2016年5月27日三茅人力资源网每日打卡奖励，免费交流
现有管理人员和核心人才因故离职，怎么办？企业能
不能马上有后备人才或接班人补上？这是企业老板和
HR都必须要深入思考的问题。因此，企业要稳定持
续的长久发展，离不开后备人才培养与人才梯队建设。
那么，人才梯队建设该怎么做？人才盘点、选拔、培养、
考核与激励、管理与改善等各节点具体操作要领和方
式方法又是怎样的？
后备人才培养
与人才梯队建设
www.hrloo.comHR每日课程
每日课程-《后备人才培养与人才梯队建设》
每日课程-第五课《自身企业人才建设问题诊断与改善》
通过前几天的讨论学习，相信大家对人才梯队
建设有了更清晰的认识和理解，对照自身所在企业
的人才建设现状，结合他人的成功经验，你是否有
所触动呢？一起来思考解决吧，请问：1、目前你
公司的人才梯队建设存在哪些问题？2、具体你会
怎么来改善或优化？请详细分享你的解决方案
自身企业人才
建设问题诊断
与改善
主题描述
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人才梯队建设方面的现状
公
司虽然重视人才梯队建设，但是依旧会存在一些问题，下面我来简
单说一下公司目前在人才梯队建设方面的现状：
一、重视“部分岗位”
这里说的部分岗位是指：生产、供应、销售。因为公司是生产制造业，
所以企业十分重视这3个部门，这是公司的经营之本，这本是没有错的，但
是在总经理人才选拔上，要求必须是在这3个部门轮岗过的才有竞聘资格，
那就是把其他部门的员工给一棒子打死了，即使说以后有轮岗的机会也比原
本是产、供、销岗位上的人要多费一些时间了。
二、总经理讲“江湖义气”
总经理有些背景，听说是董事长的同乡，总经理做事很喜欢感情用事，
对于那些讨好他的人他会十分重视，有的时候在员工晋升加薪时会找到我，
让我重点照顾下他的“亲信”，有点任人唯亲。
三、有时候过于严苛
公司制度规定：公司不录用二次进厂者。前段时间，公司工程科的科长
因为被人举报，集团总部总经办查实后作开除处理，决策来的很突然，作为
hr部门得立刻招聘一个科长级的员工到岗，这时候我想起其他分公司有一位
工程科科长，当时因为家里母亲病重，而公司又不给长假，于是辞职了。而
现在他母亲已经去世，他自己目前也正处于找工作的状态，他原本在离职前
在公司表现不错，属于“声名远播”的那种，所以说我作为另外子分公司的
hr部门也有所耳闻，所以当时我觉得这个现成的不错，既可以免去适应学习
的过程，又是个值得信赖的员工。于是向总部招聘部咨询了此事，结果当时
总部的人便说：你不知道公司规章制度明确规定了二次进厂者不允录用。以
此来拒绝我。
以上便是我认为公司在人才梯队建设出现的一些问题，有些问题虽然我
可以直接去解决，但有些问题因为个人能力有限加上一些客观因素，所以也
只能处于心中想想的一个阶段。
文/瓷都之子庄震环
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下面我来说一下以上问题的解决之道。
一、360行，行行出状元。
虽然说生产制造业，产、供、销重要，但是没有其他支持性部门的存
在，这3个部门能独立运转吗？没有人力资源部门及时招聘合适和足够的人
才到岗，这3个部门能运转吗？没有财务部门对于各项费用监督，老板能对
这3部门放心吗？所以说：公司的各个部门是相辅相成的，都应该重视，在
人才选拔上应该做到平等才是。
二、晓之以情动之以理。
总经理讲“哥儿们”义气，可愁苦了hr部门，因为国无法不立，公司也
是同样的道理，公司的“法”就是规章制度。而我也是属于一个比较有原则
的人，我个人觉得在人才晋升上就要按照公司的相关制度来执行，讲人情的
话对一部分人好，那么就亏待了另一部分人。所以我会跟总经理及时的沟
通，跟他说清楚不按公司规章制度来危害颇多，提醒他别因私而废公。后来
总经理跟我开玩笑说：你就好比唐太宗身边的魏征，虽然经常不给我面子，
让我心里气的不行，但是转念想想其实你这是为公司发展着想。
三、制度是死的，人是活的。
公司有“不允许二次进厂”的制度是不错，但是不能一棒子打死所有
人，公司当时制定这条制度主要是考虑到员工忠诚度的问题，而我上面提到
的这位工程科科长当时是因为尽孝道而离职，在个人忠诚度上其实是没有问
题，为何不可用，所以这种时候应该酌情考虑才是。
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教养有道、鼓励以方、任使得法
结
合企业实际情况，目前企业人才梯队建设主要存在以下问题：
1、人才储备不足以支撑企业发展。
尽管企业一直十分重视人才的引进、储备与培养，但企业处于快速发展
期，“德当其位，能当其官，禄当其功”的优秀人才整体上仍捉襟见肘。尤
其是集团实施多元化发展战略，行业跨度大，一些跨行业的专业人才并不能
实现内部的流转与通用。许多新涉猎的产业，人才需求强烈而人才支撑不
足，梯队建设跟不上，呈现一定程度的人才断层。
解决这一问题，恐怕更多的还需要从“开源”上寻找突破口。一方面要
加大人员招聘引进的力度，把握好外部招聘与内部培养的平衡；另一方面，
在人才储备、培养过程中，需要以更大的智慧、更加丰富有效的非常规手段
“不拘一格降人才”，进一步发现内部员工的培养价值。
2、内部人才结构失衡。
我们倡导从内部员工中选拔培养职业经理人，但企业人才培养的选材空
间有限，造成了内部人才结构的失衡。在结构上，某些人才储备过剩，而另
一些岗位上出现人才稀缺。由此带来的问题是存在大量的人员兼职，一人多
岗，影响了员工的职业发展与绩效。
改善方案在于进行适当“分流”。充分发挥企业内部制度和人力资源政
策的导向作用，从新入职的员工当中选拔好苗子，向稀缺岗位进行引导。例
如，前段时间企业20周年庆，公司从稀缺岗位储备人员中组织评选了20位
“明日之星”，以期引导更多的员工关注这些在企业未来发展中稀缺的关键
岗位，并为之不懈努力。
3、员工性格养成不足。
由于企业文化相对比较温和，员工的内部竞争仍不够激烈，狼性不足。
内部表现为管理习惯于妥协，外部表现为侵略性不够，抢占市场与资源的动
力不足。
这或许并不是企业人才建设的本身的问题，更为重要的是进行企业文化
的重塑与再造，注入强势文化的基因，并在企业人才培养过程中不断予以宣
导、贯彻、强化。同时，在人才培养过程中，变选马、育马为赛马，在强化
文/月夜捕手
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竞争机制中培养人才。
4、业绩压力与人才培养矛盾突出。
工作业绩与人才培养，在某种程度上反映的是当下业绩与未来发展之间
的冲突。工作业绩的压力，要求员工满负荷运转的前提下，一定程度上挤压
了管理者对人才培养的意愿强度、精力投入。
必须对岗位职责、人员配置、管理流程和绩效指标的设置进行重估，通
过管理优化，化解业绩与育人之间的紧张关系，让管理者愿意并且可能投入
更大的精力参与后备人才培养。
5、人才建设协同效应尚待优化。
“不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时”。人才建设真
的是一个系统性工程。人才建设的协同包括两个方面：第一是人才梯队建设
与人力资源规划、工作设计、人员招聘、绩效管理、培训等模块的相互衔接
协同；第二是在人才建设过程中，各实施主体如HR、用人部门、公司高管甚
至员工本人之间的协同。
这需要我们进一步梳理内部管理流程，通过制度化的方式，将人才建设
与企业其他管理工作一同纳入企业日常管理当中，调动一切合理资源，发挥
整体协同的优势。
“教养有道，则天无枉生之才；鼓励以方，则野无抑郁之士；任使得
法，则朝无幸进之徒”，这是企业人才建设的理想状态。老板一直强调，完
成本职工作是作为企业员工的基本要求，带好队伍培养人才是管理者最大的
成功。
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存在问题和改善之道
公
司在人才队伍建设方面做得比较完善，目前的员工队伍年龄分布平
均、学历结构层次较高、岗位分布合理。公司各项管理措施基本到
位、培训机制比较完善、晋升渠道相对畅通，但仍有可以提升的方
面。还是存在员工成长速度仍然较慢的问题，对此我考虑可以从以下几个角
度谈一谈存在问题和改善之道：
1、对于员工职业生涯规划关注程度不够。
现象：员工入职初期职业生涯规划做的不好。这里既包括员工重视程度
不够的原因也包括HR从业人员忙于俗务琐事造成。
改善方案：完善员工素质档案和职业生涯发展规划。员工素质档案应包
括员工基础资料、职业生涯发展目标、历年培训记录、绩效考核成绩、个人
提升目标及达成结果评价。用管理手段和措施督促员工自学、自强、自律。
2、企业在人员、岗位调整时考虑因素主要是站在企业角度。
现象：由于企业发展需要和临时突发事件，所造成的岗位调整，往往站
在企业角度较多，对于员工的发展考虑不够全面。
改善方案：虽然企业要从工作角度出发做出上述行为是无可非议的，但
是作为HR一定要未雨绸缪合理规划好人才配置、岗位布局、后备人才的甄选
与培养同时在调整过程中充分将员工发展的需要与企业工作的需要有机结
合，形成共赢的局面。
3、轮岗培养机制不够系统
现象：目前轮岗主要问题体现在：以企业临时性调整为主导、被动调整
居多，缺乏未雨绸缪的全局规划。
改善方案：要建立长远的规划，实现骨干员工接触到企业的全部工作节
点。首先要取得领导的支持，根据公司的战略规划，从长远发展角度，向
高层分析与灌输轮岗培养机制的利大于弊，虽然会使眼下的工作暂时受到
影响，利在于：1、有利于骨干员工成长，轮岗的干部必定是骨干，通过轮
岗能够使其接触更多的工作，向全面复合型人才方向发展；2、能够促进部
门后备干部队伍的成长；3、通过企业整体人才队伍素质的上升促进整体工
作。
4、企业长远目标制定后的措施不到位
现象：公司三年前就已经制定了企业的发展愿景和五年发展计划，但在
文/东生
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执行上不到位，影响到了人才梯队建设。
改善方案：这里实际上两个方面的的工作，一是根据企业的需要及实际
情况，将远期目标分解到每一年度成为年度目标，同时还可以适当的进行调
整，使之适应企业发展的要求；第二就是执行力的问题了，在此不过多叙
述，要从动员宣传、培训教育（对培养者及被培养者分别培训教育）、制度
约束、适时奖励等几方面同步提升企业管理人员的执行力！
5、员工晋升管理有进一步提升的空间。
现象：职务晋升之后的后续考核，过于注重激励，对约束方面具体措施
较少，不利于人才梯队建设！
改善方案：从健全制度开始，重点要落在执行到位上。企业往往是制度
一大堆、执行不严肃，人情因素大于制度约束，因此要严格各项管理措施的
落实，在做好员工职位晋升的同时还要落实淘汰机制，形成“鲶鱼效应”，
使员工更加注重自身的提升对个人发展的影响。
6、完善过程情感管理。
现象：这块目前做得很不错了，但是觉得还需要继续完善。例如关注程
度不够，导致执行力跟不上。
改善方案：人力资源所做的一切工作最终的落脚点都在人上，因此做好
人的思想工作尤为重要，要不怎么倡导hr都要学点心理学呢，因此在日常
工作中我们还要做好“感情管理”。A、建立双向反馈机制，穿插在整个过
程：选拔过程，不公平反馈、异议反馈；培训过程，培训过程、效果反馈；
激励机制中的绩效考核结果反馈。）B、过程动态跟踪：学习态度、思想状
况、工作愿望、生活状态等；C、处理机制：反馈与跟踪之后要有处理，不
要流于形式，否则会形成恶性循环，执行力下滑。
学无止境。管理也是一个不断进步的学科，我们HR做为企业管理在重要
组成部分要做的工作还很多，必须要通过加强自身的学习做起，提高自身的
知识水平和实践能力，在企业中发挥出更大的作业。
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人才梯队建设与公司同步发展
本
公司是一家成立于92年，以房地产开发为主体的企业，经历了21年
漫长的发展时期，从最初的艰难创业期，早已逐渐步入了稳定多元
化和跨区域发展阶段，从最初的“一将难求”对人才渴求阶段，到
今天的如何建设、管理企业日益发展状大的人才队伍阶段，特别是房产开发
人员结构拥有行业特殊的固定形态，加上公司的经营体制问题，自然在公司
人员的选用上出现一些异于操作规则，伴随着公司的同步发展，在人才梯队
建设上有待加强和完善。
1．目前你公司的人才梯队建设存在哪些问题？
1）公司元老级人员的管理。本公司是一家早期做房地产开发的私营企
业，公司现在有不少高层都是当初随着老板一起打天下至今，管理上有难
度，对公司未来发展建设人才梯队上，这部分人员难以撼动。
2）公司即然是私企，在人员管理上，特别是公司一些敏感职位上，多
少还是存在着难以渗透的管理现象。
3）公司的人才晋升管理机制上，还是存在着一些的不完善。
4）公司的薪酬管理上，特别是部分人的薪酬管理上还是存在着些许公
平性。
5）公司的绩效考核体系上，因为公司体制的特殊性，也是存在着公
平、公正性。
6）公司在人才引进或招聘也出现个别偏差，存在着一些特例现象。
2．具体你会怎么来改善或优化？请详细分享你的解决方案
1）公司元老级人员。如何对待元老级人员，特别是为公司的发展立下
汗马功劳中高管们，怎么做才是正确的，即不能损害公司发展的长远利益，
也不能降低对元老们经济利益和伤害他们对公司的感情：一是工作能力、潜
力特别是体力都保持一致的，放到公司子公司或开发与他相匹配的项目让他
发挥；二是元老级人员心理如果有大展宏图之意，不防助其一臂之力完成梦
想；三是元老级不愿改变、不愿努力，又不做出任何伤害公司之事，提议老
板不妨与他协商，给一笔他认可的费用作补偿。四是元老级管理者因公司现
有发展，感觉自己能力不足，又期待继续为公司承担更大责任者，除了增强
元老级人员的相关知识、技能、见识的培训和考察学习外，不妨给其追加些
股份再就吸收到董事会、顾问团……为公司未来发展的人才梯队搭建和后备
文/学习旅途
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人才的优化打出一条通道，不过这一切得老板想通、同意才行，我只能在这
里纸上谈兵了。
2）公司敏感职位上管理者。作为一个私企，老板肯定不能每天在公司
呆着，要想了我公司的各种情况，凭他一已之力是很难达到，即然没有长着
和二郞神一样的那只天眼，只能安排一些心腹帮他看着、通风报信了。这类
人员即是老板心腹，管理上约束力必然受到挑战，针对公司一些关健或职能
职位，假如将他放在一个较为宽松的部门或中层部门，特殊的些许人不妨担
任公司顾问、助理等，老板即做到了及时了解公司动态，又能保证公司在管
理上的整体推进和实际。
3）公司人才晋升管理机制改进。公司既然设立了人才晋升管理机制，
不管是内部晋升、公司竞聘、外聘，还是空降人员都应该遵从公司晋升管理
机制，做好人员的职业测试，知识、技能、业绩、业务方面的考核，晋升人
员的学历、年龄、性别、从业经验都必须符合公司岗位要求，同时要做好人
员背景调查，更应该做好试用期的考核，只有这样才能让每个进入公司的人
员感觉到平等、公平、珍惜这份工作，而不会出现靠着某些特权享受，给公
司其它人员造成不公平或其他人员晋升无望的感受。
4）人员薪酬管理设定。对于部分人员的薪酬管理，应当执行公司薪酬
管理制度，额外的部门可以放在绩效考核标准中、公司贡献奖或年中、年终
奖励中，以免出现相同岗位或级别薪酬差距的异议。
5）绩效考核体系执行力。公司在绩效考核中能严格贯彻执行到位，做
到考核面前人人平等地，根据项目投资收益、回报率考核，工程进程、工程
质量、工程材料、预期销售、资金进度等等做到阶段性考核，工作预算、工
程决算的核准核算，工程款的拨放……而不是存在考核的片面性，如果因为
一些事件或进程的特殊，公司可以针对性的讨论处理或通过年终奖励上作出
安排。这样，也不失考核的公平性，对公司人才梯队建设也有帮助。
6）公司人才引进或招聘偏差。相信群内的储位卡卡HR们也许碰到过，
不少正是公司所需要的优秀人才因为公司社会影响力、企业形象或老板的个
人魅力而选择了公司，工作一段时间内，如何也容纳不进团队或部门之间，
最后就有了所谓的“投奔老板，离开主管”的现象存在。只有对用人部门严
把人员流失率考核关，做到真正的用好人才、管好人才、育好人才，达到实
现核心人才的“三好策略”。
企业人才建设诊断，相信作为公司一名HR们，多多少少结合工作中出现
这样，那样的问题，基本上都能找出原因，但是作为一名中层管理者来说，
HR们在企业中也慢慢的逐渐呈现重要性，可是，在以公司经营的营收收益为
主体中，所折射中的份量还是展现出分量比例。要想真正实现企业人才建
设，还得要向上而下和自下而上的结合，符合并遵循企业职场人才建设的生
存法则。
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以自身角度努力想办法解决
公
司人才建设可谓是问题不少，需要改善、优化、建章立制的地方也
较多，有的地方甚至无章可循，按照轻重缓急及重要性，我简单
“露丑”如下：
1、完善人才建设管理制度。
从时间性来看，人才可分为目前人才、未来人才两种；按对他们进行管
理又可分为人才选拔、测评、考核、进退机制等；按照人才重要性可分为核
心人才、一般人才；按岗位性质又可分为技术人才、管理人才、业务人才、
操作人才等；按人才等级又可分为初级人才、中级人才、高级人才等。除此
以外，各位还有其他分类法。不同类别的人才，其管理方法、测评技巧也会
有所侧重，这些都需要公司制定并完善相应的管理制度，设计操作方便快捷
的大量表单。当然，这些工作，不是一天二天能够做到完善的，需要不断修
改、补充，需要在实践工作中得到检验后完善，日积月累、聚沙成塔，能够
拥有一套完备的具有公司特色的人才建设体系管理制度该是多么有成就感的
事。
2、制定的过程就是宣贯的过程。
制度的制定我一直反对从上到下、闭门造车，制度如果得不到落地和实
施，得不到各执行部门和人员的配合，是很难得到实施的。我比较喜欢，由
主导部门先抛出制度的初稿，然后分发给各部门相关人同查阅并提出实事求
是的意见，经过反复的讨论、修改才可以定一个大家都比较认可的二稿，然
后呈各级领导审批，如果领导有其他意见，并阐明相关部门和人员对此的看
法，如果领导坚持，就按照领导的意见办。最终领导批准的制度给予正式行
文和公布、试行，在一个月左右的试行过程中收集更多的反馈意见，然后讨
论再修改，最终形成正式版本，颁发予以正式实施。通过如此制定流程后的
制度，在实施过程中，其可执行性应该是比较高的，至少是比较适合目前公
司及各部门实际要求。在这方面，我们的人才队伍建设也是需要改善的。
3、人才梯队岗位清晰度不够。
并不是所有岗位都需要建设人才梯队，我认为，只有那些与公司经营、
业务相关性、重要性比较突出的岗位才会进行人才梯队建设，这需要组织公
司内部专家组共同确定，并进行公示，接受全体员工的监督和评价，必要时
文/秉骏哥李志勇
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吸取合理的意见，每年还需根据公司经营发展实际情况变化而对人才梯队建
设的岗位进行修正、调整，而不是由领导想当然或者根据目前在岗员工与自
己的“亲疏”关系来确定，或者干脆全部都设置人才梯队，或者干脆一个岗
位都不设置，类似走极端及凭感觉的做法，都是不负责或不科学也不能长久
的行为。这些不合理的现象，我们公司或多或少在一定程度上存在着。
4、人才发展通道不够通畅。
在公司里，普工每年有1次以上横向及纵向转岗或晋升的机会，其他人
员发展晋升通道理论上不够明朗，在执行过程中更不太通畅，也没有坚持公
开、公平、公正的原则，一定程度上存在着“亲者更亲”的情况，也存在着
暗地涨薪、不按流程晋升的现象，且既不做公示也不做解释，让不少员工心
生埋怨。这需要在今后的工作中，相关领导严格按制度和流程办事，不要让
“制度和流程第一破坏者就是领导”这句话成为现实和习惯。
我曾经说过，问题出现了，应当坚持“内向型思维”，也就是“每个问
题都与我有关”，都应该“站在自身角度努力想办法尽快解决”，问题暴露
出来越多，解决起来越麻烦、越找不到方向，所以，自暴人才梯队建设的
“家丑”到此为止，还是来借鉴一下大家的妙招吧。
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