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??万科成本采购的3大阶段36个要点全

2016-06-06  001yxh


 成本管理的定位

成本概念,在经济学、管理学、会计学、工程造价等领域

各不同……

房地产项目的成本:

从投资者(房地产)角度,为了获得投资项目的预期效益,是指建设项目的预期开支或实际开支的全部固定资产投资费用,或指对项目进行策划、决策、实施、竣工验收等所有作业环节的全部支出费用的叠加。


营业利润=销售收入-销售成本-销售税金及附加+其他业务利润-管理费用-财务费用-营业费用   

成本管理中心是工程造价专业业务部门,更是综合管理部门…

全员成本意识的推动者;

公司经营计划的支持、保证者;

贯穿项目始终,规范所有相关部门工作的隐形管理者;

项目成本部总体控制的组织者和最终成效的责任者…

成本管理的最高境界

科技专业组织行为艺术

泰罗:管理是门理性的科学方法。因此,成本是理性科学管理追求的最重要的管理目标之一,产品成本降低是实行科学管理的成效。


成本管理将突出作用于--运营管理、综合管理;

参与、支持公司经营,保证经营目标的实现为首要任务。

成本管理人员的综合资质要求

卡内基:“人是企业管理中最重要,也是决定性的要素”。

复合型人才

知识结构:

熟悉房地产开发业务、流程,通晓:

工程造价、设计、工程、财务、经济、法律 等多方面知识。

战略思维

从公司整体利益出发,从长远利益出发,注重基本问题和系统问题。成本管理是项目运营管理的重要组成部分,是房地产企业的核心竞争力之一;

(彼得.德鲁克:一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。)

成本管理,根据公司经营目标和客户价值等进行项目成本规划(筹划)。

成本管理人员的综合资质要求

灵活而要有原则,但原则决不能灵活;

敢于说不;

“制度是死的,人是活的”—不违反原则的前提下走出办公室;

 良好、有效的沟通少不了—各部门、供应商;

 走出去,请进来—竞争对手、兄弟公司交流;

勇于创新;

打破常规,质疑一切

遵守公司规章制度;

真实反馈,不唯眼前利益,

报喜更要报忧;

德才兼备,

以德为先;

廉洁奉公,以组织利益为出发点;

持续学习,富有理想;

真实反馈,不唯眼前利益;

成本管理的宗旨

以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力,并形成行业成本竞争优势,以稳健的成本管理支持地产经营的快速发展。

意义   

 强调产品竞争力前提下,成本的经济合理性;    

强调行业优势。

创立成本优势      

——成本管理优势

——创新技术优势   

——规模经济优势

意义

建立和发挥现代化成本管理优势,向管理要效益;

应用新技术、新材料、新工艺,提高劳动生产率,降低成本;

从企业的规模效益取得成本竞争优势。


成本管理的必要性


土地招标等项目成本--目前市况--利润情况


工程量清单招标

现代成本管理发展动向

成本管理主要战术方法


设计阶段成本管理原则

客户价值为核心

选择客户认可价值与支付代价差值最大的方案与部品;结合成本收益,综合考虑新产品、新技术的应用,从中长期看不降低选择常规产品和技术时的项目利润率。

方案优化: 

各阶段设计和单项设计中,都应持续地开展方案优化;同 时还要考虑物业维护成本、客户使用成本;兼顾长期利益和短期利益的平衡。

动态测算、及时反馈:

设计各阶段及时准确测算成本,根据项目成本水平调整设计以满足公司的经营要求。

设计单位配合:

作好与设计单位沟通工作,取得设计单位在成本控制方面的配合,在设计合同中明确提出成本控制的工作配合和技术经济指标要求,考虑设置奖惩措施。


成本管理总结

树立全要素的成本管理观;  

动态、精细化的成本管理,并将其重心前置;

以专业创造股东价值与客户价值。

完善采购管理体系的具体行动

招标采购原则透明公正原则:招标过程必须有充分的透明度,各部门积极配合、全面沟通、信息共享,所有招标决策应在招标机构内集体公开决策,杜绝暗箱操作。

充分竞争、择优中标原则:

每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标,公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争,保证招标具有充分的竞争性,公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。

廉洁奉公原则:

所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁,不得利用职务、职权之变谋求私利,任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。维护信誉原则:选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正,树立并维护司良好的招标信誉和形象。

保密原则:

各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向,都是公司的重要机密,不得泄露或作不当承诺;公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密,互不串讲。

可追溯原则:

项目的招标资料,包括:招标文件、投标文件、供方考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等;须及时收集、整理、归档、保管。

网上招标原则:

除涉及政府垄断项目,如:供电、供水、供气、有线电视等,以及10万元以下的工程外,所有招标在网上进行,所有合同必须在PDC网站上传备份。对于特殊原因不能上网招标的,如:土石方工程、护壁(坡)工程,需向集团工程及采购管理部提前申报不能上网招标的具体项目及原因。批准后须在合同上传时将所有招、投标文件上传至网站。

分公司招标领导小组:

招标工作的决策机构,对定标起集体决策的作用。

小组成员至少包括:

总经理、工程及成本分管领导、成本部经理、工程部经理(或采购部经理)、

项目经理部经理(设计管理部经理)等。招标领导小组可对招标项目按额度授权总监或部门经理确定。

采购负责部门主要职能:

投标单位资质预审,建立及维护合格供方名录,编制项目招标计划、编制招标文件,组织发标、接标、开标,组织评审技术标,主持技术部分的谈判,控制招标工作进度,负责招标资料的收集、整理、归档、保存,组织安排全过程的招标小组会务。每次招标必须确定一名经办人,与投标方的任何联系均需通过当次招标经办人。

成本管理部主要职能:

编制招标文件的经济部分,参与接标、开标,主持评审经济标,主持经济部分的谈判。

项目经理部主要职能:

提出详细的招标要求,如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求,全过程参与招标工作。设计管理部主要职能:在装修类、园林类等工程招标前进行设计交底,介绍设计理念、重点和难点;提供图纸、方案,产品定样,并对投标产品的外观效果进行评价。

招标文件

招标文件由采购负责部门组织成本部、项目经理部及法律人员共同起草。对于使用频率较高的某类招标文件,采购负责部门应组织相关人员编制“ 标准招标文件”或“示范招标文件”。


施工招标文件分正文和附件两部分。正文包括:招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等;附件包括:技术标编制要求、经济标编制要求、工程量清单报价表、甲控材料表(含甲供、甲指乙供)、施工图、拟签的合同文本。


招标文件应完整、系统,全文表述准确,对于涉及双方利益的经济条款,应在招标文件中表述清晰,避免事后发生纠纷。


公司在开展招标工作时,应已对拟招标项目的市场价格、主流供应商或生产加工工艺等有清晰的了解。施工类招标应根据工程量清单、当地预算定额和通行的取费标准、市场行情编制评标参考价,应力求准确、全面,不得漏项。

各类工程招标均不设立非公开性质的标底。如公司对拟招标


项目之造价市场行情比较熟悉,可设立参考总价、参考单价和取费等级、下浮点数之类的公开性标底;公开性标底应包含在招标文件中,为每一个投标者知晓。

属于新技术、新工艺或对市场行情不了解的工程,则不应设置公开标底,免起误导作用,此时应多邀请投标单位参与投标,主要依靠竞争获取合理低价。招标文件中,应要求投标单位及时回标,并将技术标、经济标分开封装,以方便我方评标。


总包工程经批准不采用工程量清单总价包干招标的项目,须在招标文件和合同中明确计费依据,并规定在施工单位收到完备施工图后60个日历天内,甲乙双方完成施工图预算的编制及核对工作,并就确定后的总价签署补充协议。投标单位的选择直接影响到招标工作的质量招标单位应深入了解市场,包括能承接该招标工程的队伍数量、市场价格、供求现状,以及拟选入围单位的技术实力、管理水平、资信状况、历史工程,结合我方的工程管理水平、招标工程项目的特点,选择入围投标单位;对于材料设备供应商,应重点了解其生产工艺及原料来源等情况。

各项招标采用邀请招标的方式,至少有3家投标单位参与竞标。多标段同时发标时,一个标段不得少于3家投标单位,同一单位不得参加2个以上的标段投标,总体中标率不得高于50%。参与投标的单位是通过资质审查或在“合格供方名录”选择的单位。该工作由采购负责部门主持,公司内所有职员均可以推荐队伍,推荐人在《供方考察结果审批表》中填写推荐说明,通过资质审查后参与投标,入围投标单位的最终选择由招标小组集体确定。


为规避推荐风险,推荐人回避与推荐单位的相关业务决策。选择入围投标单位应注意保证其间有充分的竞争,避免相互之间有关联关系、十分熟悉的同类供方参加同一项工程的竞标。总包工程招标必须保证每年有至少两个新入围的投标单位,或每次有至少一个新入围的投标单位参与;分包工程力求每次招标均有新入围的投标单位参与。

供方名录中删除,并列入《不合格供方名录》。

公司优先选择具有良好合作记录的合格供应商参加投标,合作记录评价包括:工程质量(供货质量)、现场管理、经济结算、历次投标记录等;在公司投标记录中,经常投出最高价或接近最高价的队伍,一般情况下,不再选择其入围投标;反之,经常投出最低价或次低价的队伍,应优先选择其作为入围投标单位。

各地公司应建立本公司的《合格供方名录》、《不合格供方名录》,

对供方实行分级管理制度,级别高的合格供方在同等条件下享有优先中标权。

对未列入“合格供方名录”中的新单位,应由采购负责部门组织招标相关部门考察,考察人员不得少于两人(且分属不同部门),考察结束后填写《供方考察结果审批表》,经公司招标领导小组审查合格后列入“合格供方名录”。

合格供方应符合以下要求:证照齐全、守法经营、管理规范;技术力量和资金实力雄厚,满足相应投标工程的需求;重合同、守信用,信誉良好;近三年无重大质量、安全事故;近三年与万科无诉讼,无舞弊、贿赂、串标等行为。采购负责部门应组织相关部门定期对合格供方资格进行评审,评审依据包括履约情况、合作情况、技术能力和经济能力变化状况等,对不合适的供方应及时从合格供方名录中删除,并列入《不合格供方名录》。

发标及招标答疑

招标文件的发放由采购负责部门招标经办人直接发放给投标单位。为保证投标单位履行其投标承诺,公司宜收取一定的投标保证金。


招标答疑会由采购负责部门组织,成本管理部、项目经理部或设计管理部参加;应注意把招标工程概况、技术要求、报价要求、及招标中的非常规做法向所有投标方进行交底,避免理解差异,使投标在回标分析时更具可比性。


招标答疑会上还需对集团的价值观及工程中相应的风险(如客户索赔)等事项进行培训交底,引导和培养投标单位合理报价,避免事后引起不必要的争端。


招标答疑要做好记录工作,整理好作为招标文件的附件发给所有投标单位,包括投标期间招标方认为需要回答的投标方的其它疑问。


如有必要组织现场踏勘的,由采购负责部门统一安排,项目经理部负责现场组织、回答施工单位现场提出的疑问,并将书面记录统一发送至采购负责部门。

开标

投标单位应在招标文件规定的日期之前将投标文件送交采购负责部门,不按时回标视为废标,接标人应予以记录。


开标时采购负责部门、成本管理部两人以上现场拆封,并由参加开标的全体人

员在投标文件的主要经济条款页签字确认。通过互联网投标的,在设定的开标时间自动开标,不需见证及签字。


评标评标时首先废除经校核后的最高报价标。


经济标由成本管理部负责评比分析,技术标由采购负责部门组织项目管理部、设计管理部等相关部门评比分析。

经济标评比和技术标评比应在统一实施方案的基础上进行。

技术要求高,或对配合、维修服务有


特殊要求的招标工程,宜采用两阶段评标法,先评技术标,技术标评比结果确定后再评经济标。


普通工程的技术标和经济标可同时评比。


在两阶段评标法中,如果技术标的评比结果对经济标评比产生影响,从而不能按照经济标评比顺序选择投标队伍的,应先行做出说明并经招标小组集体确认。


经济标评比中,应以总价对比为基础,同时比较主要项目单价和工程量调整情况,防止投标单位运用不平衡报价抬高后续变更成本。


采购负责部门应组织相关部门召开评标会议,综合分析经济标和技术表评比结果,最终形成综合分析报告,对意向中标单位达成一致意见或形成建设性意见。

评标举例

谈判举例

签约与后续工作在中标通知书规定的合同签订时间之内,采购负责部门会同成本管理部负责按照招标文件中的合同条件和中标单位的最后承诺与中标单位签订承包合同。


积极加强与当地招标办等政府有关部门的沟通,积极配合政府部门的工作,争取政府有关部门的支持。


在配合当地政府部门有关招标工作的同时,全面考虑各种不确定因素,注意规避各种风险,确保合同实际利益条款的有效执行。


具体情况参照《工程合同管理办法》执行。


资料管理及招标工作考核指标投标结束后,招标经办人做好项目招标资料(招标文件、投标文件、供方考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等)的收集、整理、归档工作。


采购负责部门必须按项目(分期)统计“工程量清单招标比例”及“最低价定标比例”,作为考核部门和公司招标工作的依据。


集团工程及采购管理部与集团成本中心将不定期检查集团所属各房地产公司的工程招标情况。


其他招标领导小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德,不得与投标单位私下接触,不得接受投标单位的财物或其他好处,不得透露有关评标的任何情况,否则,按公司有关制度进行处罚,触犯国家法律者移送检察机关。


在执行过程中,各公司可根据实际情况编写具体的操作细则,但需经集团工程及采购管理部与集团成本审算中心审核确认后方可实施。


在执行过程中,各公司若采用与本制度相冲突的合作方式,采购负责部门须事前将相关事宜报送集团工程及采购管理部与成本审算中心,经集团主管领导批准后方可实施。


总结提高

以精细化的招标采购管理,创造股东价值、客户价值;

恪守职业道德,阳光操作,摒弃个人利益;

全要素、全员招标采购管理,招标工作不只是招标采购部门的事,也是公司全体(包括各级负责人)的事;

全过程招标采购管理,并将招标采购管理重心前置;

与合作方联合发展、合作共赢 ,尽可能用成熟度高且合作过的优秀供应商,提高工作效率;

持续努力,形成集团供应链的行业比较优势,使招标采购成为地产的核心竞争力之一。

预结算管理廉洁奉公原则:

工程计价工作中,应始终以公司利益为最高利益,遵守法律法规,恪守职业道德,严禁主动索要或被动接受财物,如出现损公肥私性质的不正当计价行为,将按照有关规定给予处罚。

多级审核原则:

工程计价应建立起成本人员之间、部门之间等的编制及审核控制体系;工程计价

皆须经过多级审核,各级在审核过程中应认真仔细,有关手续资料的签字、盖章等务必齐全、有效,否则不得办理。

准确高效原则:

工程计价中的各项计算应准确、清晰、合规,具有很高的准确度,体现出较高的

专业水平;同时工程计价工作应保持较高的工作效率,做到及时帐清,以适应工程招标、成本核算、工期等多方面的要求。

可复查性原则:

工程计价工作的全过程应有详细、真实的记录及完善的资料管理制度,量价计算

过程、审批记录等文件、资料应具备完全的可复查性。

合理低价原则:

工程计价工作应以客观事实、工程合同等为依据,充分理解、灵活运用当地工程

造价管理规定,并利用市场竞争、甲方品牌资源等因素,处理好质量、工期与成本的关系,追求以合理较低价格确定工程造价。

方案优化原则:

工程计价中出现造价偏离常规经验值时,成本部应积极协同相关部门,进行设计

、施工措施、材料设备等方面的优化工作;

信息共享原则:

工程计价应考虑适应成本核算、成本分析等多方面的需求,并根据工作需要及时提供给设计管理部、工程管理部、项目经理部等部门;对于当地公司财务管理部、集团成本中心,除尚未公开的标底情况外,其他情况,如其需要,均应真实、透明、系统地提供所有信息资料。

便于结算原则:

招标文件、合同及工程预算计价过程中确定的价格确定方式、价差计算和调整方式、结算方式等计价方式及工程造价应充分考虑竣工结算的准确、便利和快捷,尽量减少争议。

合同清算原则:

所有合同在除质保、保修条款外履行完毕后,应就合同范围内所有经济事项进行全面结算,跨期、跨项合同结算可分步进行,但一个合同最终只能办理一份《竣工结算造价协议》。

房地产企业的设计变更及现场签证管理权力限制原则:

公司对设计变更及现场签证管理实行严格的权限规定,不在权限范围之内的签字一律无效,如对公司造成损失,追究越权签字人的责任。

时间限制原则:公司对设计变更及现场签证及其结算实行严格的时间限制,禁止事后补办。

一单一算原则:

一个设计变更及现场签证单应编制一份结算单,且对应一个工程合同。

一月一清原则:

每月10日前,发包单位、承包单位应就截止上月末已完工且手续完备的设计变更

及现场签证,核清造价并签字确认,交部门领导复核。

完工确认原则:

设计变更及现场签证完工后,发包方现场工程师和监理工程师必须在完工后5日

内签字确认,如属隐蔽工程,必须在其覆盖之前签字确认。

原件结算原则:

设计变更及现场签证的结算必须要有齐备的、有效的原件作为结算的依据。

多级审核原则:

设计变更及现场签证的造价结算至少要经过二级以上的审核。

 《万科成本采购的3大阶段36个要点全》分享完毕,希望大家也在项目开发过程中多关注这些关键点,让我们在逆势中取得更好的业绩


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