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【微课程分享】教练式领导力(下)—员工辅导技巧

2016-06-02  帅汤007


下是张志超老师在HRfree青岛微信群做的微课分享“教练式领导力”下半部分精彩内容:

我们有很多小伙伴在听完课的时候反馈,张老师,听完你的课,我发现我周围有那么多的P啊!其实,作为一名管理者,你面对员工的一些问题乃至错误的时候,你换一种语气语调,换一种方式AC,它的效果也远远要大于用P的方式。我们也分为几个维度进行分享:

1管理者目前存在的管理状态有几种

2员工的辅导流程

3教练式的发问技巧和回应

4绩效面谈的流程和技巧

据观察和调研发现,管理者有3种状态:

关着门,开着门,走出去。

“关着门”是什么意思?很多员工都会反映,一天见不到领导的影子,因为管理者关着门做报表写计划,员工在做什么,有没有遇到问题,一无所知。

有的管理者“开着门”,开着门干什么?形成一种威慑力吗?偶尔看看谁没有好好的工作,谁在看手机,谁在发微信,谁又在聊天。

而最好的管理者应该主是什么呢?“走出去!”,出去发现员工的问题,引导员工及时的解决问题。


丰田有个著名的管理理论《走动式管理》。丰田特别要求自己的经理人,每天都拿出固定的时间来走到车间里,走到一线里去察觉问题,解决问题,而我们国内有好多管理者等有了问题再去解决问题,有可能造成结果就是推委,员工找借口规避责任。管理很难思索问题发生的本质,仅凭一个结果就给员工批评,对于管理者来说,员工反映的每一个问题,都是您的管理问题所在,所以作为管理者要随时随地的去观察员工存在的问题,解决员工的问题。

 辅导的流程是什么呢  

第一, 通过观察员工的行为,发现员工的差异。

第二, 及时进行对话引导,协助员工制定问题解决方案

第三, 进行模拟演练


 给大家举一个案例我在平安的时候,带过一个新人步步高训练营。我的团队连续两期获得称号,队伍中有一个小伙子非常的踏实,也非常的认可保险行业,但是业绩上不去,观察他的行为,我发现了他的问题及差异:第一,他的目标客户筛选不是很好。第二,客户已经发出明确拒绝信号的时候,也就是中途冰点的时候,他还反复执着的销售。这用错了地方,于是我用辅导的第二步,对话引导并协助他制写出解决的方案

我:小王,看得出来,你非常喜欢保险行业,也很努力,但是业绩一直上不去,你认为是什么原因?(开放式的问题)

小王:新客户购买保险的意识薄弱,拒绝率实在太高了。

我:你指的新客户是什么?(开放式问题)

小王:我从外地来,没有什么资源 ,就是电话邀约初步筛选客户。

我:你认为自己的目标客户的确定和痛点挖掘上有哪些问题?(开放式的问题)

小王:定位不是很精准,客户的痛点挖掘上也不够深入。

我:你想想我们的产品当中有没有一款产品中即可以精准锁定销售目标,而且相对还是刚需呢?(封闭式问题)

小王:还真有《少儿万能》。

我:那这款产品什么特点呢?对家长有什么痛点?

小王:这个产品是家长送给孩子的一份保障,即能保障各种疾病,还能报销部分住院费用,存储教育基金是家长送给孩子的一份礼物啊!

我(继续追问):那你打算如何去做呢?如何寻找客户?

小王:我明天就去医院地,我看见有很多家长给孩子办理出生证明的时候都排着长队,百无聊赖,我可以去和他们交流,建立依赖感,筛选出意向客户并持续跟进。这个月我就主推这款产品,顺带着做其他的吧。

他的回答已经完全印证了我心中要给他重新梳理的方向,那么最后我说道:在你行动之前,我们模拟演练一下话术,规范一下细节吧。我进入到辅导的最后一步,模拟演练


这个案例就是辅导流程的完全展现。而这个过程当中,有一些辅导面谈和发问的技巧。首先是开放式问题和封闭式问题的应用,什么是开放式问题,什么又是封闭式的问题?

开方式问题发出,对方反馈的信息是大量的,比如我问大家,能告诉我成功有哪此因素吗?你可以答出非常多的答案。那么如果我问:大家想成功吗?你们只能回答一还是二,也就是答案只能二选一,这就是封闭式的问题。那么在辅导引导发问当中,开方式的问题主要问什么呢?

三个,why(原因)how(方法) & what(障碍点)

而这种发问最大的好处是及时了解员工内心的想法,并且作为管理教练,能界定员工的思想和内心当中存在的问题和能力障碍。


我们再看一个案例:《一位店长的苦恼》

一位店长找到自己的经理:经理,我最近店员流失率太高了,5个新人走了3个,我怎么完成任务啊?我们看经理如何与他沟通的:为什么流失率这么高?(why

店长:我认为我们的康乐新村比最低标准多300块,如果高500块,我认为人就不会流失了。通过店长的回答,经理界定到了他的思想障碍,认为人员流失率高的本质是因为工资低。那么如何去引导呢?

 “小王啊,员工能来我们这里工作证明是可以接受我们的底薪的,基层员工工的底薪都一样,为什么有的留下来有的走了呢?所以底薪不是单一性的问题。还有其他问题吗?”(what) 那就是招的人不合适。

 “我们都是按照胜任力模型来严卡的,你也是这样招聘过来的,所以这也不是主要问题,你有没有对比一下留下来的人和离开的人有什么区别呢?

店长说:我做过一个分析,一个月内业绩过底线的人都留下来了,就有信心越做越好,如果一个月内没有业绩的人就会流失。

通过经理不断的发问,已经确定出问题发生的本质的原因了,发生的本质是员工在一个月内能够突破业绩的销售底线,就非常的有信心,就能够留下来,一个月内如果没有突破会信心丧失,导致流失,这才是本质的原因。

经理说道,好的,你终于找出了根本性的原因和症结了,请问你下一步如何去才能让员工一个月内突破业绩底线呢?(how)他的观点是,要确定这个店长是否存在技能的障碍,是否知道如何采取方式和方法来发病这个问题。

店长回答说:我把成交的客户的话述和客户的反对话述整理出来对新人进行培训,帮助他们成交突破第一个月的业绩底线。

这个时候经理说,你说的非常好,你是一个非常优秀的管理者,祝你成功!有而要我协助培训的地方,尽管说出来。


这个案例经理完全扮演的是一个教练的角色,并通过不断的引导发问,让店长自己找出了员工流失率高的原因,并且找出来对应的措施和方法,此时整个过程中经理向伙伴一样并没有居高临下,在整个过种中也没有命令指挥和控制,而是不断的启发,不断的发问,不断的推动,所以大家了解什么是教练式员工辅导之引导发问技巧了吗?

 那么对于领导把握的是一个非常核心的环节,他到底有哪些好处呢?  

1、 在辅导中的有效发问可以让员工关注目标与现状的差距

2、 辅导中的有效发问可以确定员工思想瓶颈和能力障碍

3、 辅导中有效发问可以帮助员工找出他们应该关注的方面,你可以克服的障碍

4、 辅导中有效发问可以帮助员工得出行动方案并落地实施


在发问的过程中,有几个注意事项

第一就是多问开放式问题,少问封闭式问题;

第二,简明扼要。管理者和员工的对话,经理和店长的对话中你会发现,发问的内容非常的简单,也就是几个字而已。但是直指人心。

第三,那就是少给意见,在整个过程里没有给过任何意见,而是通过不断的启发,引导他自己找出答案,最后是启发式的发问,少批判式的发问。

在整个过程中,没有说一句批判式的语言,而是不断的启发。

第四部分,教练辅导中的绩效辅导面谈。

作为一个管理者与员工绩效面谈,是一个非常非常关键的一项技术,我们的绩效辅导面谈往往一个月举行一次,为什么一个月呢?一个月过去了,通过面谈让员工回顾一下这个月的工作感受、工作业绩,同时呢,要肯定他在一个月当中的表现,好的地方和下一步的工作目标及要修正的地方是什么,及时明确的给他新的方向。

那么绩效辅导面谈如此的重要,他是否有相关的流程和方法,是否你想谈就谈,想怎么谈就怎么谈呢?如果一个高效的绩效辅导面谈它具备哪些流程和方法呢?


首先明确面谈目的和面谈前的准备。那面谈前都准备什么呢?

1、充足的个人时间,

2、相对安静的环境,

3、各种辅助设施的准备。

我们发现有很多管理者与员工绩效辅导面谈的过程当中,接打电话不停,那么这个时候对员工是不是一种尊重呢?这个面谈还有效率吗?

所以,拿出40分钟或一个小时的时间,专注的做一件事情,就是和你的员工进行绩效辅导面谈。


其次,找一个静的地方,不要太吵杂,确保面谈的顺利进行。

再次,当你准备找你的员工进行面谈的时候,你要拿到员工这个月的业绩指标数据吧?你拿到员工的月行事例或者日行事例吧?他作了哪些工作,你得知道。这是必备的工具。  

另外,座位的安排非常有考察,我们很多的管理者和员工绩效辅导面谈的时候,让员工坐在自己的对面,员工坐在对面的时候,其实这就是一种上、下级的关系,一种对立的磁场,我们知道,教练式是一个平等的伙伴关系,这个时候一定让员工坐在你身边,肢体语言的拉近,相对来说,感情也就拉近了。


第二点要明确面谈的目的。

第一步,你要知道你和他面谈到底是为了什么,也就是回顾上个月的工作,找出员工的不足和要改进的方向,梳理下一月的目标。

第二步,首先引导下级执行一个自我的点评,在员工这个自我点评过程中,我可以给大家提供一个方法叫“回顾工作谈感受、汇报工作说结果、请示工作讲方案、总结工作谈经验”。对员工进行自我点评,这个时候管理者多用开放式问题,慎用封闭式的问题。其次,你必须让员工谈他的数据,可以量化的一些工作,比如说一个销售人员面谈的时候淡了收获和他的成果,你要告诉你的下级,让他告诉你,他来了多少个客户,这个星期谈了多少客户,这个月成交了几单,给公司带来了多少的营业额。你看,全是数据。最后谈不足,让员工说一下自己的不足。

比如有的员工说,领导我感觉我有一点不足,就是对一此大客户,有钱的大客户,他们老是对我冷处理,我去拜访的时候 ,他们都对我敬而远之,所以我很头疼,如何去破这个障碍?所以,第二步,引导下级进行自我点评,谈了自己的障碍点。

第三步,多点评。作为领导的你,要进行点评。也就是上级点评,在上级点评的过种中,要掌握一个三明治的辅导面谈点评法。就是你首先要表扬他和肯定他,同时把批评加到表扬中。这就是三明治点评法。


比如说刚才那个员工,你可以这样说:其实你的工作表现工作态度是不错的,但是我感觉你的工作效率有点低,虽然咱们每个月有都有月报,行事历,工作内容非常清晰,从早到晚有一点要注意,我们每天的工作过程当中要掌握一个法则,要事第一法则,把最重要的事整理出来,集中性的把它解决掉,所以这一点你做的还不是很足。

刚才你提到了一些客户的冷处理,我们知道销售客户中,我们分为三类客户。A类就是有钱有意识的,B类是有钱无意识的,你刚才说的属于B类客户,有钱无意识,所以,你应该集中先解决掉那些有钱有意识的客户,再去关注B类客户。这就提出了解决方案要和解决的方法了。

第四步针对解决方案和问题达成一致。共同制定出下个月的目标,并监督他执行。这就是整个辅导面谈的流程和注意事项。

 

所以,希望大家把这个表格记住并烂熟于心:

 

面谈日期


员工


工作感受及问题点

1、 你最近一段时间内的工作感觉如何(表示关怀)

2、 你认为目前在工作中有哪此问题有待完善?最棘手的问题是什么?(反思技能)

3、 我一直非常关注你,你知道我对你的期望吗?(表达期望)

4、 你需要我为你做此什么?(表示支持)

5、 我们一起努力吧(融为一体)

 

特殊思想动态


为什么讲到这几句话? 经过大量实践调研发现有90%90后员工来讲,非常非常具有杀伤力,直指人心。

而针对于刚才我给大家总结的绩效辅导面谈的流程和方法,我做了一个表格,完成后管理者都要进行一个反思,做到了的在“是”打个对号,没有做好的在“否”打个对号,然后做出下一步的改正。

今天的教练式辅导技巧和大家分享到这里,学习工作在于应用,希望大家能学以致用。(全篇完)

绩效面谈结果检查表

检查问题

1、是否营造了开发的氛围?



2、在会开始时,您与员工是否了解面谈的目的与流程



……






 

讲师简介

张志超老师是新生代员工激励与管理指导师、企业核心人才培养育留专家,同时也是《8090职场晋升之道--你从未想过的职场自我营销技巧》的作者。张老师还是前平安大学资深人力及培训专家、穿越者科技莲花创始人。

其主讲课程有:
员工篇
1.8090职业化自我管理
2.高效执行力
3.引爆企业的终极秘诀(互联网思维+职业化)
管理篇
1.8590后逆向管理留存之道
2.新晋主管及储备干部MTP
3.教练式有效管理培育



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