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连大老板都抢着学的好习惯

 yagi1 2016-06-12

10个好习惯,连大老板都抢着学!

 

美国各大企业老板之间广泛讨论一本小册子。前奇异总裁杰克威尔许、投资大师巴菲特都是它的读者。但是,你在各大书店都找不到…

在美国各大企业老板之间广泛讨论着一本名为《史瓦森谈管理》(Swanson’s Unwritten Rules of Management)的小册子。

前奇异总裁杰克?威尔许(Jack Welch)、投资大师华伦?巴菲特(Warren Buffett)、《从AA+》的作者吉姆?柯林斯(Jim Collins)都是它的读者。但是,你在各大书店或是亚马逊网络书店都找不到这本小册子。

史瓦森到底是何方神圣?他是美国高科技大厂、全球前3大军火制造商雷神(Raytheon;产品包括爱国者飞弹防御系统)的执行长。

自从2003年接任执行长的职务之后,比尔?史瓦森(Bill Swanson)便开始进行大规模的组织改造计划,如今雷神的营业额高达2百亿美元,营收与获利已连续6季成长。

过去,史瓦森习惯将平日的管理心得记录下来,之后制作成Powerpoint,与公司主管分享。去年,史瓦森将它印制成一本76页的活页小册子,分送给其他企业界的好朋友。

1. 你不可能擦亮一双球鞋。

就算你使用再好的鞋油,一双陈旧肮脏的球鞋也不会变成新的。每次当我看到同事的简报,版面设计得非常精美,却没有什么内容或重点时,我就礼貌的告诉他:「你不可能擦亮一双球鞋。」意思是他的简报内容非常空洞。

如果你试着要去擦亮球鞋,是非常危险的事。因为你是在说服别人相信这双球鞋拥有独特的价值,事实上它并没有。一旦顾客发现你名不副实,就会对组织造成很大的伤害。

2. 学习说:「我不知道。」

想必你遇过很多人明明什么不知道,却硬是要挤出一些话来。

「坦诚是金」。身为主管,你必须了解每个人都希望在你面前极力表现,让你留下深刻的印象。所以有时候我虽然知道答案,但还是会提出问题,藉此测试一个人的个性如何。

真正有自信的人知道自己的优势与弱点,不会刻意求表现。同样的,主管也不需要知道所有的事情,如果你真的不知道,就直接说不知道,然后去寻找答案。

3. 找出别人没有发现的事实。

多数人都知道如何改善眼前所能看到的结果,但是很少人能看出没有被揭露的部份。当人们看到一项产品设计或是问题,绝对可以找到方法不断的改进。

然而,有时候隐藏在表面之下的才是真正重要的。一个人的职务愈高,愈需要具备这种能力,可以看出别人所没有发现的事实。

4. 让人们感觉有必要去做某件事情。

任何你读过的内容最后只能记得三分之一,别人说过的话只能记得二分之一,但是你却可以百分之百记得自己的感觉。

当你告诉小孩不要去碰灯泡,他一定不从。只有真正用手碰到灯泡,他才知道有多烫。同样的,当你与员工沟通时,要让他们「感觉」自己必须要去做什么,而不是要求他们应该做什么。

5. 不要直接向上抱怨。

不论你对任何人有什么样的不满或抱怨,第一步要做的是私底下直接和这个人沟通,让他有机会说出自己的意见、找到解决的方法。而不是直接写信给主管抱怨,这是非常不专业的做法。

6. 如果没有人批评你,就代表你做得不够多。

当一个人接受新的职务时,最常见的情况就是避免做决策,因为害怕遭受批评。但是这么做的结果却可能引来另一种风险,时间拖得愈久,问题就愈严重、愈复杂。

1998年,我们公司历经史上规模最大的组织调整,关闭了三分之一的制造基地,裁减25%的人力。过去我们有5座飞弹制造厂,如今只有1座。我知道许多人因为这次的组织调整而受到伤害,但是当时如果不这么做,就没有今天的雷神。

7. 任何讯息一旦公开,就得假定下一秒钟全世界都会知道。

当人们向你保证一定会保守机密,事实一定相反。这是我的切身经验,当年我们为麻州安多弗的厂房屋顶重新铺上一层白膜,结果引来许多海鸥栖息,误以为这是海岸。后来员工做简报时,播放一张死去的海鸥的照片。没想到隔天地方报纸就登出这张照片,指控我们毒害海鸥,这根本不是事实。

我终于领悟到,任何人向你做简报,一定会向其他45个人泄露简报的内容,绝对不会帮你保守秘密。

8. 对你好、对服务生无礼的人不是好人。

当一个人因为对象的不同而表现出明显不同的态度时,只能说他是一位好演员,绝对不会是一位好的领导人。

领导最重要的原则就是一致性,不能反反覆覆、变化莫测。

9. 找到问题与解决方法之间最短的直线距离。

如果你发现组织开始花更多的时间在不必要的行政流程,而不是真正去解决问题,就必须简化流程。

1980年代,我们正在研发爱国者飞弹防御系统,当时雷达系统出了问题,开了无数次的会议、写了不知多少份的报告,问题还是没有解决。

最后我索性跑去制造厂,直接和负责焊接钢铁与电路的员工讨论,有效缩短了产品测试的时间。

10. 站在更高层思考问题。

1984年,我受到拔擢,负责领导7千人的飞弹设备小组。担任主管之后就必须学习授权,我的工作就是听取来自员工的想法或意见,然后做出决定。

过去我曾抱怨主管的决策,但是现在我知道,当时他们已经尽最大努力,依据有限的事实做出最好的决定。

当你遇到问题或是面临决策时,应该站在更高的位置去思考,就会有不同的想法。

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