可以通过后天培养得到提髙,例如 沟通能力、团队管理能力等,候选人在这类能力上即使有所欠缺,也可以多加考虑。有些能力如诚实守信、积极进取就很难通过培训进行提高。当然,也并非是说所有能培养的能力就不关注其实际水平,统统等到入职后培训来提升。因为,首先培训需要时间,其次需要费用,这些都会对实际工作开展和公司的经营成本造成直接影响。所以,在做录用决定时,要综合考虑这些因素,做出对公司和候选人双赢的决定。 能力之间的关系。有时一个能力强可以抵消另一个能力的不足。例如,候选人在主动学习能力上的島分可适当抵消其在专业技术和技能方面的不足,因为一个能主动并快速学习的候选人可以更快地掌握工作所需的知识和技能。同理,在某些情况下,一个能力也可能会对另一个能力造成负面的影响。最后,可能会出现两到几位经过评估认为是符合要求的候选人,那么可以根据以下几点进行比较; 标出每位候选人的优点和不足。 每位面试官再次单独对候选人进行排名,之后每位面试官都通过事实和相关材料佐证其排名,相互之间进行讨论和比较。 如果最后选出的候选人符合岗位要求的程度仍然相似,可以综合考虑他们对岗位渴望的程度、对工资的期望和对地点的偏好。 通常來说,最终入选的候选人往往不是总分最高的,而是整体条件最好的,也就是说其优势和劣势的组合比其他候选人更适合本招聘岗位,更有可能获得优秀的绩效。 |
|
|
来自： 昵称33651670 > 《待分类》
