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内容提要 你今天，越来越多的公司面临着适应性的挑战。全球范围内的社会、市场以及技术的变化迫使这些公司必须澄清其价值观，开发新的战略并学习新的运营方法。而面对上述挑战，领导者最重要的任务就是，动员组织全体员工去做适应性工作。 然而，对于许多高级的执行官而言，完成上述工作是相当困难的。为什么这样呢？原因之一就在于他们已经习惯于只解决自身的问题。另一个原因则为经历适应性变革对于每个人而言都是非常痛苦的。许多员工对于要求其做出某种牺牲怀有矛盾的心情，希望资深的执行官能够承担本应他们自己承担的问题。 不过上述的这些期望都应被忘掉。对于领导者而言，与其给出答案，不如提出问题；与其保护下属免受外界的威胁，不如使其面对现实积极适应；与其引导人们适应当前的角色，不如不去引导从而推动其开发新的关系；与其掩饰矛盾，不如使其公开化；与其保持稳定，不如对现有的做法提出质疑并帮助人们区分出以往经历中不朽的价值观。 在本文中，作者提出了领导适应性工作的6点原则：登上瞭望塔；确认适应性挑战；管理痛苦；保持良好的注意力；将工作交还给员工；倾听群众的呼声。 为了活命，杰克·普理查德（Jack Pritchard）不得不改变原有的生活方式。胸外科医生这样告诫他：3次心脏分流手术以及药物将对他有所帮助，但这并不是全部，他必须改变原有的生活方式。他需要戒烟、改进饮食习惯、进行锻炼、适时休息并记住每天做深呼吸。医生能够提供保养的有效建议及其他保护性措施，但只有普理查德自身改变原有的生活习惯，其长期的健康才能得到真正的保障。这种情况下，医生所面临的就是如何才能促使病人做出重大的行为改变的领导任务。而杰克·普理查德所面对的，则是确定需要进行哪些具体的变革以及如何使其融于日常生活中去的适应性行为准则。 今天，许多公司所面临的挑战与杰克·普理查德及其医生所面临的难题并无二致，他们所面临的都是适应性的挑战。全球范围内的社会、市场、消费者、竞争以及技术的变化，迫使这些公司必须澄清其价值观，开发新的战略并学习新的运营方法。通常，领导者为引发变革而面临的最艰难的任务就是，动员组织全体员工去做适应性工作。
当我们某些深层的价值观受到挑战，诸如原来曾导致成功的意识形态日渐显得不合适宜；一项新法律的出台将危及公司的未来时，适应性工作便成为必然需要。我们能够每天、在工作的每一层次(公司的重组与重新设计、战略的开发或实施以及业务整合等等)遭遇到适应性的挑战。当市扬营销的运作出现问题、交叉职能的团队运营不利、或当资深的执行官做出如此抱怨：“我们似乎难以有效地执行公务”时，就意味着适应性难题已经出现了。而适应性问题往往是没有现成答案的系统性问题。 驱使组织采取适应性行为，以谋求在新的商务环境下的大发展是十分关键的。因为在今天，如果不采取类似的变革，组织最终将走向衰亡。事实上，在竞争日趋激烈的今天，促使人们从事适应性工作已构成领导工作的特征之一。然而，对于绝大多数的高级执行官来说，从事领导行为的过程中并不仅仅给出权威性的指点是非常困难的。为什么会是这样？我们发现有两点原因： 第一，为了展开变革，执行官们不得不打破自身长期以来既存的行为模式，既提出解决问题的办法。事实上，这一模式的形成是非常自然的，因为许多执行官之所以能够坐到执行官的位置上，原因就于他们拥有超凡的承担责任和解决问题的能力。然而当一个公司所面临的是适应性问题的挑战时，就必须将解决问题的职责交给全体员工。因为有关适应性问题的答案不是藏在执行官的口袋里，而是存在于各层次的员工的集体智慧之中，人们彼此间互为资源，且往往能够超越等级的界限，通过互相学习以谋求问题的解决办法。 第二，对于从事适应性变革的人而言，其过程是痛苦的。他们需要接受新的角色、新的关系、新的价值观、新的行为以及新的工作态度。许多员工对于要求其做出的努力和牺牲怀有矛盾的心情，他们总是希望高级的执行官们解除其肩上的重担。但是，这些期望是不可取的。对于领导者而言，与其给出答案，不如提出问题；与其保护下属免受外界的威胁，不如使其面对现实积极适应；与其引导人们适应当前的角色，不如不去引导而去推动其开发新的关系；与其掩饰矛盾，不如使其公开化；与其保持稳定，不如对现有的做法提出质疑，并帮助他人区分出以往经历中不朽的价值观。 通过与周围的管理者的接触，在此，我提出6个领导适应性工作的原则；登上瞭望塔；确认适应性挑战；管理痛苦；保持良好的注意力；将工作交还给员工；倾听群众的呼声。下面，我们就以荷兰的KPMG——一家专业服务公司为例，对这6个原则分别予以说明。 原则1：登上瞭望塔 带领篮球队冲锋陷阵的神奇的埃文·约翰逊（Earnn Johnson）的伟大之处，部分地来自于其能够在比赛时对整个局面的了然于胸，其时，他仿佛是位于新闻记者席或站在瞭望塔上一样。曲棍球运动员鲍比·奥尔（Bobby Orr）也是如此。而其他的运动员则不像约翰逊或奥尔，他们似乎感受不到赛场上大的形势，而原因就在于他们太执著于比赛本身，以至于脱离了比赛。他们的注意力能够被某一快速的动作、身体的接触、观众的叫喊或者处罚的压力所控制。在运动过程中，绝大多数运动员就是有可能发现不了哪里有过人的机会，谁错过了拦截的机会，或者如何将进攻与防御相结合。而类似约翰逊或奥尔的运动员则能够及时发现这些机会并以其指导自己的行动。 商界的领导者也必须仿佛处身于瞭望塔上一样纵览全局，仅仅局限在战场上冲锋陷阵是不够的。领导者必须寻求或创造一个有利于变革的环境，必须赋予员工有关企业的历史、企业过去的成就、当前市场的压力，以及规划未来责任等的一种强烈的意识，必须能够界定价值观和权力之上的争斗，了解各种回避的形式，观察许多其他的功能性及非功能性的对于变革反应。 如果缺乏每天、甚至每时的在“竞技扬”与“瞭望塔”之间的穿梭运动，那么，组织原有的发展惯性就会以多种方式破坏适应的工作，而领导者本人则很容易不明智地成为体制的俘虏。动态的适应性变革太过于复杂，以至于如果领导者仅仅呆在竞技场上，便很难不受各种影响而脱离既定的轨道。 我们接触过数位管理者，对于其中的一些人（当其领导组织进行变革时，曾花费大量宝贵时间“站在瞭望塔上”）我们将在本文中进行讨论。如果不具备远见，他们也许无法领导人们从事适应性的变革，因而，登上瞭望塔是构成后5个原则的前提条件。 原则2：确认适应性挑战 当一只美洲豹袭击一群黑猩猩时，美洲豹极少能捕获到猎物。因为，黑猩猩知道该如何应付这种威胁。然而，当其所面对的是一个带着自动来福枪的人时，情况就发生了本质的变化。此时，黑猩猩面临着生存的威胁，除非它们找到了新的有效的应对办法，否则，它们将有可能从这个世界上消失。对于企业组织来说，道理也是一样，如果不能很快地适应新的挑战，它们也极可能面临着消亡的结果。 让我们来看一看有关英国航空公司的著名案例。在考察了80年代航空业的革命性变革之后，首席执行官科林·马歇尔（Colin Marshall）清楚地意识到了将旅客们称之为“该死的讨厌鬼”的英国航空公司转变为消费者服务典范的必要性。与此同时，他深深了解这一雄心必然要求对全公司的价值观、运营实践以及各种关系进行大的变革。一个墨守成规、以取悦老板而非消费者为荣的组织，不可能成为世界上最好的航空公司。马歇尔所需要的是一个致力于为消费者服务，信守诺言，尊重个人并推行交叉团队的组织。因此，必须在全公司范围内进行价值观的变革，对于公司的发展方向及运营绩效，人们必须学会协作并发展出有关职责的集体意识感。为此，马歇尔明确界定了公司所面临的最为关键的适应性挑战：在全公司范围内创造信任。马歇尔是我们所知的最早将“创造信任”作为工作之首要任务的CEO之一。 为了领导英国航空公司朝着既定的目标前进，马歇尔必须使整个团队了解，由于消费者不满意而导致的威胁的本质究竟何在。它是一个技术性挑战呢，还是适应性挑战？原有框架下的专家建议和技术调整是否已经足以应对这种挑战了？或者公司的全体员工需要学习新的运作方法、开发新的竞争力并开始集体性合作？ 马歇尔及其工作团队开始细致地诊断组织所面临的各种挑战。他们从三个方面展开这项工作： 第一，倾听组织内外有关人员的意见和建议，包括会见机组人员；考察纽约有350人次的机票预定中心；考察东京的包裹处理区；参观任何一个有本公司航班降落机场的旅客休息室。考察后得出的需要解决的基本问题是否应确定，哪些人的价值观、信条、态度及行为需要改进以利于展开变革？哪些是需要首先解决的问题？要做出哪些牺牲以及应由谁做出？ 第二，马歇尔及其团队将矛盾视为线索，即适应性挑战的象征。他们认为，已表现出来的职能间的矛盾只是一种表面现象，而深藏的内在矛盾必须得以诊断。围绕看似技术性问题的程序、计划以及授权链等的争论，实际上代表了深藏的价值观、准则之间的矛盾。 第三，马歇尔及其工作团队检验自身，他们意识到自己也构成组织所面临的适应性挑战的一部分。在英国航空公司开始转型的早期，各种价值观和准则毫无秩序地纷纷登场，它们削弱了公司中各交叉职能和单位的合作，并达到了某种程度的相互制衡。各位执行官及其团队的价值观和准则是好是坏一目了然。从而，这也为人们事先进一步考察适应性工作的本质提供了机会。 就这样，确认适应性挑战构成英国航空公司力图成为世界上最好的航空企业的关键一步。为使公司的战略取得成功，领导者需要了解自己、员工以及各种潜在的矛盾根源。马歇尔意识到，战略自身的发展需要适应性工作。 原则3：管理痛苦 适应性工作导致痛苦。在让人们从事没有现成答案的挑战性工作之前，领导者必须了解人们只能以何种速度去做，又做到何程度。同时，他们必须明白随着新的挑战的来临，原定计划应随之做出调整。当压力过大时，人们便难于变通，而消除所有的矛盾又将导致从事适应性工作的动力的匮乏。由于领导者必须在令人们感受到变革的必要与认为变革的压力过大之间维系某种微妙的平衡，所以，领导的工作实际上是一把“双刃剑”。 领导者必须从事三种基本的工作，以维持一种适度的张力水平，进而，既可以激励人们又不会伤害他们。 第一，领导者必须能够创造一种我们所说的“控制下的环境”。让我们以高压锅的例子作一类比。领导者必须能够通过调节热度同时允许一部分气体的逃逸来控制高压锅的压力。如果压力过大，高压锅便会爆炸，同样，如果热量不足，食物便不会煮熟。 公司变革的早期，这种控制下的环境可被作为一个临时的试验场，在那里，领导者可以创造条件以利于不同的群体间彼此交流其所面临的挑战；界定并争论有关的想法；澄清隐藏在各种前景和价值观背后的假设前提。这样经过一段时间之后，随着相关想法的日渐成熟，便会被按部就班地付诸实施。如在英国航空公司，从对内部问题的关注发展到对外部问题的关注大约花费了4年~5年的时间，其过程大致如下：建立可信赖的执行团队、与高度分散化的组织进行沟通、确立新的绩效和补偿评定标准，以及开发复杂的管理信息系统。在那段时间里，每一层次的员工都尝试着确认自己的需要，以及如何进行哪些变革。 这种情况下，就要求领导者协调相关的次序和节奏。太多的情况是，高层管理人员认为每件事都很重要，于是在没有停止其他工作的同时又开始了另外的工作，或者是同时开展太多的工作，从而给人们施加了过多的压力或对相关的责任人产生误导。 第二，领导者的职责是指引、保护、引导和管理矛盾以及规划准则（表7-1）。 对于管理者而言，在特定的技术或常规环境下履行这些职责同样是重要的。不过领导者可以以不同的方式来履行这些职责。他们可以通过界定组织所面临的适应性挑战以及框画出关键的问题和主张来指导员工；通过管理变革的节奏来保护员工；通过澄清业务的现实和关键的价值观来引导员工进入新角色、承担新职责；通过暴露矛盾，并将其视为创造力和学习的动力来管理矛盾；最后，通过坚持并向有待于变革的部分提出挑战来维护组织的各项准则。 第三，领导者必须拥有影响力和自信。或许，管理痛苦对于领导者而言是最为困难的一件事。重新找回平衡的压力是巨大的，仿佛氢分子猛烈地碰撞高压锅的锅壁一样，人们会强烈地反对那些力图维持压力强大、矛盾重重的工作的领导者。领导的工作不仅要求其对于变革的痛苦（与重大调整相连的恐惧和牺牲）要有深刻的理解；同时，也要求领导者具备控制稳定和维系张力的能力。否则，压力就将消失，而学习和变革的动力也将不复存在。 作为一名领导者，必须拥有能够包容不确定性、挫折和痛苦的大度，必须能够从容不迫地面对难以对付的问题。员工、同事以及消费者都会通过口头和非口头的信息仔细地观察领导者的控制能力，所以，领导者自身就需要在事先不断地传递出他能够完成有关任务的信心。 原则4：保持良好的注意力 同一组织中不同的个人相对于工作的经验、假设、价值观、信条以及习惯等各不相同，对于组织而言，这种多样性无疑是好的，因为它是创新和学习的源泉。如果不接触诸多的相互矛盾的观点，人们便很难学到什么东西。然而每一层次的管理者都不是很情愿或者不能够以一种观点的集合来规划其光明前景，对于烦扰他们的想法，他们常常予以回避。就这样，借助于种种规避手段，迅速地重建某种均衡。作为一名领导者，必须要使其员工能够正视各种价值观、工作程序、操作方法，以及权力的严峻交锋。 上述无论是对于组织的高层还是中层及基层人员都是适用的。事实上，一旦某一组织不具备适应性工作的模式，那么，它最终将走向衰亡。如果高层的管理人员不能提出或面对不同的观点，那么，又怎能指望下属改变其行为或重建其关系网呢？正如斯堪的那维亚航空公司（SAS）富于传奇色彩的首席执行官简·卡尔森（Uan Carlson）告诉我们的一样：领导者的一个最有趣的使命就是，让人们进入执行团队并使其相互倾听和学习。在争论中，通过彼此间的相互了解，人们便可以找到共同的解决问题的办法。此时，领导者的任务就在于，使矛盾公开化并以其作为创新的源泉。 当组织中的各种规避过多时，领导者必须抵制由于这种分心所导致的适应性工作的难以进行。在组织从事适应性工作时，寻找替罪羊、否决、仅关注当天的技术问题，或者责难个体和非个体所代表的某种前景等，都构成规避的不同方式。而一旦某种分心的问题出现，则必须对其予以确认以利于人们重新集中注意力。 当毫无结果的争斗成为讨论的主题时，领导者便需介入并指示团队重新确立争论 点。他或她可以通过提出问题的方法来深化争论，使问题各就其位总比让矛盾极端化或表面化要好。当人们倾向于抱怨各种外部因素、高层管理以及工作负担过重时，领导者就须加强员工的责任感以推动其继续前进；当团队的某一局部或个体力图维护自己的地盘时，领导者就须强调合作的必要性，使其认识到彼此进行探讨的价值所在，并应将他人视为解决问题的可用资源。例如，我们知道有这样一位CEO，他将事务性会议，包括那些纯操作性或技术性的会议，作为教育员工如何在适应性问题上进行合作的好机会。 当然，只有极少数的管理者倾向于回避适应性工作。通常而言，人们对于适应性工作怀有一种矛盾的心情：一方面，希望有关的难题取得进展，重树或澄清某种价值观；另一方面，又力图回避与此相连的痛苦。正如数百万的美国公民一方面希望减少政府财政赤字；另一方面又不愿意多纳税，或者割舍掉既有的利润或工作机会。同样的道理，管理者一方面理解适应性工作的首要性；另一方面又难于抛弃已往的工作方式。 人们需要有效的领导以帮助其注意力集中于重大问题，从而，约束人们的注意力构成了领导工作的重要组成部分。 原则5：将工作交还给员工 组织中的每个人凭其自身的条件，均有获取信息的特殊途径。都有可能发现组织的不同的需要和机会。那些能够意识到市场变化端倪的人往往是组织的外围人员，而一旦组织能够将这些信息与恰当的战略战术结合起来，则必将通往繁荣兴旺之路。但是，如果人们都不去利用其特有的知识，那么，组织必将无法从事适应性工作。 通常的情况是，人们往往关注需求链的上部，期待着高层管理者替代自己去迎接市场的挑战。实际上，与适应性工作相伴随的痛苦程度越强、持续时间越长，其所造成的这种依赖性就越强。员工们倾向于变得消极，而以自己是问题的解决者为荣的高层管理者则承担起决策的任务。这种做法会迅速地重建均衡，然而其最终将导致自满、回避的习惯——使人们远离职责、痛苦和变革。 欲使人们承担更大的职责显然不是易事。这不仅在于基层的雇员习惯于被告知该去做什么，还在于许多管理者自身也习惯于将下属视为有待管理的机器。要想让人们自觉地去界定并解决问题，首先就意味着管理者要学会去支持而不是控制员工；其次，从员工的角度而言，则需要学会去承担职责。 简·卡尔森通过信任他人及分权，在SAS内部鼓励人们勇于承担责任。作为一名领导者，必须能够使下属勇挑重担。“问题的关键在于要让人们能够发现问题”，卡尔森如是说：“如果你不能让手下人自己发现并解决问题，那么你便不会取得成功”。为做到这一点，卡尔松做了大量的工作。 例如，在最初的两年里，卡尔森将50%的时间都以直接的方式（通过大型的会议，或间接的方式）如一系列的新方法，具体包括视察车间、头脑风暴法、实习、新闻便条、小册子以及大众传媒等等，用于同员工进行沟通。他通过一系列的象征性行为（如取消行政休息室、焚烧上千页的手册等）表明公司规章制度的重要性。他还使自己更富于平易近人的形象，会见组织内外的各类人员并倾听其主张。他甚至还写了一本书《真实时刻》来表明自己的价值观、哲学和战略。正如卡尔森所言：“即使是没有其他人看我的书，至少我的员工们会看。” 作为一名领导者，还必须能够培养一种集体的自信。对此，卡尔森这样说：“人不是生来就有自信，同时，即使是最有自信心的人也有可能崩溃。自信来自于成功、经验以及组织的环境。所以，领导者最重要的任务就是培养人们的自信，必须让他们敢于冒险并勇于承担责任，如果他们犯了错误，你必须能够使其重新站起来。” 原则6：倾听群众的呼声 给每个人以发表意见的机会构成乐于实践和学习的组织的根本。然而事实上，那些富于创新精神的奇思异想，以及诸如此类的建议往往难逃夭折或销声匿迹的命运，因此他们会导致均衡的丧失，而组织重建均衡的最简单办法就是中和这些声音，尽管有时是以团队或联盟的名义。 来自下层的声音往往不能如其设想的一样完整而清晰，越权发言的人们通常非常自觉，并不时迸发出过多的激情从而加快表达的速度。自然地，这将使有效的表达变得更为困难。他们会在错误的时间、错误的地点，通过错误的信息渠道，将信息传递给错误的权力层级。然而，破旧的外表下可能隐藏着有待于细心理顺和思考的重要问题。仅仅因其时间错位、不甚清晰或看似无理便加以抛弃，无异于失去了潜在的关键信息，打击了组织中的潜在领导者。 这种事刚巧发生在了戴维------一家大型制造企业的经理身上。其时，戴维的上级正在鼓励他们要勇于发现问题、提出问题并承担责任，戴维接受了这一观点。进而，对首席执行官的一个心爱的项目提出质疑，戴维认为该项目是个“烫手的山芋”，应长期予以搁置。每个人都知道这是个不容讨论的问题，然而戴维深知，这一项目将损害甚至完全摧毁公司的整体战略，因此，在一次有顶头上司和首席执行官参加的会议上，戴维直截了当地提出了这一问题，他详细描述了存在的问题、惨淡的前景以及继续进行该项目的后果。 首席执行官怒气冲冲地制止了讨论，并再次肯定了该项目正确的一面。当戴维和顶头上司走出会议室的时候，顶头上司大发雷霆；“你以为你是谁？竟敢以这种态度对首席执行官讲话？！”他还含沙射影地说，戴维从来就不喜欢这个项目，因为这个项目不是戴维自己想出来的。至此，该话题被禁止了。 有关该项目的专业知识，无论是其顶头上司还是首席执行官都不及戴维，然而他们没有显示出任何的兴趣，也没有付出任何的努力来分析戴维的质疑，更没有意识到戴维的行为完全是以公司的利益为出发点的。而戴维本人也很快意识到关注老板所想比关注真正的问题更为重要。就这样，首席执行官和戴维的顶头上司共同扼杀了一位下层领导者的想法，并从此结束了他成为企业领导者的潜在可能性。对于戴维而言，则或者是离开公司，或者是再不触及此类问题。 领导者必须依赖组织内的其他人，这些人提出的某些问题可能就意味着既将来临的适应性挑战。对于那些提出了组织内部矛盾的人，必须予以保护。这些人往往擅长于进行为当权者所淡忘的反思。从而，作为组织的领头人，当其意欲瞪视或令某人缄口时，首先需要自我节制。我们知道，重建均衡的渴望是极有杀伤力的，同时也是极为迅速的。所以，领导者应习惯于登上瞭望塔并抑制住内心的冲动，问一问自己：对方到底在说些什么？自己是否确实忽略了某些东西？ 荷兰KPMG公司的适应性工作 取得了巨大成功的荷兰KPMG公司为企业应如何从事适应性工作提供了绝好的范例。早在1994年，公司的董事长鲁德·科迪克（Raud Koedijk）便意识到公司已面临着战略性挑战。尽管公司的审计、咨询以及财税准备方面的业务在荷兰是首屈一指并且利润丰厚，然而，各项业务的增长机会却是有限的。随着市场的日趋饱和，审计的业务拓展空间日渐狭窄，而咨询业务所面临的竞争又日渐激烈。科迪克意识到，公司有必要进入利润增长更快的经营领域，然而，他不知道具体应进入哪些领域或者说应如何界定这些领域。 科迪克及其董事会非常自信，他们能够完成这一战略分析工作。他们可以通过诸如分析发展趋势、了解竞争的核心点、评估自身的竞争力，以及勾画潜在机会等来完成这一工作。而让他们无法肯定的是，一旦确定了某种发展战略，能否予以实现。过去，曾有过合伙人反对实施变革的先例，其基本的原因在于他们对既存的发展模式感到满意。目前的情况是，KPMG公司长期以来的经营状况一直很好，所以，这些人也许看不到为什么要变革，无论是对其合伙人还是对于组织的下层人员而言。从而，对于KPMG公司来说，无论从要改变合伙人的态度，还是从变革将给组织文化所带来的深层次的冲击角度，都面临着大量的适应性挑战。 “站在瞭望塔上”的科迪克认识到，KPMG公司的组织结构将抑制变革。事实上，KPMG公司内部小国林立，每个合伙人都是一个相对独立的封建主。公司的成功来自于各个独立合伙人成功的累加，而非组织300个成员朝着同一目标共同努力的结果。在公司里，有关成功的惟一衡量指标就是各个独立单位的利润。一位合伙人曾这样描述道：“只要最低利润指标达到了，你就是‘好样的’。”这样做的结果就是，人们不会关心他人的疾苦，也很少能够做到相互学习。由于自立是如此地被推崇，从而面对面的交流极少出现，矛盾也往往被掩饰掉了。当某些合伙人反对全公司范围的变革时，他们不会直接对此提出反对，“口是心非”是他们对付此种情况的格言。 同样，科迪克明白KPMG公司的这种分而自治的局面不利于培养新的天才。在KPMG公司，上级只由于两种情况而奖励下属：不犯错误和每周带来更多的效益。不难看出，这与创造性和创新毫无关系。在检查下属的工作时，KPMG公司的合伙人注重的是挑毛病而非新想法或深刻的内在洞察力。尽管科迪克已经看到了组织所面临的大量的适应性挑战，然而，他明白不能立即开始具体行为上的变革。他所能做的就是，创造条件来使人们自己发现实施变革的迫切的必要性。进而，科迪克采取了一系列的措施来推行这一计划。 首先，科迪克召开了一次由KPMG公司全部300位合伙人参加的回顾历史、正视现实、展望未来的会议，在完成上述内容后，科迪克向与会者提出了一个问题，那就是他们将如何展开一个公司的变革，以及他们对远景目标的设想是什么？通过巧妙的以对话而非指令式的开头，科迪克首先赢得了高层合伙人的信任。依赖于这一信任及其本人长期以来的良好声誉，科迪克说服了与会者让共计100位的合伙人和非合伙人从日常的工作中摆脱出来，专门进行组织所面临的战略性挑战的研究，计划在近4个月的时间里用其工作时间的60%来完成这一工作。 科迪克及其同事建立了由12位资深合伙人组成的战略整个合团队来配合上述不同层次的100位专业人士完成这项工作。让非合伙人从事重要的战略策划的情况以前从未有过，它预示了一种新的价值取向的开始，此前，这些人中的大多数人的意见从未被公司的领导看重或征求过。这100位专业人士被分成14个任务组，集中从事三个方面的工作：预测未来的发展趋势；界定关键的竞争；克服组织所面临的适应性挑战。他们被安排在不同的楼层工作，不受传统规章制度的制约。KPMG公司的市场营销与沟通部门的经理汉纳·博思（Hennie Both）被任命为此次行动的主管。 这项工作一开始，任务组的人便遭到了公司既定文化的抵制。之所以这样说，原因就在于人们确实无法在旧的框架下开展工作。当对个体的过分尊重是以团队的有效工作为代价时，当深层的个体观念妨害彼此间真诚的讨论时，当小团体观念妨碍交叉职能问题的解决时，人们都无法开展工作。而其中最为可怕的是，任务组的成员发现他们自己在回避矛盾，他们自己没有能力来解决这些问题。所以，这些任务组本身处于瘫痪状态，无法完成既定的任务。 为使成员集中精力于分析哪些变革是必要的，博思首先帮助各任务组勾画出了为其自身所喜爱而与当前公司文化不同的文化模式。他们发现这两者之间很少有相同之处。当前的公司文化可以概括为：发展相反的观点，追求完美以及回避矛盾；人们期望的文化特征则在于：为个体创造获得自我成就感的机会，发展相互关心的氛围，以及在同事间保持相互信任的关系。此时同科迪克一样，人们已不难看出，若要弥补二者之间的差距，组织将面临何种的适应性挑战。换句话说，需要做出变革的人们最终为其自身框画出了其所面临的适应性挑战的轮廓；如果任务组本身不能完成任务的话，那么KPMG公司又如何能够成功地实现一个基于各单位、各层次相互合作基础上的竞争性战略呢？基于上述理解，各任务组的成员便成了科迪克同公司其他人员沟通的特使。 在更具个人化的层面上，每个成员都被要求界定他或她本人所面临的适应性挑战，有哪些态度、行为或习惯是需要改变的？对此，他或她又需采取哪些具体的行动？同时还要求哪些人帮助其完成这种变革？基于上述措施，任务组的成员开始能够互相探讨并提出建议。由此，他们学会了表达自己、倾听他人的意见并真诚地相互关心。 上述进展戏剧化地提高了彼此间的信任感，任务组成员开始理解在日常工作中采取适应性行为的必要性。他们懂得了应如何确认一种适应性的观点并培育一种语言，用以探讨需做出哪些改进方能提高解决问题的集体能力，知道了应如何提醒彼此的无效行为。从而，任务组成员开始了培育适应新战略的公司文化的进程。 抛开为培养一种集体性的对于适应性挑战的理解所付出的艰苦努力不谈，管理不同层次的痛苦成为困扰科迪克、董事会和博思长期且耗神的问题。这项工作本身就是痛苦的。战略性工作意味着广泛的重新安排且仅辅以有限的说明，而与此相对的是，KPMG公司的员工习惯于高度结构化的安排；战略性工作还意味着高度的创造性。 任务组将“老”KPMG公司比作行动迟缓的河马，而将 “新”KPMG公司比做轻灵的海豚表演家，求知若渴。 一次早餐会上，一位董事会成员站到了桌子上，强调人们要抛弃老规则从而更富于创造性。这种激进的、出人预料的行为进一步加深了痛苦的程度：以前，从未有人见过哪一位合伙人如此行事。人们意识到，这种工作经历要求他们只能与自己部门的、同自己相似的人来共同完成框架性的任务。 上述过程允许矛盾的存在，并使人们的注意力集中于热点问题，从而帮助他们学会以一种建设性的态度来处理矛盾问题。当然，这种“热度”被各种方法控制在能够容忍的范围之内，具体包括： ● 当气氛超乎寻常的紧张时，上述100位人士便集中到一起，向董事会反映情况，董事会成员坐在礼堂的中心，听取周围人们的意见； ● 人们想出了这样一种方法来制止不良行为。荷兰是一个热爱足球的国家，正是基于此，任务组的成员们被告知他们也拥有行使黄牌的权力，当有人无视他人的有益建议妄自发表自己的主张时，成员们可以出示黄牌来制止这种行为。 ● 人们确定了象征物。他们将“老的”KPMG公司比作笨重的河马，爱睡大觉，一旦“正常”的习惯被打破便极具攻击性。人们渴望成为“海豚”，活泼可爱、求知若渴、乐于为团队奉献。他们甚至还关注服装的象征意义：有客户吃惊地看见KPMG公司的经理们，夏天竟然穿着名牌短裤和T恤衫在办公室里出入。 ● 对于娱乐，人们有着成熟的认识。“娱乐时间”可能意味着远距离的自行车旅行或在地区性的娱乐中心进行激光枪射击比赛，而与此同时在KPMG公司的办公室，人们为了使当权者朝着共同的目标努力而走出室外，利用集体的力量来消除障碍。 ● 任务组成员经常参加两到三天的现场会议，以便于更加了解实际情况。 上述措施相互配合构成了一个整体，并进而改变了KPMG公司人的态度和行为。好奇心较服从感越来越受到推崇，人们不再一味地服从上级；真诚的对话代替了层级间的压制，人们不再抱住自己的观点不放；相反地，他们开始注重了解他人的想法。对不同部门的人能够共同且有效合作的信心开始显现。不久，那些拥有好奇心且善于提出有趣问题的人成为最受尊重的人。 正视战略和适应性挑战的结果，是使得KPMG公司由审计转向保险，由操作咨询转向组织目标规划，由业务流程再设计转向提高组织能力，以及由向客户传授传统的技艺转向开拓学习型组织。任务组对上述新的业务机会的价值评估大约为5000万美元~6000万美元。 当科迪克倡导下的这一进程激发了诸多员工的创造力、激情、想象力和冒险精神时，公司的许多曾深信审计人员不可能富于创造力的资深合伙人都大为吃惊。公司中层发生的两则故事表明了这种本质变化。 其一是一位中层经理自信能够为公司发现新的业务机会。他认为KPMG公司能够为虚拟型组织和战略联合提供服务。为此，他的足迹遍布世界各地，走访了65位虚拟型组织的领导者，为KPMG公司进入新领域提供了丰富的资料。不仅如此，他还通过在世界论坛上发表新的见解而树立了KPMG公司的新形象。其二是我们看到一位只有28岁的女性审计师，巧妙地领导了一群年长的男性合伙人，进行了一天的与完成公司新战略有关的发现机会的工作，这在以前是绝对不可能的，因为高级的合伙人决不可能倾听来自这样的一位下属的意见。 许多管理者将适应性挑战视为技术性问题 领导即学习 许多为促使组织转型的努力，包括购并、重担、重新设计以及各种战略等最终都失败了，其原因就在于管理者没有意识到适应性工作的必要性。他们犯了常规性的错误：将适应性挑战误认作技术性问题，以为单凭高级执行官的坚强意志就可万事大吉了。 上述错误在当今的各组织领导者的工作中也不难发现。战略制定者们不难获得专家的建议，以及各种必要的工具以计算兼并或重组的利润、预测未来的发展趋势、确认各种机会、分析当前面临的各种竞争，以及确认恰当的机制以支持既定的战略目标等。这些工具和技巧既可从公司内部获得，也可从公司外部的各类咨询公司处获得，他们当然是非常有用处的。然而令人遗憾的是，许多好的战略却似乎难于完成，并且与此同时，又难于发现其错误之处。其结果就是：“我们的战略是好的，但就是不能有效地实现它。” 事实上，许多战略本身往往就是不完善的，因为在其规划过程中太多的可能性被忽略掉了。在战略制定过程中忽略必要的适应性工作，从某种角度而言，就显示了高层管理者们的技术化倾向。管理者们通常致力于得出“自己“的对于问题的解决办法，然后便力图将其兜售给同伴，与此同时，又易于忽视或抑制他人在战略制定过程中的作用。太过平常的情况是，领导者、领导团队以及各个咨询专家疏于确认并解决有关的适应性挑战，疏于问一问自己：应该学习些什么以有利于开发、了解并致力于并完成既定的战略？ 同样的技术性倾向问题也发生在公司重组和业务流程再设计方面。咨询专家和管理者们拥有专门的技术以解决目标设定、工艺流程再设计、文件制作和成果交流，以及组织中员工行为界定等等问题。然而，在许多的案例中，再设计本身缺乏必要的标志，因为它仅仅被当作了一个技术性问题：管理者们忽略了对于适应性问题的界定，没有促使那些应该进行变革的人们进行变革。高级执行官们没有将他们的时间和精神用于了解上述情况并领导人们完成转型。这样，设计本身事实上就成为了错误的象征。 简言之，有关领导意味着一种构想以及依此构想与众人结盟的观点是不现实的，因为这一观点仍然是将适应性问题简单地当成了技术性问题：掌权者被认为是天经地义的导航者，而员工只需跟随就是了。从而，领导权被看成了知识与促销能力的结合体。这一视角也揭示出了有关经济体如何战胜适应性挑战方面的基本的概念性错误所在。适应性问题很难被精确地界定和解决，因为它需要组织全体主管和员工的共同努力。无疑，对于适应性问题的解决，领导者的一纸号令是无济于事的，它需要组织的全体员工共同承担起相应的职责。 领导行为每天都会发生，它并非极少数人的特权，或是一种鲜有发生的事件，或是一生仅此一回的机会。在当今社会的商务环境下，我们每天都面临着适应性挑战。当某位执行官被要求去权衡某些矛盾的想法时，他和他的员工即面临着适应性挑战；当某位主管找到了问题的解决办法（许多方面都是技术性的，除了需要下属在态度和习惯方面做出某些改变）他便遇到了适应性挑战；当某位一线员工意识到组织目标与个人所需达到的目标间存在偏差时，他所面临的，则既有适应性挑战，同时又有从事领导行为的机会和风险。 总之，就上述角度而言，领导行为需要一种学习战略。作为一名领导者，无论地位高下，也无论有权无权，都必须使某下属正视挑战、调整价值观、学习新的“习惯”。如果某位当权者以自己擅长解决难题为荣，那么在读了这篇文章之后，应当有所醒悟了。同样地，它也卸下了压在某些领导者心头的“必须知晓所有的答案、必须承担所有的重负”的不切实际的想法。对于那些欲当“教练”或怀有某种“构想”的人而言，这篇文章可能既是好消息又是坏消息。我们时代的适应性要求需要领导者别再徘徊、别再犹豫，立即承担起相应的职责。毫无疑问，一个人可以在同时面临众多问题的前提下担当起领导的重任。
摘录自《哈佛商业评论》精粹译从 – 《领导》 作者简介 |
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