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很多人都想剖析章燎原是如何成功的，而章燎原在接受采访时却说：“三只松鼠你学不会！”这不是因为自负，而是因为品牌的成功和英雄的成名很相似：在正确的时间，找到正确道路，做了正确的事。因此章燎原说“如果三只松鼠算成功，就不要看他今天的成绩，而要看他过去做了什么。” 以下是章燎原接受采访时的口述，通过章燎原对三只松鼠的口述，或者对你有所启发也未可知。 口述|三只松鼠创始人 章燎原 半年就干掉对手 所有东西都可以成为品牌，但不是所有东西都能成为互联网品牌。三只松鼠之所以能成为互联网第一坚果品牌，从商业底层来讲，我们吻合了一些趋势：一是年轻人的购物方式的改变；二是85、90后这代人有消费升级的需求；三是过去网上没有坚果品牌，线下高端坚果也没有品牌。 为什么线下高端坚果没有品牌，难道人家看不到消费升级吗？非也。因为坚果的线下渠道抑制了品牌的诞生。坚果是一个粗加工产品，线下渠道链太长，经销商、代理商、商超会层层加价，50块钱的东西，到商超要卖100多块钱，溢价太多，同质化程度又高，自然抑制了商超品牌的发展。 遍布大街小巷的坚果路边摊能诞生一个坚果品牌吗？不可能。这就是产业的现状，实际上我们不是抢了商超坚果品牌的份额，而是把路边摊干掉，变成了一个品牌。如果非要在加上一个（原因），相对其他食品，坚果标准化程度高，更适合运输，更适合在互联网卖。 很多人问，三只松鼠是如何成功运营一个纯电商品牌的。第一，我们有非常正确的品牌定位，三只松鼠的名字好记，拟人化强，今天看这就是一个IP。如果没有一个好的品牌名，广告费的投放至少比现在高出三分之一。 其次，过去电商商家和传统企业通过免费流量在淘宝上过得很舒服，不愿意出钱投广告，他们心中有一个ROI（投资回报率），2万元广告费只带来4万元成交额，RIO为1:2，对他们而言是不划算的。但事实上，那时候的互联网广告才是最便宜的，可以带来更多顾客和搜索流量。我们第一年双11通过投放直通车广告、钻石展位的首页广告等先占据住消费者的心智和流量入口的大门。这些是战略的成功。 第三，过去四年来我们掌握了一拨用户体验创新的潮流，创新情感式营销，这是战术的成功。传统企业的客户是标准化的，且消费者无法与企业直接沟通接触，但是互联网使每个消费者可以和员工平等对话，这就需要在服务方面更加生动化、个性化。我们把三只松鼠的动漫形象做到了极致，从包装的视觉体验到叫用户主人，甚至撒娇等，潜移默化地在消费者心中形成了独特的萌文化。 我们通过这种萌文化，随包裹附赠开箱神器“鼠小器”，湿纸巾，密封夹、萌版卡套等小玩意，不断在很多细节上超出用户期待。我们能在一次消费里获取一个忠诚的客户。 我们当时用半年的时间就做到了第一。竞争关系看的是一个环境，世界上没有绝对的第 一，问题是这场比武的对手是谁。在创业之前，我已经做了9年的坚果行业，对这个行业有着深刻的理解，我把另外一个品牌做到1个多亿的时候，它们才做了几百万元。我们融了两轮资它们才开始第一轮。一步错失，步步赶不上。 从战争的关系，当时它们如果用更多的钱来打我，也能把我们消灭掉，但它们没有这样做，因为在意股权。当然它们（当时）也看不起我们。钱是有价的，当年我们用1000万，把竞争对手打得落花流水，任何投资人都出得起，也有巨大回报，但今天它们想打我们一个四五十亿体量的企业，没有三五十亿元是搞不定的，谁会给你出这个钱？壁垒就形成了。 所以，真正的竞争对手不是你现在能看得到的。 用大数据链接工厂与客户 一个互联网企业带给产业最大的变化在于用大数据的思维把传统供应链打穿。 阿里、京东搭建的是商家和消费者的关系，我们是商家的角色。下一个是什么呢？互联网的技术应该渗透到生产领域，这是阿里巴巴做不到的，这个事谁来做呢？我们。 大家看我们的模式是一个互联网零食品牌企业，我们自己定位是一个产业链平台企业。我们在阿里、京东的平台深度链接生产者和消费者，变相地实现了从工厂到用户 。 未来的企业都要变成平台，平台不一定要自己干什么，但是要有数据。数据是建立在一定的硬件基础上的：我们有自己能满足信息化、标准化要求的分装工厂，投入几千万建成的食品检测中心，还有八个用来发货的仓库。 以前大家说三只松鼠不生产东西，质量能好吗？自己生产的东西质量就一定好吗？不一定，我如果有100个工厂，聘用100个厂长，不一定做得好，要做好靠什么？靠数据：一头是277个供应商，另一头是2400万用户，还有一个云中央品控中心。具像来讲，每个消费者在网上的评价以及微博等渠道的投诉反馈，系统都会自动抓取，追溯到是哪一家供应商生产的，哪一个环节出错了，我们自己检测出来的数据也会进入这个系统。 通过这个系统，消费者扫码能够了解到产品原材料产地、入库时间、原材料质检报告、运输到三只松鼠分装工厂的具体车辆、检测中心的工作人员，客服聊天记录等30多个信息点。 以前商家要自创品牌，活得很累，还被渠道商压迫。到我们这只要做一件事情，把产品做好，交给我们变现。它给别人供货（周期是）60-90天，在我们这30天，我还给它做供应链金融。现在看着我们辛苦点，但问题是好的供应商都到我这来了。 我们还有一个产品研发平台，277个供应商，每家贡献两到三个研发人员在这个平台，全国15所院校的教授也都在这个平台，研发人员实际超过1200人。一是他们会选品，二是消费者会提出很多需求，这些需求会变成项目放在平台，哪些研发人员专长干这个，让他来干，干成了我们就申请专利，食品产业研究院成立4年我们申请了188项专利。 三只松鼠现在做品类扩张一定是找空档品类，那些世界一级企业做的东西，我们是不碰的，我觉得打不过它。战争就是数学关系，你会发现我们的产品都是线下常温产品，比如猪肉脯，茶叶。互联网刚好解决常温问题，100个常温产品累积起来，就是一个大企业。 平台上不止我们企业一个，消费者在生态圈里，政府在，我们的股东、合作伙伴也在。在你能够影响到的地方创造一个新的土壤出来，这才是正确的壁垒。 产品与服务是关键 所谓的用户体验都是锦上添花的。我们对用户体验的理解有三层：一是（优质产品能让）用户需求被满足；二是在沟通、物流等方面更容易获得；第三才是愉悦感。很多人看到我们是第三个层面，看不到第一、第二个。 我们这么大的规模，（产品）肯定比二线品牌的供应商好吧，但很多人不愿意这么想。很多媒体写作的目的是让那些投机取巧的人看的，所以导致我不出去讲话了，一讲就被人家说，我们营销做得好，好像我们产品很烂。产品是一个绝对的基础。 过去（提升）用户体验（的做法）是，在包裹里附带一些小玩意带来一种愉悦感，这个效果没有以前好了。就像你天天吃蔬菜，给你一天肉吃，你觉得很好，天天吃肉，你也腻了。 三只松鼠就是一个好IP 用户体验创新的潮流已经过去了。今年我们提了娱乐化战略：IP内容垂直，产业经营立体，最终目标是将三只松鼠打造成一个真正的人格化的活品牌。 我们找了原迪斯尼编剧以及中美韩团队，打算拍三只松鼠的同名动画大片，年底就会上映。好的名字很重要，我都不用植入，片名就叫《三只松鼠》，里面就在做坚果，故事就是广告，广告就是故事，最好的营销是看不出是在营销。 动画片出来后，很多的场景会到我们线下体验店里，店员穿上角色的衣服就是活生生的cosplay。用户可以坐这儿喝，坐这儿聊，坐这儿吃，买不买无所谓，甚至我们还会限购：线下是把内容和品牌联系的深度打透，我们本质希望他到网上买。 以前我讲过一句话，我们的理念是产品做100分，情感做150分，这只是一个过渡阶段。网红和二次元的崛起，反映了中国人在情感上的、精神上的需求没有被满足，但现在大家谈的内容营销很空洞，真正的内容营销，要做深度而不是广度。 三只松鼠以后做什么？做一米宽，1000米深的事情。比如说我们会做动漫，会做动漫周边等等，但我的主业永远的卖零食，我的副业只要不亏钱就行。 我一辈子只会做食品赚钱，别人也不要骂我搞多元化，这些副业只要不亏钱就可以，人家做餐饮毛利50%，我毛利30%，你还好意思骂我吗？ 我们做很多副业的出发点是完善主业，但这个副业很可能一不小心就把人家主业干掉了。比如说奶茶店，那点效益我们是看不上的，但这些小利聚合在一起也不小。 |
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来自： 舒泉welllhead > 《投融资》
